管理文化,、人事決策和資金資源投向，是企業(yè)銷售本部與區(qū)域營(yíng)銷組織的三大沖突體現(xiàn),。如何平衡各種關(guān)系,，是擺在總部主帥與分部主將面前的永恒課題,。營(yíng)銷總部與區(qū)域分部的矛盾沖突始終是企業(yè)跨區(qū)域營(yíng)銷中繞不開的一環(huán),。如何正確認(rèn)識(shí)與處理這些沖突與矛盾,對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域營(yíng)銷的意義不言而喻。

管理文化的沖突與思考

一,、沖突根源與表現(xiàn)
沖突源于不同的管理文化特點(diǎn),。總部的管理文化特點(diǎn)是：（1)由于總部處于營(yíng)銷組織頂部,，總部主帥掌握絕對(duì)資源,，便形成向上和向內(nèi)、以總部主帥權(quán)威為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)文化特點(diǎn),。文化表現(xiàn)是“服從第一”,。（2)總部是營(yíng)銷總決策者，從而形成統(tǒng)一性和集權(quán)性的文化特點(diǎn),。文化表現(xiàn)為“單一性”和“一元化”,。（3)管理高層的文化背景和所處地域文化影響。
分部的管理文化特點(diǎn)是：（1）面對(duì)任務(wù)壓力,，強(qiáng)調(diào)“實(shí)用主義”,，文化表現(xiàn)是“贏利”第一。（2)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和客戶需求的不斷變化,，分部在管理文化上更強(qiáng)調(diào)多樣性,、差異性、個(gè)性和靈活性,。文化上表現(xiàn)為“多樣性”和“多元化”,。（3）分部文化主要由骨干人員文化背景與所處地的地域文化共同決定，深深地打上了區(qū)域“土著”文化的烙印,。
雨林里的猴子哪知道干草原上的狒狒的干渴?干草原上的狒狒哪知道雨林里的猴子的濕熱?沖突就這樣產(chǎn)生了,。由于文化影響的隱型性、穩(wěn)定性和長(zhǎng)期性,，這種無形的沖突會(huì)隨時(shí)通過其他對(duì)抗方式表現(xiàn)出來,。
二、矛盾化解對(duì)策
1．“既要進(jìn)皇宮,又要下江南”, 加強(qiáng)總部文化與分部文化的溝通和融合,。
2．對(duì)分部組織和區(qū)域文化的全面認(rèn)識(shí)與欣賞,。作為總部及其高層管理人員，要了解與熟悉分部所在地的地域文化,，要兼收并蓄,，做一個(gè)“文化集大成者”。
3．優(yōu)化企業(yè)文化結(jié)構(gòu),�,；�解矛盾沖突的關(guān)鍵在于不斷調(diào)整企業(yè)文化的內(nèi)容，優(yōu)化企業(yè)文化結(jié)構(gòu),，把不利于企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的“增熵”文化降到最低,，形成更具包容性,、協(xié)調(diào)性的“減熵”企業(yè)文化。

人事決策的矛盾與思考

一,、矛盾根源與表現(xiàn)
矛盾的根源與分部主將的背景密切相關(guān),。由總部派出(總部背景)的分部主將有以下管理優(yōu)勢(shì):（1）對(duì)公司的宏觀發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略意圖較為理解,對(duì)公司的管理模式和經(jīng)營(yíng)原則較為清楚,對(duì)整個(gè)公司各部門、各區(qū)域的表層信息了解廣泛,。（2）熟知總部人事關(guān)系,對(duì)總裁和總部參謀人員和輔助人員的了解比較客觀與深刻,為今后協(xié)調(diào)總部與分部的關(guān)系,、長(zhǎng)期得到總部的支持打下了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。（3）往往具有較高的學(xué)歷和知識(shí)層次背景,理論水平較高,善于書面表達(dá)和邏輯論證,善于用圖表與報(bào)告影響上級(jí),。
由基層提拔(分部背景)的分部主將則具有以下管理優(yōu)勢(shì):（1）對(duì)市場(chǎng)一線與基層的情況比較了解,以實(shí)戰(zhàn)和實(shí)干為特色,，對(duì)中短期機(jī)會(huì)的把握與捕捉能力較強(qiáng),對(duì)公司一線前沿的戰(zhàn)況和細(xì)節(jié)的優(yōu)劣動(dòng)態(tài)認(rèn)識(shí)較為深刻，在一定時(shí)期的業(yè)績(jī)成果會(huì)很突出,。（2)對(duì)一線人員、客戶群和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都具有比較深刻的了解,在地方市場(chǎng)上具有較厚的人脈關(guān)系,，對(duì)實(shí)干型的人才和激情型的人才駕馭能力較強(qiáng),。（3)往往具有較深厚的工作經(jīng)歷和背景,但學(xué)歷層次和理論功底較為單薄,實(shí)踐能力強(qiáng)于理論水平,口頭表達(dá)強(qiáng)于書面表達(dá),善于用個(gè)人魅力和激情去鼓勵(lì)和有效管理一線人員。
由于“城市干部”對(duì)“農(nóng)村生活”和“農(nóng)村干部”對(duì)“城市工作”的“水土不服”,，矛盾就產(chǎn)生了：（1）有總部背景的分部主將,屬“空降”型經(jīng)理, 易患“水土不服”綜合癥,，難于在較低成本條件下扭轉(zhuǎn)乾坤,無法實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的短期飛躍和持續(xù)增長(zhǎng)。（2)有基層背景的分部主將,由于慣性影響,容易沉浸于過去成功經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單復(fù)制上,“江山易改,匪氣難移”,隨著組織的成長(zhǎng),他們將會(huì)在從射門高手向教練和啦啦隊(duì)長(zhǎng)角色的轉(zhuǎn)換過程中舉步維艱,。（3）分部主將的人事安排始終是總部心中永遠(yuǎn)的“痛”,。這源于總部的信任度和分部的忠誠(chéng)度,這種關(guān)系有時(shí)是非常脆弱和微妙的。
二,、矛盾化解對(duì)策
總部派出型主將要想生存與發(fā)展,必須過三關(guān)：即完成總部老板,、分部老臣和中短期業(yè)績(jī)的三重考驗(yàn)。業(yè)績(jī)是最重要的,是企業(yè)及自身持續(xù)生存的生命線,；要出業(yè)績(jī),就必須尊重,、信任和激勵(lì)老臣,發(fā)揮和調(diào)動(dòng)他們的積極性；要贏得老臣的支持首先要調(diào)整自己的心態(tài),，必須公字當(dāng)頭,、誠(chéng)字當(dāng)頭。否則會(huì)最終失去總部領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持,。
基層提拔型主將要想生存與發(fā)展,也必須過三關(guān)：即完成總部老板,、總部參輔人員和中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的三重考驗(yàn)。其中得到老板的信任是第一位的,因?yàn)橛捎诮?jīng)歷的原因,總部主帥往往對(duì)這類“農(nóng)村干部”認(rèn)識(shí)較為單�,�,；要想贏得老板的信任與總部資源的持續(xù)支持,還必須重視總部的參輔人員,他們是總部權(quán)威機(jī)構(gòu)的重要組成部分,而在遠(yuǎn)距離的接觸過程中許多細(xì)節(jié)都會(huì)影響他們對(duì)分部的判斷和印象。因此分部主將應(yīng)該以積極和坦誠(chéng)的心態(tài),贏得總部參輔人員長(zhǎng)期支持,。
總部主帥有計(jì)劃地培養(yǎng)“農(nóng)村干部”與“城市干部”是一種戰(zhàn)略投資與戰(zhàn)略儲(chǔ)備,，培養(yǎng)復(fù)合型干部是企業(yè)擴(kuò)張最重要的事情,。而分部主將的選擇、培養(yǎng)和管理永遠(yuǎn)是企業(yè)水桶的短板,，所謂“千軍易得,一將難求”,，具有文化融合與柔性潛質(zhì)的管理人才永遠(yuǎn)是企業(yè)最稀缺的資源。

資金和資源投向的矛盾與思考

一,、沖突表現(xiàn)
1．高業(yè)績(jī)分部與區(qū)域資金,、資源投向的困惑（發(fā)展的煩惱）。（1）高業(yè)績(jī)分部由于在公司中的業(yè)績(jī)突出,往往具有較強(qiáng)的爭(zhēng)奪資金,、資源的能力與優(yōu)勢(shì),成為公司資金,、資源配置的重點(diǎn)。但對(duì)高業(yè)績(jī)分部資金資源配置過多,往往會(huì)影響公司對(duì)各中低業(yè)績(jī)分部和區(qū)域的市場(chǎng)培育, 貽誤在其他分部建立正常造血機(jī)制與形成造血功能的寶貴時(shí)機(jī),。（2）對(duì)高業(yè)績(jī)分部加大資金,、資源配置,往往立竿見影,短期內(nèi)提升業(yè)績(jī)。但這更會(huì)加大與低業(yè)績(jī)分部的業(yè)績(jī)差距,形成“馬太效應(yīng)”,，不利于公司各分部均衡發(fā)展,。（3）高業(yè)績(jī)分部吸引資金、資源的高投入,容易造成資金,、資源投入的邊際效益遞減和綜合資源利用效率的降低,出現(xiàn)資源投入與產(chǎn)出的瓶頸狀態(tài),形成資源的配置的結(jié)構(gòu)性失調(diào),，造成資源的浪費(fèi)和低效。
2．低業(yè)績(jī)分部和區(qū)域資金,、資源投向的困惑（生存的煩惱）,。（1）將資金、資源投向低業(yè)績(jī)分部,對(duì)培育未來的市場(chǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展是有利的,但從短期贏利角度來看得不償失,。雖然饑餓的孩子會(huì)叫喚,叫喚的孩子有奶吃,但如果投資過多,可能會(huì)對(duì)公司的短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期生存產(chǎn)生較大的負(fù)面影響,。（2)對(duì)低業(yè)績(jī)分部的投資雖然是企業(yè)生存與發(fā)展的分內(nèi)之舉,但對(duì)低業(yè)績(jī)分部的投資往往是肉包子打狗有去無回,業(yè)績(jī)?cè)降?效益越低,同時(shí)也牽扯了公司較大的精力。這種非良性的低效循環(huán),往往造成公司當(dāng)前整體資源的浪費(fèi),僅靠憧憬美好的理想往往無法走出現(xiàn)實(shí)的泥潭,。（3）對(duì)低業(yè)績(jī)分部的投資,并不能幫助分部解決實(shí)際問題,各分部,、各區(qū)域的市場(chǎng)生態(tài)與競(jìng)爭(zhēng)格局千變?nèi)f化,投資不是萬能的,資金、資源的不適當(dāng)支持反而容易形成投資依賴癥,不利于今后市場(chǎng)的培育和隊(duì)伍的成長(zhǎng),。
二,、系統(tǒng)分析與思考
1．開源還是節(jié)流。企業(yè)決策是一個(gè)系統(tǒng)工程,涉及到多種矛盾,根據(jù)筆者多年的體會(huì),認(rèn)為“清晰兩極,、動(dòng)態(tài)回歸,、偏度定位”應(yīng)該是企業(yè)思考問題的最基本方法。例如總部資金分配,，“開源”是指看清機(jī)會(huì),將資金用到產(chǎn)生效益最大的地方,，“節(jié)流”是精簡(jiǎn)公司最低效的部分,因此開源與節(jié)流就是對(duì)立的兩極。但這兩極在不同的時(shí)間和生態(tài)中都能給公司帶來效益,這就叫做“動(dòng)態(tài)回歸”。對(duì)于一個(gè)發(fā)展型公司來講,開源是主要的,節(jié)流是輔助的,決策者必須把握好這個(gè)度,這就叫做“偏度定位”,。對(duì)于可增長(zhǎng)的市場(chǎng),企業(yè)一定要聚集資源,進(jìn)行開源,；對(duì)于勝算不大的市場(chǎng),企業(yè)應(yīng)盡快節(jié)流。
2．要江山還是要美人,。長(zhǎng)期成本和短期成本,、長(zhǎng)期效益和短期效益是相互轉(zhuǎn)化的兩個(gè)矛盾統(tǒng)一體,以“兩極回歸”方式思考問題,就是必須把握好“偏度”，在近期利益和長(zhǎng)期利益之間找到最佳的平衡點(diǎn),，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,。
3．要局部效益還是整體效益。在實(shí)戰(zhàn)中,總部的戰(zhàn)略意圖常與分部的戰(zhàn)術(shù)實(shí)操相對(duì)立,形成資源的爭(zhēng)奪,因此總部主帥和分部主將對(duì)這個(gè)系統(tǒng)問題必須有清醒的認(rèn)識(shí),。對(duì)營(yíng)銷總部來講,在資源配置上既要兼顧到長(zhǎng)期利益和短期利益,又要兼顧到整個(gè)公司的整體利益和各分部利益,；而對(duì)于營(yíng)銷分部來講,要努力理解與執(zhí)行公司的戰(zhàn)略投資節(jié)奏,又要顧全大局,從整體利益和分部利益“兩個(gè)極端”去“動(dòng)態(tài)回歸”,最后找到自己的“偏度定位”,做到局部利益符合整體利益。
三,、矛盾化解思路
1．市場(chǎng)發(fā)展周期分析——有增有存,。不同的行業(yè)在不同的區(qū)域會(huì)表現(xiàn)出增量市場(chǎng)特征或存量市場(chǎng)特征，增量市場(chǎng)的需求特征是大起大落,，而存量市場(chǎng)的需求特征是小起小落,，因此，在投資方向和力度的決策上,，決策者一定要參照行業(yè)發(fā)展周期與區(qū)域發(fā)展周期，把握好趨勢(shì),，回避風(fēng)險(xiǎn),。
2．企業(yè)投資總量分析——有張有弛。銷售系統(tǒng)的擴(kuò)張?jiān)谀撤N意義上是以產(chǎn)能的提升和柔性的增加為前提的,，而產(chǎn)能的提升與柔性的增加又非一日之功,。因此，分部的建設(shè)與發(fā)展一定要以符合企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展,、符合產(chǎn)研銷三系統(tǒng)能力的整體提高為基本原則,，節(jié)奏上必須有張有弛。
3．企業(yè)投資區(qū)域分析——有輕有重,。在企業(yè)區(qū)域擴(kuò)張,、各分部爭(zhēng)奪資源的情況下，銷售總部一定要清晰公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn),，通過殲滅戰(zhàn)培養(yǎng)干部，總結(jié)管理模式與經(jīng)營(yíng)模式,，分步擴(kuò)大戰(zhàn)果,。因此，總部在資源分配上絕對(duì)不能吃大鍋飯和搞平均主義,，空間分布上必須有輕有重,。
4．產(chǎn)品發(fā)展周期分析——有前有后,。不論什么行業(yè)的什么產(chǎn)品，都有其自然的生命周期,。在產(chǎn)品的推廣過程中,，決策者一定要將投資的重心逐漸從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)向未來產(chǎn)品。產(chǎn)品與技術(shù)必須通過不斷的推陳出新才能激活終端,，并通過終端傳遞激活整條供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié),。在產(chǎn)品系列的策劃上,要做到前有研發(fā),后跟調(diào)研；前有淘汰,后有推廣,，把握住時(shí)間上的節(jié)奏感,。
（吳 曼：某內(nèi)企營(yíng)銷總經(jīng)理）

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