2002年9月,，筆者應(yīng)金海馬北方區(qū)企劃負(fù)責(zé)人之邀,，赴金海馬北京大賣場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷診斷座談會(huì),。北京金海馬主營(yíng)辦公家具，輔營(yíng)家居家具,。在進(jìn)會(huì)議室之前,，筆者用較短時(shí)間在賣場(chǎng)里轉(zhuǎn)了一大圈，特意留意了其辦公家具產(chǎn)品特色,、產(chǎn)品線分布,、價(jià)格水平和賣場(chǎng)擺設(shè)等基本情況,。
筆者發(fā)現(xiàn)，其賣場(chǎng)擺放完全按照產(chǎn)品類別進(jìn)行,，大班臺(tái)（老板臺(tái)）,、普通辦公桌、辦公椅,、文件柜,、辦公屏風(fēng)等各放一區(qū)，極不方便顧客的整體購(gòu)買決策,；同時(shí)賣場(chǎng)中的產(chǎn)品絕大部分屬于傳統(tǒng)的“一頭沉”,、“兩頭沉”老樣式，基本屬于結(jié)實(shí)耐用,、龐大氣派等通用型產(chǎn)品,，這與北京日益SOHO化（在家辦公）時(shí)尚和辦公環(huán)境日益?zhèn)�性化趨勢(shì)格格不入！另外,，整個(gè)賣場(chǎng)到處都是打折標(biāo)識(shí),，以及部分辦公家具生產(chǎn)廠家的賀詞橫幅等，整個(gè)賣場(chǎng)環(huán)境顯得凌亂不堪,。直覺(jué)告訴我,，這是一家開(kāi)業(yè)不久、產(chǎn)品滯銷而依靠打折優(yōu)惠推動(dòng)銷售的辦公家具賣場(chǎng),。
進(jìn)入會(huì)議室,，在金海馬北方區(qū)企劃部長(zhǎng)的溝通中得知，金海馬集團(tuán)財(cái)力雄厚,，人脈資源廣泛,。該集團(tuán)從深圳起家，在華南（深圳,、東莞,、廣州等）、華東（上海）市場(chǎng)占據(jù)“頭牌”辦公家具和普通家具的零售市場(chǎng)份額,。集團(tuán)下轄?zhēng)讉�(gè)家具廠,，賣場(chǎng)里的貨源除自有品牌產(chǎn)品外，還兼營(yíng)其他廠家的品牌產(chǎn)品或貼牌產(chǎn)品,。但北京金海馬賣場(chǎng)開(kāi)業(yè)半年多來(lái),，雖然通過(guò)集團(tuán)老總的人脈關(guān)系獲得了部分政府采購(gòu)訂單，但總體還是虧損,。集團(tuán)總部認(rèn)為是北京公司經(jīng)理能力有限,，不能擔(dān)當(dāng)啟動(dòng)北京市場(chǎng)的大任，所以兩個(gè)月前特別將其他地區(qū)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的經(jīng)理調(diào)任北京分公司經(jīng)理。問(wèn)題是銷售業(yè)績(jī)并沒(méi)有明顯好轉(zhuǎn)的跡象,。于是希望借助北京“營(yíng)銷策劃界”的力量,，通過(guò)全新有效的營(yíng)銷策劃方案與執(zhí)行，一舉扭轉(zhuǎn)北京市場(chǎng)銷售頹勢(shì),。
如果拋開(kāi)營(yíng)銷管理中的促銷與溝通策略不談,，我們不難發(fā)現(xiàn)北京金海馬銷售業(yè)績(jī)不佳的“最可能的原因”及“可能的變革方向”：

1．營(yíng)銷觀念的誤區(qū)與變革方向
由于金海馬直接采取調(diào)任其他地區(qū)（華南地區(qū)）成功經(jīng)理的方式來(lái)拓展北京市場(chǎng)，在缺乏對(duì)北京市場(chǎng)了解的前提下,，其新經(jīng)理必然依據(jù)其他地區(qū)的顧客購(gòu)買決策要素和顧客偏好的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)推斷,、設(shè)計(jì)與規(guī)劃北京顧客，從而直接導(dǎo)致北京金海馬成功營(yíng)銷的前提條件的遺漏——不了解自身真正的目標(biāo)顧客是誰(shuí),！不了解區(qū)域內(nèi)目標(biāo)顧客的“真正消費(fèi)偏好”,！在盲目套用其他地區(qū)成功經(jīng)驗(yàn)失敗后，只能采取不斷“試錯(cuò)”的方式來(lái)接近問(wèn)題的實(shí)質(zhì),，其結(jié)果只會(huì)陷入銷售業(yè)績(jī)不佳——士氣低落——更換銷售主管的惡性循環(huán),！這就是北京金海馬最為致命的觀念誤區(qū)！
解決問(wèn)題的方法可以考慮等待北京營(yíng)銷組織的內(nèi)部及時(shí)覺(jué)醒與適時(shí)轉(zhuǎn)變,，但由于“屏蔽效應(yīng)”，要想自己否定自己其時(shí)間機(jī)會(huì)成本過(guò)于昂貴（可能會(huì)拖垮北京分公司）,，因此最佳的辦法是,，必須依賴集團(tuán)的人力資源部門及時(shí)通過(guò)總部營(yíng)銷績(jī)效管理系統(tǒng)的監(jiān)測(cè)，與總部營(yíng)銷組織相配合,，剖析北京市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)績(jī)不佳的真正原因,。一旦發(fā)現(xiàn)人員觀念誤區(qū)，一方面可以派遣具備現(xiàn)代營(yíng)銷理念,、經(jīng)驗(yàn)豐富的主管赴任,；另一方面則必須對(duì)區(qū)域營(yíng)銷組織的成員全面開(kāi)展培訓(xùn)轉(zhuǎn)化與提升工作。

2．營(yíng)銷組織行為的誤區(qū)與變革方向
誤區(qū)一,，忽視了消費(fèi)者偏好,。“產(chǎn)品不對(duì)路”而希望其暢銷,，無(wú)異于要“巧媳婦做無(wú)米之炊”,！北京市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)不佳的原因不在北京，而在數(shù)千里之外的深圳總部那里,！
很顯然,，金海馬的營(yíng)銷組織面臨一種擴(kuò)展外延的變革趨勢(shì)，必須增強(qiáng)營(yíng)銷組織與產(chǎn)品的設(shè)計(jì),、制造等職能的聯(lián)系,。為此，通過(guò)建立“區(qū)域產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目小組”，來(lái)聯(lián)合研發(fā),、設(shè)計(jì),、制造、供應(yīng)該區(qū)域內(nèi)顧客偏好的產(chǎn)品,，無(wú)疑是最為有效的解決途徑,。該“區(qū)域產(chǎn)品項(xiàng)目小組”是隸屬集團(tuán)組織架構(gòu)中的研發(fā)、制造和營(yíng)銷部門之下的“一種新型團(tuán)隊(duì)組織形式”,，其成員從總部市場(chǎng)部門,、區(qū)域銷售部門、區(qū)域顧客服務(wù)部門,、總部設(shè)計(jì)部門,、總部制造部門和財(cái)務(wù)部門中抽調(diào)出來(lái)，同時(shí)還包括部分的區(qū)域顧客代表,，以期實(shí)現(xiàn)所設(shè)計(jì)制造的區(qū)域產(chǎn)品更貼近區(qū)域顧客的消費(fèi)偏好和經(jīng)濟(jì)可行性目的,。在這種靈活的“項(xiàng)目小組”帶動(dòng)下，北京金海馬賣場(chǎng)無(wú)疑將獲得集團(tuán)總部源源不斷的“適銷產(chǎn)品”的支持,。
誤區(qū)二,，忽視了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅。由于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)意了解,，從而在服務(wù)特色上毫無(wú)建樹,。我們看到其充分運(yùn)用價(jià)格手段來(lái)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼殺，而至于賣場(chǎng)擺放,、銷售服務(wù)模式創(chuàng)新等差別化競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題則未予以足夠的重視,。
事實(shí)上，從金海馬作為專業(yè)的辦公家具零售服務(wù)商的定位看,，其應(yīng)該進(jìn)行銷售模式的變革,，以確立自身的專業(yè)辦公家具供應(yīng)商與服務(wù)商的形象，通過(guò)在大賣場(chǎng)內(nèi)部重新布局與設(shè)計(jì),，創(chuàng)建系列的滿足不同個(gè)性化需求的辦公環(huán)境樣本空間,，并結(jié)合辦公環(huán)境輔助設(shè)計(jì)等增值服務(wù)，輔以倉(cāng)儲(chǔ)式的產(chǎn)品展示等綜合手段,，從而將金海馬原有的產(chǎn)品專業(yè)供應(yīng)商形象進(jìn)一步提升到應(yīng)用服務(wù)商——為顧客提供個(gè)性化的辦公環(huán)境解決方案,。
但僅僅依靠銷售人員來(lái)提供“辦公環(huán)境設(shè)計(jì)方案”不啻于癡人說(shuō)夢(mèng)。必須由總部派遣設(shè)計(jì)工程師和制造工程師等人員入駐賣場(chǎng),，與營(yíng)銷服務(wù)人員一道組成“聯(lián)合營(yíng)銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)”的形式來(lái)為顧客提供個(gè)性化服務(wù)（特別是針對(duì)大型集團(tuán)購(gòu)買客戶而言）,。而“聯(lián)合營(yíng)銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)”除了直接接受賣場(chǎng)主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還接受總部設(shè)計(jì),、制造部門的領(lǐng)導(dǎo),，并將一線營(yíng)銷服務(wù)過(guò)程的顧客偏好體驗(yàn)信息反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造過(guò)程中。另外，集團(tuán)人力資源部門必須針對(duì)市場(chǎng)一線營(yíng)銷,、服務(wù)人員開(kāi)展相關(guān)業(yè)技能的綜合訓(xùn)練,，制定相應(yīng)新的績(jī)效考核指標(biāo)，促使?fàn)I銷人員由傳統(tǒng)的推薦型角色向顧問(wèn)服務(wù)型角色轉(zhuǎn)型,。（陳 東：資深顧問(wèn)）

主持人：實(shí)現(xiàn)以區(qū)域營(yíng)銷組織為主體的營(yíng)銷管理體系變革 
當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)候,，以銷售本部為主體的營(yíng)銷管理體系基本上還能夠應(yīng)付市場(chǎng)運(yùn)作的需要，但當(dāng)企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到某種程度后,，這種銷售本部對(duì)區(qū)域營(yíng)銷組織的直線管理模式的缺陷就會(huì)逐步表現(xiàn)出來(lái)：管理效率和效果都會(huì)大幅度下降,。如果不及時(shí)進(jìn)行變革，并完成從銷售本部為主體到區(qū)域營(yíng)銷組織為主體的模式轉(zhuǎn)換,，企業(yè)會(huì)面臨較大風(fēng)險(xiǎn),。
完成這種轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵是：
1．就管理思想而言，從簡(jiǎn)單地向區(qū)域市場(chǎng)要銷售業(yè)績(jī)到經(jīng)營(yíng)區(qū)域市場(chǎng),。將區(qū)域市場(chǎng)當(dāng)做一個(gè)企業(yè)來(lái)“經(jīng)營(yíng)”,。我們的許多企業(yè)似乎得了“擴(kuò)大銷售量綜合癥”，忘記了做市場(chǎng)的根本目的,。要知道在既定的區(qū)域銷售量不可能無(wú)限地?cái)U(kuò)大,，市場(chǎng)份額達(dá)到一定程度必須適時(shí)轉(zhuǎn)變營(yíng)銷取向。
2．就區(qū)域主管（區(qū)域營(yíng)銷組織的管理者）的角色而言,，完成從簡(jiǎn)單的銷售業(yè)績(jī)承擔(dān)者到區(qū)域營(yíng)銷組織（模擬法人或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位）的經(jīng)營(yíng)者的轉(zhuǎn)換,。從單純地向企業(yè)要人、要物,、要費(fèi)用到自覺(jué)地有效運(yùn)用人力、物力和有效地控制費(fèi)用,；從追求短期的銷量,，到追求區(qū)域市場(chǎng)穩(wěn)定和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；從松散的銷售團(tuán)隊(duì)向嚴(yán)密的營(yíng)銷組織演變,。
3．從銷售本部的職能上說(shuō),，完成從管理者到服務(wù)者、控制者和戰(zhàn)略制定者的轉(zhuǎn)換,。
從服務(wù)角色上看,，主要是培訓(xùn)、指導(dǎo)和產(chǎn)品研發(fā)（為區(qū)域營(yíng)銷組織提供更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品）,；
從控制角色上看,，主要是目標(biāo)的制定、分解和監(jiān)督,、考核,，以及營(yíng)銷預(yù)算的編制和控制；
從戰(zhàn)略角色上看，主要是承擔(dān)起營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的責(zé)任,，以及品牌建設(shè)的責(zé)任,。
4．與上述三點(diǎn)配套，對(duì)企業(yè)而言,，一個(gè)更加重要的工作是根據(jù)營(yíng)銷組織主體職能的轉(zhuǎn)換,，針對(duì)區(qū)域主管制定新的薪資體系和激勵(lì)機(jī)制，不但從地位上讓區(qū)域主管實(shí)現(xiàn)“從奴隸到將軍”的突破,，從待遇上也應(yīng)該對(duì)他們更具吸引力和威懾力（一方面新的待遇讓他們躍躍欲試,，同時(shí)，也讓他們因?yàn)檎湎Ш湍軌蜷L(zhǎng)期得到這個(gè)待遇,，不至于輕易攫取蠅頭小利）,。
完成這種轉(zhuǎn)變后，銷售本部的工作會(huì)變得相對(duì)單純,，而區(qū)域營(yíng)銷組織會(huì)變得更加綜合,，區(qū)域營(yíng)銷組織將向“集團(tuán)軍”方向發(fā)展。
（本欄組編：藍(lán) 地[email protected])

更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。