沒有組織分工,，就無法實現(xiàn)專業(yè)化,；沒有組織還原,，就無法調(diào)和部門沖突。目前,，營銷職能型組織模式在實踐中已造成很多深層矛盾,，必須重新審核并實施變革,。

目前，國內(nèi)企業(yè)種種營銷組織模式的核心是營銷職能型,。典型的模式是營銷副總（或營銷總監(jiān)）下設(shè)市場部與銷售部,，其他只是根據(jù)管理重心不同進(jìn)行不同形式的調(diào)整與演變而已。鑒于這種模式在實踐中已造成許多深層矛盾,，筆者認(rèn)為,，到了該對其重新審核并創(chuàng)新的時候了。

營銷型組織模式分析

一,、結(jié)構(gòu)原理
以營銷職能為核心,，先依據(jù)市場與銷售兩大板塊成立部門，再在各部門內(nèi)進(jìn)行職能細(xì)化,，如廣告主管,、渠道主管等等，即以職能分類為主線貫穿始終,。其特征是：營銷副總（營銷總監(jiān)）負(fù)責(zé)整體指導(dǎo),、部門協(xié)調(diào),、資源調(diào)配和戰(zhàn)略決策,，但大部分工作是在兩個部門內(nèi)完成的。同時,，每個部門里的每個崗位都具備了相對獨立的“分析,、計劃到評估”的全線管理作業(yè)功能。這種模式最大優(yōu)點是：易于分類管理,。

二,、弊端分析
在實際運(yùn)作中，這種模式的弊端已日益凸顯,。
1．環(huán)節(jié)失誤影響全局,。由于每個崗位都有各自的全線職能作業(yè)功能，如廣宣主管擔(dān)當(dāng)廣告規(guī)劃,、執(zhí)行,、評估，在這種情況下,，如果某個環(huán)節(jié)失誤,，常常會造成全盤受影響，“木桶理論”在這里同樣適用,。比如銷售主管對某地競爭及潛力評估不當(dāng),，使公司誤以為該地區(qū)營銷地位重要或次要，導(dǎo)致戰(zhàn)略部署出錯或坐失良機(jī),。
2．部門沖突造成嚴(yán)重內(nèi)耗,。很多人會回避這個話題,，但這不是解決問題的態(tài)度。實際上,，沖突廣泛存在著,，比如銷售部認(rèn)為市場部做的方案不可行，市場部則認(rèn)為銷售部目光短淺,，只重渠道不重目標(biāo)群體或者沒執(zhí)行好方案,；銷售部認(rèn)為銷售才是公司的生命，自己理所當(dāng)然應(yīng)占據(jù)公司中心位置,，而市場部則認(rèn)為現(xiàn)在是品牌時代,，企劃是最核心的部門等等。諸如此類爭論嚴(yán)重影響著團(tuán)隊的溝通與協(xié)作,，致使整體計劃常常流于形式,。
3．決策與反應(yīng)速度下降。現(xiàn)有模式在企業(yè)發(fā)展初期常常有效,，但隨著發(fā)展推動與多產(chǎn)品,、多市場的擴(kuò)張，部門職員很容易陷入具體事務(wù)中,，對一線市場反應(yīng)遲鈍,，甚至失去“發(fā)現(xiàn)問題”的能力。某食品企業(yè)在前三年可以說是非常成功地超速發(fā)展,，但在取得省內(nèi)部分市場占有率第一名后,，這個企業(yè)的市場部18個人與銷售部12個人就開始進(jìn)入“被動解決內(nèi)、外問題”的狀態(tài),，很多前期超速發(fā)展積累的問題一直無法得到根本性解決,，也沒有對自己的成功模式進(jìn)行總結(jié)與提高，人力流動率增大,。在這種情況下,，該公司仍把腳步邁向全國，而且沒有一個全盤性的有效,、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱澲笇?dǎo),，思維與運(yùn)作模式仍停留于創(chuàng)業(yè)期的粗放狀態(tài)，產(chǎn)生一系列后遺癥,，以至于積重難返,，陷入兩難抉擇。
4．執(zhí)行交叉過多帶來效果打折,。雖然現(xiàn)有的模式對各崗位都有明確的分工,，但在執(zhí)行環(huán)節(jié)卻有過多的交叉，市場部大部分計劃都要和（平級的）銷售部共同執(zhí)行，導(dǎo)致效果打折扣,。中秋,、國慶兩節(jié)前夕，某外資企業(yè)市場部計劃開展終端促銷,，市中心商業(yè)區(qū)的兩家K/A都進(jìn)入預(yù)選名單,，但業(yè)代進(jìn)場談判時一直達(dá)不到費用預(yù)算目標(biāo)，于是市場部直接派員談判,，最后以一家低于預(yù)算2/3的費用,、一家完全免費進(jìn)場的協(xié)議談成，而且兩家都是收銀臺前寬闊位置,。在此案中,，業(yè)代每月定期與K/A有關(guān)人員在一起，其關(guān)系緊密程度比企劃人員要強(qiáng),，但談判效果竟然相差這么大,，除了談判能力不同以外，不同行政關(guān)系等原因?qū)��?zhí)行效果影響也很大,。
5．監(jiān)控效果差,。一般有效的監(jiān)控是上級對下級實施，在現(xiàn)有模式下,，銷售部與市場部是平級的,，甚至比市場部級別更高些，這樣就對監(jiān)控效果形成考驗,。
6．企劃失控與激勵失衡,。由于包括上述的種種原因相互影響,，致使現(xiàn)有模式下的企劃工作越來越失去有效基礎(chǔ),，市場方案自然也容易被看成閉門造車。很多公司的市場部越來越像印刷廠或廣告部,，銷售部常常親自操刀做各種企劃案,，需要促銷品時再向市場部申請。另一方面,，由于銷售部易于定量評估,，市場部定量則比較困難或定量成本大，常常造成兩個部門的激勵失衡,。于是常常會聽到企劃人員抱怨：業(yè)績再好也與我無關(guān),。
以上種種矛盾最核心的原因是：整體目標(biāo)與管理失控。在營銷職能組織里,，整體目標(biāo)常被分解成市場與銷售目標(biāo),，這兩個細(xì)分目標(biāo)的關(guān)系最為緊密，只有相輔相成才能更好地達(dá)到年度總體目標(biāo)與品牌戰(zhàn)略目標(biāo),。但分解到兩個部門后,，由于職能分工不同且差別較大,，各自只對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)，而整體營銷目標(biāo)責(zé)任感和全局觀念被淡化,，且全盤管理沒有一個良性載體,，易于失控，從而人為地為目標(biāo)實現(xiàn)制造障礙,。當(dāng)然,，對此我們可以引進(jìn)目標(biāo)管理或用更嚴(yán)密的制度與培訓(xùn)來管理并引導(dǎo)，但這都不是治本方法,，品牌要真正占領(lǐng)市場是要奪得消費者的心理高地,，管理也一樣，“進(jìn)心”才能治本,。因此建議：還原組織的管理職能,，重新搭建管理型營銷組織模式。

管理型組織模式分析

一,、結(jié)構(gòu)原理
與上述模式相反,，所謂管理型營銷組織結(jié)構(gòu)，即是以管理為主線,、以營銷職能為附屬的結(jié)構(gòu)模式：營銷副總-營銷規(guī)劃部-營銷執(zhí)行部,。很明顯，其結(jié)構(gòu)原理是按管理的“計劃-執(zhí)行-評估”流程模式設(shè)計的,。
1．部門職責(zé)配套,。“營銷規(guī)劃部”接受營銷副總直接領(lǐng)導(dǎo),，重點包含原有市場部與銷售部的“計劃,、監(jiān)督、修正,、評估”管理功能,，部門內(nèi)按營銷職能設(shè)置崗位共同完成這些管理工作，如渠道主管,、廣宣主管,、文案主管、執(zhí)行主管,、營銷會計,、客服主管等等。
“營銷執(zhí)行部”則接受執(zhí)行主管的直接領(lǐng)導(dǎo),，貫徹規(guī)劃部的各項計劃,，完成“執(zhí)行、反饋、評估,、信息收集,、內(nèi)勤、一線管理”等管理功能,，以此功能分配進(jìn)行崗位設(shè)置,，如營管專員、渠道專員,、銷售內(nèi)勤等等,。
兩個部門間應(yīng)有接口崗位，如“執(zhí)行主管”可設(shè)成既屬于規(guī)劃部,，也直接領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行部,。
2．運(yùn)作特征與指導(dǎo)思想。如果原來的模式作用是“讓專業(yè)的人發(fā)揮專長”,，那么新模式則是“讓專業(yè)的人共同做好每一個環(huán)節(jié)”,，通過部門按管理分工重組，促使目標(biāo)的集中和組織使命感的提高,，使團(tuán)隊協(xié)作有更高的心理起點,，形成良性互動。

二,、優(yōu)勢分析
1．目標(biāo)集中和團(tuán)隊協(xié)作加強(qiáng),。新模式并非反對分解目標(biāo)，而是通過營銷部門的整合,，使每個崗位對整體目標(biāo)都負(fù)有責(zé)任,，形成管理“進(jìn)心”與有效壓力；同時,，部門隔閡消除,，用更高起點的團(tuán)隊協(xié)作來保持細(xì)分目標(biāo)關(guān)聯(lián)與執(zhí)行。因此,，目標(biāo)管理機(jī)制在新模式下會有更好的實施效果,。
2．減少環(huán)節(jié)失誤帶來的全局影響。在橫向上,，同樣條件下，新模式比原來模式的“各個齒輪”相互銜接更緊,；在縱向上,，每個管理環(huán)節(jié)有專業(yè)團(tuán)隊負(fù)責(zé)并形成良性循環(huán)，當(dāng)然更具效果與效率,。
3．解決部門沖突并提高信息流動質(zhì)量,、速度。新模式使部門內(nèi)目標(biāo)一致并在管理上形成上下垂直關(guān)系，使市場人員更易于按需及時收集信息,。
4．提高組織反應(yīng)速度及各環(huán)節(jié)執(zhí)行效果,。新模式看似加長了結(jié)構(gòu)鏈，但實際上是在對各環(huán)節(jié)的效率提高進(jìn)行補(bǔ)充與強(qiáng)化,。同時,，規(guī)劃部負(fù)責(zé)主動發(fā)現(xiàn)問題及決策，對提高企業(yè)的競爭靈活性有很大作用,，而該部的監(jiān)督功能與執(zhí)行部的實施功能構(gòu)成有效循環(huán),，會使執(zhí)行力更上一層樓。
5．更好地避免領(lǐng)導(dǎo)層“拍腦袋”決策,。加強(qiáng)規(guī)劃部專項的分析與計劃功能,，它實際上相當(dāng)于領(lǐng)導(dǎo)層的智囊團(tuán)體，對領(lǐng)導(dǎo)決策有更強(qiáng)的協(xié)助作用,。
總之,，新模式是對管理職能的還原。事實上,，營銷活動是否真正有效,，很大程度上在于管理是否有效。
    （高建榮：多家內(nèi)外企營銷經(jīng)歷�,，F(xiàn)某知名內(nèi)企大區(qū)市場部經(jīng)理）

鏈結(jié)
在市場部和銷售部之間架座橋
如何解決市場部和銷售部一直存在的矛盾,？某知名消費品跨國企業(yè)在中國的實踐是：在市場和銷售之間架座橋——建立“市場促銷部”。
市場促銷部是隸屬于銷售部的一個組織,，可以說是銷售部的總參謀部,。它的主要成員是來自一線的有豐富經(jīng)驗的區(qū)域經(jīng)理，這樣的人員選擇保證了組織出色的實戰(zhàn)能力,。他們的工作職能是：溝通協(xié)調(diào)市場部和銷售部關(guān)系,、策劃所有和客戶有關(guān)的市場活動、監(jiān)督執(zhí)行,、均衡制約和促使個人發(fā)展,。這一組織最亮的亮點是雙層匯報路線，他們的直線經(jīng)理是銷售部的全國促銷經(jīng)理,，虛線經(jīng)理是市場部的總監(jiān),，這得以讓市場促銷部能夠從市場和銷售兩個角度更客觀地看問題。在總參謀部工作1～2年后重新回到野戰(zhàn)部隊,，這時他就有可能負(fù)責(zé)一個大區(qū),。所以該企業(yè)規(guī)定，任何人升任到更高級別經(jīng)理之前,，必須要有市場促銷部工作的經(jīng)驗——因為,，你不僅僅是個賣東西的�,。ㄐ� 石）

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號。