如何對待現(xiàn)代零售渠道的業(yè)務(wù)發(fā)展，如何平衡各渠道之間的投入,，如何根據(jù)業(yè)務(wù)變動調(diào)整管理模式是銷售管理中的焦點問題,。

重新審視業(yè)務(wù)內(nèi)容

KA管理中典型的誤區(qū)是“操之過急”。KA管理可分為三個階段：可靠性管理階段,、互動性管理階段、創(chuàng)新管理階段,。
1.可靠性管理：指如何保證合作基礎(chǔ)的穩(wěn)定,，涉及到產(chǎn)品供應(yīng)模式的選擇與建立、貿(mào)易條件的談判,、財務(wù)系統(tǒng)的磨合,、產(chǎn)品的賣入等，其關(guān)鍵產(chǎn)出是“讓商店有正確的,、足夠的產(chǎn)品可賣”,，關(guān)鍵業(yè)務(wù)衡量指標是CSL（客戶服務(wù)水平，以訂單滿足率和送貨準確率等指標為統(tǒng)計基礎(chǔ)的一種衡量方法）,。
2.互動性管理：指供應(yīng)商如何通過市場資源的投入,、通過雙方的進一步深入溝通和了解，提供有針對性的市場推廣活動,，調(diào)整公司產(chǎn)品在零售商門店中的表現(xiàn),。這一階段的關(guān)鍵產(chǎn)出是“讓消費者在商店中更想買我們的產(chǎn)品”。
3.創(chuàng)新管理：更加關(guān)注如何與零售商一同贏得消費者,。業(yè)內(nèi)人士常常提及的ECR（高效消費者響應(yīng)）及其中的品類管理等項目的實施,，往往在這一階段中發(fā)生。
以上三個階段存在著遞進關(guān)系,，可靠性管理是所有其他業(yè)務(wù)的基礎(chǔ),。在現(xiàn)行的業(yè)務(wù)管理中，供應(yīng)商往往更加重視促銷活動,，殊不知在整體客戶服務(wù)水平低下的情況下,，大規(guī)模的促銷投入就等于資源浪費,，供應(yīng)商的這種做法一般是缺乏清晰的管理策略和被零售商誤導(dǎo)的綜合產(chǎn)物。

了解零售商的業(yè)務(wù)需求

提升KA管理,，產(chǎn)品供應(yīng)模式是重頭戲,。目前一個突出的問題是，越來越多的零售商要求同生產(chǎn)企業(yè)直接合作,，甚至在許多城市都出現(xiàn)過某些零售商拒絕接受經(jīng)銷商開具的發(fā)票,，如果不是與廠家直接交易就寧愿不合作的情況。
作為以盈利為目的的商業(yè)企業(yè),，這種要求有其利益的反映：為了配合他們統(tǒng)一采購的管理要求,、為了得到更好的貿(mào)易條件、為了方便對供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的管理,、希望得到更多更大的支持等等,。歸根結(jié)底，我們可以把這些歸納為對低成本和高效率的追求,。
1.成本方面,。這個成本是指購買商品的價格。零售企業(yè)希望擯棄作為中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商,、分銷商或代理商而直接同生產(chǎn)商合作,，關(guān)鍵問題之一在于他們并不滿足于現(xiàn)有的貿(mào)易條件。零售商有這樣的假設(shè)：這些中間環(huán)節(jié)一定吞噬掉了相當多的渠道利潤,，如果同生產(chǎn)商直接合作,，這塊利潤會被我們得到；或者說,，同廠家直接合作一定意味著更低的供貨成本價格,、更加優(yōu)惠的貿(mào)易條件。就大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的實際情況而言,，零售商的考慮有一定的道理,，中間環(huán)節(jié)的存在的確會占有一部分渠道利潤。那么生產(chǎn)商為什么要保留中間環(huán)節(jié),？這就關(guān)系到供貨效率的問題了,。
2.效率方面。效率是指產(chǎn)品供應(yīng)的效率,。在指導(dǎo)零售商運作的核心理論“高效消費者反應(yīng)”中,，同產(chǎn)品分銷組合選擇、促銷與定價管理,、產(chǎn)品推介是相平行的,，有一個單獨的部分叫做“高效的補貨”，講的就是產(chǎn)品供應(yīng)的效率問題,。盡量優(yōu)化產(chǎn)品的供應(yīng)渠道是生產(chǎn)商和零售商共同關(guān)心的事情,，零售商的關(guān)心是：⑴在我的貨架上有產(chǎn)品賣,；⑵有足夠的產(chǎn)品賣；⑶不能有太多的庫存,；⑷盡量由對方來承擔(dān)庫存成本,，減少自身的儲運成本和費用。其中前兩點是基本需求,，是指保證基本的產(chǎn)品供應(yīng),，絕對不能脫銷斷檔，這是零售管理的首要職責(zé)之一,，會出現(xiàn)在大多數(shù)零售商內(nèi)部采購管理手冊的顯要位置上,；后面兩點是轉(zhuǎn)移風(fēng)險的問題。按照國際零售業(yè)風(fēng)險管理的趨勢,，如何減少庫存量,、如何使庫存周轉(zhuǎn)周期小于應(yīng)付賬款的周期是必須要考慮的因素，一些最明顯的表現(xiàn)是：零售商的訂貨周期越來越短,，供應(yīng)商的送貨頻率不斷增加,。零售商由此得到利益是：訂貨周期短意味著庫存控制目標降低從而減少投入的庫存資金，意味著在零售商可以更多地通過信用額的形式占用生產(chǎn)商的資金,，意味著少占用或不占用庫房,，意味著將物流成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。
多數(shù)零售商會有這樣的假設(shè)：由于經(jīng)銷商,、分銷商的管理水平和人員素質(zhì)普遍低于生產(chǎn)商的管理人員，所以如果能夠避開這些中間環(huán)節(jié)由生產(chǎn)企業(yè)直接配合產(chǎn)品物流,，效率將會更高,。但是，這個假設(shè)很難被事實證明,，許多事實反而是：由分銷商供貨改為直供后,，整體客戶服務(wù)水平大幅度下滑。問題出在直供并不完全等于提高供應(yīng)效率,。直供與供應(yīng)效率形成等式還有賴于一些其他因素,，如產(chǎn)品特點、物流中心的分布,、配送成本,、人力資源情況、廠家同零售渠道合作的銷售策略與財務(wù)策略等,。

直供的核心要素是什么

一個普遍存在的認識誤區(qū)是：認為直供就是由生產(chǎn)企業(yè)直接發(fā)送產(chǎn)品到零售商分銷中心或門店,。其實，這只是眾多需要考慮的要素之一,。零售商并不關(guān)心誰送貨,，他們關(guān)心的是能不能得到更低的供應(yīng)價格,、更多的貿(mào)易支持以及更高效的產(chǎn)品供應(yīng)。從這個角度出發(fā),，我們重新定位“直供”為“直接合作”更恰當一些�,，F(xiàn)在，關(guān)鍵不是由誰負責(zé)產(chǎn)品供應(yīng)的問題,，而是轉(zhuǎn)移到“由誰來確定雙方合作的貿(mào)易條件”上了,，這是“直供”的靈魂，這里所涉及的要素是雙方最關(guān)心的內(nèi)容,。站在新的定位上分析,，發(fā)揮作用的有如下因素：
1.貿(mào)易條件。指供需雙方的基本合作方式,，通常包括價格條件,、銷售退傭、付款條件,、儲運條件,、費用條件、殘損處理等內(nèi)容,，這些內(nèi)容決定了雙方合作的成本問題,。生產(chǎn)商是否參與以及在多大程度上參與零售商的貿(mào)易條件談判，直接決定了雙方合作的水平,。在直供合作模式中,，通常需要由生產(chǎn)商來直接地、全權(quán)地進行貿(mào)易條件的談判,。
2.合同簽署,。由誰來簽署合同決定了未來合作業(yè)務(wù)的執(zhí)行代表，同時基于最基本的財務(wù)要求,，合同簽訂者一定是零售商最后的結(jié)算對象,。由于各項因素的制約，貿(mào)易條件談判者不一定是合同的簽訂者,，比如大多數(shù)經(jīng)營彩妝類化妝品的企業(yè)就通常不會直接簽署零售商的合同協(xié)議,，而是由分銷商來處理，這相對來說是比較高效的做法,。原因是：彩妝類產(chǎn)品的規(guī)格眾多,、產(chǎn)品銷售季節(jié)波動性較大，導(dǎo)致對庫存控制目標和安全庫存需求的要求都較大,，同時建議訂單的生成差異較大,，難以與過去同期類比作為參照。鑒于以上特點,，零售商較少采用買斷的形式,，而往往采用代銷的形式,。這樣，產(chǎn)品的庫存調(diào)配和訂單管理等責(zé)任就全部由生產(chǎn)商承擔(dān),。這種針對具體零售商的代銷形式給生產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理和產(chǎn)品供應(yīng)管理帶來一定影響,，如果以生產(chǎn)商的角色簽訂合同，勢必會涉及直接財務(wù)結(jié)算,，這將耗費業(yè)務(wù)人員大量的時間與精力,。所以，彩妝類化妝品企業(yè)通常選擇由分銷商簽署合同,，將結(jié)算和物流業(yè)務(wù)也同時交付給分銷商,，分銷商在這個環(huán)節(jié)中充當了非常積極的“緩沖”作用。
3.財務(wù)結(jié)算,。財務(wù)結(jié)算中對直供發(fā)生最重要影響的因素是賬期,，不同的賬期對供應(yīng)商的最大影響就是資金占用。許多生產(chǎn)商利用分銷商這一環(huán)節(jié)的一個重要目的就是減少零售環(huán)節(jié)的賬期對自身資金的占用,。生產(chǎn)商以相對較小的代價（如給予管理重點零售客戶的分銷商相對較多的信用額度和賬期）換取了更加便利的操作管理方式,。一旦由生產(chǎn)商出面簽署合作協(xié)議，這種渠道中的資金“緩沖”平臺就將消失,。
4.物流管理,。直供中的物流問題關(guān)系到倉儲和配送兩個方面。倉儲問題涉及到產(chǎn)品的所有權(quán),，通常有兩種情況：由生產(chǎn)企業(yè)負責(zé)產(chǎn)品配送前的倉儲,，即所有權(quán)沒有發(fā)生轉(zhuǎn)移；由第三方負責(zé)產(chǎn)品配送前的倉儲,，有時所有權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移,，最典型的就是由分銷商供給零售商的例子。對于多數(shù)缺乏密集的分銷中心（或分倉）系統(tǒng)的生產(chǎn)商來說,，第一種情況的耗費往往是相對較大的，同時也往往難以保證對庫存產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的及時管理,，造成對當?shù)亓闶劭蛻舻男枨蠓磻?yīng)不及時,，降低了客戶服務(wù)水平；而分銷商負責(zé)的倉儲往往反應(yīng)情況較為及時,，同時也可以減少在行政管理上的花費,。在某些行業(yè)，近期也出現(xiàn)了一種折中方案：由分銷商控制對當?shù)亓闶劭蛻舻呢浳飩}儲,，而產(chǎn)品的所有權(quán)仍然歸屬生產(chǎn)商,。這類情況非常像是生產(chǎn)商在分銷商的倉庫里建立了一個邏輯分倉，這個分倉的貨品被限定于供應(yīng)指定的大型零售客戶,。這個邏輯分倉中的貨物被統(tǒng)計為分銷商的庫存,，參與庫存計算,，但不參與對生產(chǎn)商的應(yīng)收款計算，只有當產(chǎn)品被提貨時分銷商才擁有產(chǎn)品的所有權(quán),，產(chǎn)生對生產(chǎn)商的應(yīng)付貨款,，同時也需要負責(zé)回收這批產(chǎn)品的應(yīng)收貨款。然而,，零售商并不關(guān)心這些操作,，這些都是生產(chǎn)商自己的事。
配送方面也不例外,。如果能夠滿足準確及時的送貨,，具體由誰出面送貨并不重要。過去曾進行過的一個訪談發(fā)現(xiàn),，許多零售商采購人員并不清楚貨物具體是由誰發(fā)出的,，他們關(guān)心的是是否按照雙方商定的各項條件及時準確送達。如果出現(xiàn)意外情況,，他們也只會和負責(zé)日常銷售管理業(yè)務(wù)的供方管理人員聯(lián)系,。
送貨的成本和效率是雙方都關(guān)心的事情。是否能通過雙方的合作節(jié)省儲運費用從而降低采購成本,，是許多零售企業(yè)在直供中所關(guān)心的事情,。這方面可分為三類情況：⑴零售商配送：供應(yīng)商將貨物集中運送給零售商，由零售商利用自身的運送能力為各門店配送,，通常零售商會收取一定的物流費用,；⑵零售商自提：零售商利用自身配送的返程車輛在供應(yīng)商處自行提貨，并向生產(chǎn)商收取一定的費用,；⑶不同訂貨數(shù)量帶來的價格梯度：因為相對節(jié)省了供方的物流支出,，單次訂貨數(shù)量越大則返點數(shù)越高。以上這幾種方式減少了系統(tǒng)中無謂的浪費,，最終為終端和消費者帶來了價值,。
5.日常銷售業(yè)務(wù)管理。這涉及店內(nèi)銷售活動的實施以及其他各項輔助活動的配合,。多數(shù)大型供應(yīng)商無論選擇誰簽署合同,、提供物流服務(wù)，通常會派出自身的銷售代表負責(zé)同零售商的具體銷售業(yè)務(wù)合作,。
不同的生產(chǎn)商會選擇不同的合作方式,，同一個生產(chǎn)商也會選擇不同的方式與不同的零售商合作，所以對這類問題,，必須供需雙方的指向非常清楚才能進行有效的分析,。根據(jù)以上談及的幾個關(guān)鍵直供業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們以沃爾瑪為例分析一下供應(yīng)商與它的合作方式：
在表1中，A,、B,、C三種是典型的直供合作模式。目前明顯的形勢是：多數(shù)國際背景的快速消費品企業(yè)選擇了參與同零售商合作的貿(mào)易條件談判并開始全程合作,，而多數(shù)國內(nèi)企業(yè)還停留在僅參與貿(mào)易條件談判的初級合作狀態(tài),。

渠道管理模式的評判標準

判斷企業(yè)應(yīng)該采取何種渠道管理模式的關(guān)鍵評判標準，是看其在現(xiàn)階段是否在費用相對合理的前提下,，有利于提升零售終端的店內(nèi)表現(xiàn),，這同時也是判斷眾多銷售業(yè)務(wù)的關(guān)鍵衡量標準。
談到這個問題,，就一定要涉及到另一個關(guān)鍵問題：銷售隊伍的最終目的是什么,？這個問題的發(fā)展趨勢是：誰越接近消費者，誰就越具有戰(zhàn)略上的優(yōu)勢,。
接近消費者的方法,，除了市場推廣和媒體的作用外，銷售隊伍對零售終端的覆蓋是最基本的工作,。如何讓所有可能銷售我們產(chǎn)品的地方都來銷售我們的產(chǎn)品,，如何讓銷售我們產(chǎn)品的地方賣出更多我們的產(chǎn)品，是銷售隊伍的首要工作目標,。其他的一切問題,，無論是保證產(chǎn)品供應(yīng)，還是業(yè)務(wù)隊伍的建設(shè)都要為這一目標服務(wù),。
有了這樣的定位,，我們可以做出最簡單的判斷：如果一種操作模式能夠幫助我們?nèi)〉昧闶凵谈�好的配合、加大在終端中的影響力,，同時又不過多地耗費我們的市場資源,，我們就可以接受。如果一種方法起不到推動終端的作用,，其他的優(yōu)勢將難以發(fā)揮最大的作用,。
（編輯：袁 航[email protected]）

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