整個企業(yè)缺乏市場導向意識是造成營銷部門與其他職能部門沖突的根源所在,。市場導向包括三個主要的行為要素：顧客導向,、競爭導向,、跨職能的協(xié)調(diào)。
沖突的表現(xiàn)
一,、營銷部門與研發(fā)部門 
二者沖突在于前者從市場需求出發(fā),，重視產(chǎn)品的應(yīng)用研究、外在價值和銷售形象,，而后者偏重技術(shù)角度,，重視基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品內(nèi)在價值和產(chǎn)品功能形象,。造成的結(jié)果就是,，前者認為一個經(jīng)過簡單設(shè)計只需要幾周時間就可推向市場的產(chǎn)品，而后者卻幾個月遲遲不能研制出來,。筆者曾咨詢服務(wù)過的一個工業(yè)品企業(yè),，銷售人員從市場一線打來電話，為配合客戶競標一個項目,，需要在2周內(nèi)拿到一個新尺寸的產(chǎn)品,，性能參數(shù)需要稍微做些改變，結(jié)果被研發(fā)部門奚落了一通,，說不要以為設(shè)計產(chǎn)品像吹個氣球那么簡單,。
二,、營銷部門與工程部門
二者沖突在于前者重視短期設(shè)計、產(chǎn)品的多規(guī)格和客戶的特殊要求,，而后者則偏愛長期的設(shè)計,、少量的規(guī)格品種、標準化的結(jié)構(gòu),。因為后者考慮的更多的是現(xiàn)有產(chǎn)品的模具,、工裝利用和生產(chǎn)的簡單化操作問題,。
三,、營銷部門與采購部門
二者沖突在于前者為了滿足市場，需要有廣泛的產(chǎn)品系列,、非標準化的零部件,，重視的是材料的質(zhì)地，希望大批采購以避免庫存不足影響供貨,，而且最好是客戶需求的產(chǎn)品原料馬上能夠采購回來,。但后者與其相反，從降低原料成本出發(fā)考慮問題,，希望采購標準化的,、少品種產(chǎn)品、選擇最佳的經(jīng)濟采購批量和較長的采購周期,，主要關(guān)注的是采購價格,。一般情況下，如果營銷部門申請的產(chǎn)品數(shù)量太少,，采購部門往往就會把計劃給槍斃了,。
四、營銷部門與制造部門
二者的沖突在于前者希望根據(jù)顧客訂單小批量多品種地提供產(chǎn)品,，重視產(chǎn)品外觀和嚴格的質(zhì)量控制,，因為一旦客戶那里出了質(zhì)量問題，首先要找的就是公司銷售人員的麻煩,。而制造部門則從生產(chǎn)的連續(xù)性和工作效率出發(fā),，希望營銷部門提前幾個月就把產(chǎn)品計劃報過來，且不能隨便更改,。他們對于營銷部門臨時遞過來的單子往往很反感,。筆者曾遇到的一個企業(yè)制造部門經(jīng)常抱怨營銷部門臨時性生產(chǎn)計劃太多，影響了車間的正常生產(chǎn)進度,，而實際情況是倉庫里還積壓有制造部門按照原來計劃生產(chǎn)出來的產(chǎn)品,。
五、營銷部門與計劃財務(wù)部門
二者的矛盾向來比較突出,，具體表現(xiàn)為全年營銷任務(wù)的確定,、產(chǎn)品定價和調(diào)價流程,、產(chǎn)品銷售手續(xù)、營銷費用控制等,。一般到了年終都是計劃財務(wù)部門和營銷部門討價還價的高潮期：前者往往在財務(wù)賬面數(shù)據(jù)增加一個比例就是第二年的銷售任務(wù),，減少一個比例就是第二年的費用總額；而后者則會搬出一大堆市場分析報告,，說明市場增長的空間有限,，市場競爭激烈，費用投入需要增加等,。另外定價決策權(quán)很多時候是在財務(wù)部門手中,，與市場實際脫節(jié)。
六,、營銷部門與人事部門
二者的沖突主要表現(xiàn)在兩個方面：一是人力資源的配置方面,，二是營銷人員的績效考核方面。人力資源的配置方面,，往往是營銷部門需要的人才人力資源部門招不來,，而不想要的或用處不大的人員人力資源部門卻偏要配置過來。這實際是崗位設(shè)計和工作分析的問題,，人力資源部門可能會優(yōu)先把有技術(shù)背景的優(yōu)秀員工安排到研發(fā)和制造部門,，而沒有考慮到作為營銷人員培養(yǎng)對公司的貢獻會更大些。另外績效考核也是兩個部門爭論的焦點,，在員工的考核權(quán)力和考核結(jié)果方面經(jīng)常會存在分歧,。

沖突的成因

市場導向是指企業(yè)通過持續(xù)地評估顧客需要以達到創(chuàng)造并滿足顧客需求的一整套跨職能的過程和活動。市場導向包括三個主要的行為要素,，一是顧客導向,，二是競爭導向，三是跨職能的協(xié)調(diào),。對照這三個要素來分析營銷部門與六大部門之間的沖突成因,，主要是整個企業(yè)市場導向程度不高。
一,、顧客服務(wù)意識不強
顧客是指接受產(chǎn)品的組織或個人,。顧客不僅存在于組織的外部，也存在于組織的內(nèi)部,。對于外部顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)是我們通常意義上的營銷,，對于企業(yè)內(nèi)部部門之間和部門對個人同樣也有服務(wù)，這就是內(nèi)部營銷,。新版的ISO9000中已經(jīng)明確將顧客滿意度列為評價質(zhì)量水平的一個重要指標,。而產(chǎn)生上述部門沖突的原因就是企業(yè)內(nèi)沒有形成對兩類顧客營銷服務(wù)的意識。
這里分別有兩個例子,。一個是對外的例子,。目前很多基金公司推出面向散戶的募集說明書,，專業(yè)術(shù)語成堆，連筆者讀了這么多書都覺得不好理解,，更何況是那么多普通的銀行儲戶,！后來向基金公司的朋友打聽才知道，這是公司內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)部門設(shè)計制作的,。（難怪現(xiàn)在基金的銷售江河日下呢�,。┝硪粋�是向內(nèi)的例子。一次,，一外地客戶因生產(chǎn)急需配件,，連夜趕到筆者一朋友所在公司，電話找到銷售人員購買,，但銷售部門收款提貨需要倉庫和財務(wù)部門的配合,，因為是周末,，這些部門都休息,，銷售人員好不容易找到倉庫管理人員，結(jié)果因為財務(wù)部門周末不能收款開票而眼睜睜看著有貨不能提,，把銷售人員氣得要死,。后來客戶感嘆地說：我到別的企業(yè)都是人家圍著我轉(zhuǎn)，你們這里真牛,！
二,、市場競爭意識不足
競爭導向要求對現(xiàn)時和潛在主要競爭對手競爭能力進行持續(xù)關(guān)注，并創(chuàng)造出比其更高的顧客價值,，具體到企業(yè)各部門的工作中就是要求一切服務(wù)于市場,，一切服務(wù)于競爭。但很多公司的產(chǎn)品定價和調(diào)價都是以成本為中心的,，財務(wù)部門要求制造部門把生產(chǎn)成本報上來,，然后加上公司的預期贏利額，就是產(chǎn)品的價格了,，至于價格的調(diào)整主要是清理庫存時采用的,。有時候前方營銷人員投標為一點價格爭執(zhí)不下的時候，他們多么希望后方能給一點價格的自由度啊,。市場競爭并不是只表現(xiàn)在價格的競爭上,，而是綜合能力的競爭，有時候營銷部門公關(guān)采用一些必要手段需要財務(wù)處理時,，很多缺乏意識的財務(wù)部門就會持抵制態(tài)度,。其實有些市場競爭方式，在國外也是很正常的,。
三,、橫向協(xié)調(diào)溝通缺乏
跨職能的協(xié)調(diào)要求企業(yè)中各部門協(xié)調(diào)一致,，充分利用顧客、市場信息,，為顧客創(chuàng)造更高的市場價值,。其潛在的含義是要求各部門工作目標一致，信息共享,，勇于承擔責任,。前面提到的沖突,，不少是因為部門目標高于市場目標,，缺乏信息交流造成的。例如研發(fā)部門考慮的更多的是產(chǎn)品根本性的變革,，而其實營銷部門僅僅是需要微調(diào)賣出去贏利就行,；采購部門主要是控制成本,，是節(jié)流，但沒有開源哪有節(jié)流呢,？制造部門強調(diào)生產(chǎn)效率,，但是企業(yè)只有滿足客戶需求，才能談得上贏利,；人事部門對于員工的關(guān)系不應(yīng)是簡單的監(jiān)督和被監(jiān)督的關(guān)系,，不是僅僅把考核最終結(jié)果通知營銷部門就行了，而應(yīng)該是幫助員工成長,，考核和激勵是為了幫助其更完善地發(fā)展,。另外，很多部門把信息當做是本部門的資源,，認為掌握信息的數(shù)量是和自己部門的重要性成正比的,，所以企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了大量的信息滯留、信息孤島,、部門之間信息傳遞不暢現(xiàn)象,。溝通越少，越容易產(chǎn)生摩擦,，沖突就產(chǎn)生了,。

沖突的調(diào)和

沖突的調(diào)和，需要在整個企業(yè)營銷系統(tǒng)升級中完成,。包括四個層次：
一,、個人層次：市場導向素質(zhì)升級
部門的實際工作是由員工來執(zhí)行的。部門之間的沖突表現(xiàn)為不同部門員工之間的行為沖突,。與營銷人員的升級相配套,，公司所有部門的員工都要進行市場導向素質(zhì)的升級。包括市場營銷知識的培訓、客戶和競爭導向觀念的培訓,、部門和員工之間協(xié)調(diào)意識的培養(yǎng),、員工商務(wù)禮儀的規(guī)范、員工自身專業(yè)水平的提高等,，以利于更好地為外部和內(nèi)部顧客服務(wù),。套用現(xiàn)在比較時髦的說法，就是培養(yǎng)職業(yè)化的員工,。
二,、部門層次：市場導向工作升級
企業(yè)本身就是一個營銷系統(tǒng)，這個系統(tǒng)內(nèi)的所有員工組成了一個團隊,，部門層次的工作升級體現(xiàn)出來就是團隊的升級,，營銷部門是面向外部顧客的營銷團隊，其他部門就是面向內(nèi)部顧客的營銷團隊,。部門層次的升級就是營銷團隊的升級和營銷執(zhí)行力的升級,。在這個層次上就是要提高團隊內(nèi)的協(xié)作與配合能力，提高團隊的整體營銷服務(wù)水平,。
三,、組織層次：市場導向流程再造
部門之間橫向協(xié)調(diào)不足在很多時候與組織流程設(shè)置有關(guān)。傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部組織是科層制的金字塔結(jié)構(gòu),，重縱向匯報,，輕橫向溝通，所以部門之間信息傳遞受阻,，對市場反應(yīng)不及時。解決這個問題,，就是要通過組織發(fā)展與變革,，實現(xiàn)營銷系統(tǒng)的升級。按照扁平化的原則,，面向市場（包括顧客,、競爭對手和其他環(huán)境變量）進行企業(yè)流程再造。通過流程再造,，調(diào)整部門劃分,，統(tǒng)一工作目標，實現(xiàn)市場信息共享,，提高部門間的協(xié)作水平,。與上述工作相適應(yīng)，營銷組織的升級,、區(qū)域市場管理的升級,、渠道和終端管理的升級都需要企業(yè)整體營銷升級來帶動。
四、公司層次：市場導向 文化建立
營銷部門與其他部門的沖突從文化的角度看,，就是現(xiàn)有企業(yè)文化還沒有深刻體現(xiàn)出對市場,、顧客、競爭對手和外部環(huán)境的充分關(guān)注,。文化深植于員工的言行中,，因此建立市場導向的企業(yè)文化就要和企業(yè)的組織變革一樣，由企業(yè)高層親自發(fā)動,，強力推行,。自然，前提是企業(yè)高層領(lǐng)導必須具備市場導向的意識,，這就要求企業(yè)營銷系統(tǒng)的升級首先是企業(yè)老總和營銷老總的升級,。同時，作為文化的重要組成部分,，市場導向的激勵文化不可缺少,，企業(yè)考核激勵的升級也就在所難免。在市場導向的文化指導下,，企業(yè)更加積極地關(guān)注外部環(huán)境和更加有效地響應(yīng)環(huán)境變化,，那么市場環(huán)境危機管理的升級也就理所當然了。
（戴 鑫：資深顧問,。企業(yè)管理博士在讀）

鏈結(jié)
讓所有部門都感到火燒眉毛
“火燒眉毛”通常用來形容非常緊急的事,，對企業(yè)而言，市場上的問題都是火燒眉毛的事,。
火燒眉毛的感覺是什么,？關(guān)鍵看燒的是誰的眉毛。燒別人的眉毛與燒自己的眉毛肯定不一樣,。
營銷部門經(jīng)常就處于這樣的狀態(tài),，他們認為市場上火燒眉毛的事，其他部門卻永遠沒有感覺,。
處理營銷部門與其他部門的關(guān)系就必須解決這樣的問題：如何把營銷部門火燒眉毛的感覺傳遞給其他部門,。

先體驗，后溝通
市場導向,，不僅需要導向的觀念,，還需要對市場的認知。而體驗是最好的認知,。
體驗,，這是一個需要著重強調(diào)的字眼。沒有任何培訓能夠代替體驗,，沒有任何語言能夠完整地表達體驗,。生產(chǎn)部門要與營銷部門有良好的溝通,，首先要求生產(chǎn)管理人員（如果可能的話，也可以包括全部生產(chǎn)人員）到市場一線去體驗消費者的需求,；其次,，要在體驗的基礎(chǔ)上建立跨部門的溝通流程。
體驗,，是溝通的基礎(chǔ),。惟有體驗，溝通雙方才能用同一套語言說話,。
案例一：某葡萄酒廠為了使傳統(tǒng)的內(nèi)向型部門轉(zhuǎn)型為顧客導向部門,，要求企業(yè)的技術(shù)人員、生活管理人員,、后勤服務(wù)人員,、行政人員每年至少有一個月時間直接到營銷部門參與銷售，在與客戶和消費者的直接交往中體驗消費者需求,，從而培養(yǎng)員工的全員營銷意識,。
案例二：1999～2001年是雙匯集團新產(chǎn)品開發(fā)的高產(chǎn)期，這期間,，雙匯營銷部門和研發(fā)部門的負責人經(jīng)常聯(lián)袂考察市場,。營銷部門的負責人現(xiàn)場分析消費者的需求特點，研發(fā)部門的負責人現(xiàn)場分析暢銷產(chǎn)品的工藝技術(shù)和成本結(jié)構(gòu),，這種現(xiàn)場的交流比正式會議的溝通更自然,、更深入，雙方能夠相互促進,。在市場考察過程中,，大量新產(chǎn)品概念被提出來；考察結(jié)束時,，被雙方認可的新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃已經(jīng)提出來了,。每一次市場考察，都會推動幾十個新產(chǎn)品的推出,。通過這種方式開發(fā)的新產(chǎn)品，市場接受程度非常高,。

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