衡量一個營銷性組織是否合理的標(biāo)準(zhǔn)不在于矛盾是否存在,，而在于處理矛盾的原則與方法。未來組織機(jī)構(gòu)的作用在于還原營銷的功能本質(zhì),。

市場部和銷售部之間的矛盾是天然的,，我們不能說這是一個問題,。或者可以說這是一個“偽”問題,。當(dāng)然也就不能把市場部和銷售部之間是否存在矛盾或矛盾的激烈程度作為衡量組織結(jié)構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn),。市場部和銷售部的職責(zé)是不同的：同樣以產(chǎn)品或品牌為出發(fā)點(diǎn)，前者面向最終顧客,，面向大眾和公共關(guān)系,，解決消費(fèi)者愿不愿意“買”的問題；后者面向經(jīng)銷商和渠道,，解決他們愿不愿意“賣”的問題,。不同的職責(zé)決定了市場部和銷售部思考問題的不同立場。對于一個健全的企業(yè)組織而言,，市場部和銷售部的關(guān)系是一種互補(bǔ)的關(guān)系,、制衡的關(guān)系、互相依存和共同發(fā)展的關(guān)系,，這種關(guān)系的依據(jù)便是他們內(nèi)在的矛盾性,。
衡量一個營銷性組織是否合理的標(biāo)準(zhǔn)不在于矛盾是否存在，而在于處理矛盾的原則與方法,。從實踐的角度看以下標(biāo)準(zhǔn)則更為直觀些：
其一,，看營銷組織的設(shè)置是否與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配,。首先，機(jī)構(gòu)的設(shè)定不僅要考慮它的職能,，還要考慮履行這種職能的成本,。對于中小企業(yè)和處于初創(chuàng)階段的企業(yè)，這一點(diǎn)尤為重要,。一般說來,，規(guī)模愈小的企業(yè)，其機(jī)構(gòu)和人員所體現(xiàn)的重疊性越明顯,。沒有專門的機(jī)構(gòu)不等于沒有承載這種職能的人員,。機(jī)構(gòu)可以缺少，職能不能缺位,。對于一個小型企業(yè)而言,，找到一個可以同時履行多種職能的人才，比設(shè)立一個健全的機(jī)構(gòu)更為重要,，因為調(diào)動個人工作積極性的成本比維持一個機(jī)構(gòu)運(yùn)行的成本要小得多,。其次，機(jī)構(gòu)的設(shè)定必須滿足于企業(yè)在特定階段的目標(biāo)需要,。任何一個企業(yè)都不可能一蹴而就地解決所有問題,，因此，集中資源,，有所側(cè)重地解決其面臨的主要矛盾,，這種階段性和策略性的安排，往往是企業(yè)獲得現(xiàn)實機(jī)會的基礎(chǔ),。企業(yè)的機(jī)構(gòu)必須服從和服務(wù)于這一目標(biāo),。譬如，對于初創(chuàng)企業(yè),，銷售渠道至關(guān)重要,，營銷組織當(dāng)然要以銷售為主；當(dāng)企業(yè)具備較大規(guī)模時,，渠道管理的標(biāo)準(zhǔn)化和維系消費(fèi)者的品牌忠誠就需要更多的品牌導(dǎo)向,，這個時候，市場部的功能就要強(qiáng)化,。
其二,，看組織是否具有整體性的執(zhí)行能力。 特別是對于那些跨區(qū)域的營銷組織,，由于其結(jié)構(gòu)扁平化的程度受到企業(yè)規(guī)模的限制,，企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞受到更多主觀因素的干擾，執(zhí)行能力成為影響企業(yè)實際競爭力的最重要因素之一。
營銷組織的執(zhí)行不力在不同類型,、不同規(guī)模的企業(yè)會有不同的反映：有的企業(yè)表現(xiàn)為信息在傳遞過程中的衰減,，總部發(fā)出的指令被層層截留，一線員工得不到與品牌發(fā)展戰(zhàn)略相一致的行為方式上的指導(dǎo),，市場行為的非一致性使得組織表現(xiàn)渙散無力,；有的企業(yè)表現(xiàn)為市場營銷方案缺乏完整性，對于方案執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)缺乏細(xì)節(jié)的考慮,，以致同樣一套方案在不同區(qū)域的理解、執(zhí)行和效果都大相徑庭,；還有一些組織各個機(jī)構(gòu)自行其事,，總部與區(qū)域之間聯(lián)系松散，資源配置僅僅決定于權(quán)力的分配和走向,，營銷策劃與執(zhí)行基本上是紙上談兵等等,。機(jī)構(gòu)的設(shè)置當(dāng)然可能影響到組織的執(zhí)行力，但更為根本的是,，不同的營銷職能能否通過機(jī)構(gòu)落實到相關(guān)的管理措施上。因此，營銷組織的合理性不僅表現(xiàn)在職能的分工上,，還表現(xiàn)在職能落實的監(jiān)督和審查上,。營銷組織還必須認(rèn)識到：沒有一種結(jié)構(gòu)模式可以滿足組織長期生存的需要，而管理和溝通則是企業(yè)永恒的主題,。
其三,，看是否有利于學(xué)習(xí)性組織的建立。市場競爭迫使?fàn)I銷組織對于市場變化做出最快速的反應(yīng),。從理論上講,，一線營銷人員獲得更多的資源和決策權(quán)力將是未來營銷管理的趨勢。適應(yīng)這種趨勢的企業(yè)一方面要提高現(xiàn)有營銷人員的綜合素質(zhì),，另一方面要強(qiáng)化營銷組織自身的學(xué)習(xí)能力,。盲目冒進(jìn)和墨守成規(guī)同樣都將導(dǎo)致企業(yè)失敗,；避免失敗的惟一可能是要求營銷組織在原則性和靈活性之間找到共存的基礎(chǔ),。通過學(xué)習(xí)獲得創(chuàng)新思維以適應(yīng)日新月異的新環(huán)境，是營銷組織生存的根本,。
基于以上分析,，我們來進(jìn)一步分析未來的可能性。隨著信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用和消費(fèi)者素質(zhì)的普遍提高,，信息的統(tǒng)一性將在今后的營銷實踐中變得越來越重要,。技術(shù)的高速發(fā)展加劇了市場的動蕩，快速反應(yīng)成了銷售組織生存的法則之一,。這兩種趨勢會對營銷組織的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響：營銷的職能將進(jìn)一步細(xì)化,，點(diǎn)狀的職能分工將取代線狀的職能描述,。由于獲取信息的渠道更為便捷，經(jīng)銷商與消費(fèi)者的利益聯(lián)系更加緊密,，傳統(tǒng)意義上市場部和銷售部的職能界限會變得越發(fā)模糊,。職能細(xì)化與職能交叉的情況將同時存在，企業(yè)內(nèi)部之間的橫向信息流動變得更加重要,。
職能細(xì)化將淡化組織機(jī)構(gòu)本身的功能作用,，營銷的功能將日益分散在企業(yè)員工與日常事務(wù)相聯(lián)系的創(chuàng)造性工作方法中。不是傳統(tǒng)的機(jī)構(gòu),，而是企業(yè)中的每一個人都成為履行營銷功能的主體,。機(jī)構(gòu)和組織的作用則在于將員工這種獨(dú)立性的工作還原為面向消費(fèi)者或客戶的系統(tǒng)和有效率的溝通，即還原為營銷的功能本質(zhì),。
在超越結(jié)構(gòu)的營銷組織中,，以下原則必須得到遵循：其一，信息共享,；其二,，共同決策；其三,，組建項目制的工作組,；其四，使用監(jiān)督工具,。
（郭立新：某知名外企中國區(qū)銷售經(jīng)理,，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)博士在讀）
主持人：市場部是營銷副總的助手，不是銷售部的上司
上述文章關(guān)于市場部與銷售部的職能劃分給出了重要提示和指導(dǎo),，但仍覺言猶未盡,。
上級可以也必須幫助下級做市場方案，但一個部門能否幫助另一個部門做方案呢,，比如市場部給銷售部,？我們認(rèn)為答案是否定的，除非銷售部的各級成員“自暴自棄”,。而事實并非如此,，這就是以職能劃分的市場部和銷售部存在矛盾的本質(zhì)原因。
對于“市場部高于銷售部”這個結(jié)論,，恐怕很多人已經(jīng)認(rèn)同,。其實這是一種盲從行為。對于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說,，成立市場部并將市場部擺在銷售部之上的努力,，并沒有取得明顯的、積極的效果。究其原因,，是大部分企業(yè)并沒有真正理解市場部的作用和價值,，以及其發(fā)揮作用的前提。正是將市場部神話的錯誤傾向,，才使得本土企業(yè)的市場部和銷售部格格不入,。難道真的是銷售部不具備做市場運(yùn)作方案的能力才催生了市場部嗎？其實是銷售主管們?nèi)狈�這方面的興趣和愿望,。我們需要做的不是建立新的部門幫助他們做這項工作,，而是對他們進(jìn)行正確的引導(dǎo)。
銷售部需要更多的服務(wù),，而不是更多的指導(dǎo)：可以有專職的策劃人員,，絕對不可能有不做策劃的執(zhí)行人員。當(dāng)然,，策劃是有層次的，有些層次的策劃工作不是所有銷售人員都能勝任的,，或者不是所有銷售人員都愿意做的,，這也正是成立市場部的原因所在。
由于業(yè)績方面的原因,，銷售部成員的著眼點(diǎn)主要是短期目標(biāo),，你給他講再多的道理也不會真正改變這種狀況。也許他們對未來的市場業(yè)績充滿信心,，但他們卻不愿意與你坐在一起去策劃未來的方案——他們更習(xí)慣于逢山開路,，遇河搭橋。而且眼前的業(yè)績越好,，他們越不愿意考慮未來,。對于這項工作，營銷副總只能在市場部的幫助下完成,。方案出來后,，也必須在營銷副總的主持下，與銷售部進(jìn)行專項溝通,。在溝通過程中,，市場部只能充當(dāng)宣講和解釋角色。即便如此,，也少不了遭銷售部人員的“白眼”,。
需要明確的是，市場部的主要職責(zé)并不是策劃具體市場的運(yùn)作方案,，而是協(xié)助營銷副總為未來的市場運(yùn)作創(chuàng)造條件,、做好準(zhǔn)備。盡管其工作具有前瞻性，但做的卻是營銷工作的“最后一道工序”,，即對銷售部收集到的市場信息進(jìn)行系統(tǒng)處理,。
我們本土企業(yè)在信息處理方面有著重大缺陷：市場部與銷售部沒有形成良好的工作程序。銷售人員不注重對企業(yè)未來事關(guān)重大的市場信息收集工作,，企業(yè)也沒有嚴(yán)格的市場信息收集控制辦法,，市場信息大部分都被銷售人員“貪污”掉了。對市場部來說,，最重要的是必須能夠從銷售部得到及時,、全面和準(zhǔn)確的市場信息。做不到這一點(diǎn),，無論市場部花多少時間在市場上工作,，都不會得到足夠的信息。
總而言之,，關(guān)鍵不在于你叫它市場部,、銷售部，或者營銷策劃部,、營銷執(zhí)行部,，而在于兩個部門的職責(zé)描述和部門間的工作流程設(shè)計。通過改變部門稱謂解決二者的矛盾,，當(dāng)然是最簡單的辦法,，但現(xiàn)實可行性不大。
最后,，特別應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是,，營銷副總才是營銷系統(tǒng)的統(tǒng)帥和靈魂，市場部和銷售部能否通力合作,、優(yōu)勢互補(bǔ),，能否各負(fù)其責(zé)、各司其職,，主要看營銷副總是否稱職,、是否指揮得當(dāng)。對于企業(yè)來說,，如果市場部和銷售部存在矛盾,，有一個最簡單的處理辦法，那就是檢討營銷副總的工作——在一個合格的營銷副總管理下,，市場部和銷售部只能是相安無事,、相互促進(jìn)、相互砥礪,。

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