呼喚企業(yè)家

2012-2-13 10:57| 查看: 195585| 評論: 0|原作者: 金煥民

摘要: 我所在的公司近年發(fā)展較快,，3年時間新建了8家控股子公司。一時之間,，高級管理人才奇缺,。由于設(shè)計了很好的商業(yè)模式,，所有子公司都是當(dāng)年投資當(dāng)年贏利；由于設(shè)計了很好的風(fēng)險管理模式,，所有公司經(jīng)營都十分穩(wěn)健,。2010年年末我就發(fā)現(xiàn)了一個非常明顯的現(xiàn)象：看似業(yè)績大同小異 ...

我所在的公司近年發(fā)展較快，3年時間新建了8家控股子公司,。一時之間,，高級管理人才奇缺。由于設(shè)計了很好的商業(yè)模式,，所有子公司都是當(dāng)年投資當(dāng)年贏利,；由于設(shè)計了很好的風(fēng)險管理模式，所有公司經(jīng)營都十分穩(wěn)健,。
2010年年末我就發(fā)現(xiàn)了一個非常明顯的現(xiàn)象：看似業(yè)績大同小異,，但子公司各自的發(fā)展很不平衡。差異分別來自下列幾個方面：
1.對商業(yè)模式的理解深度不同,、執(zhí)行力度不同,。
所有公司在營銷方面都執(zhí)行得比較徹底，所以,，業(yè)績大同小異,。但我們公司之所以敢于快速鋪攤子,，戰(zhàn)略決心源于自認(rèn)為擁有一個好的商業(yè)模式。有的子公司能夠?qū)ι虡I(yè)模式的核心支撐點全面把握,，而有的子公司則僅僅專注于某項業(yè)務(wù),。作為一家金融性質(zhì)的公司，其差異很快就會體現(xiàn)出來,。
2.對待客戶態(tài)度的不同,。
有的子公司不僅僅賺客戶的錢，同時花費更大的力氣幫客戶省錢,，幫客戶掙錢,，而有的子公司則是傾向于最大限度地賺客戶的錢。
有的子公司花更多的時間引導(dǎo)客戶,，甚至投入巨額的費用教育客戶,、培訓(xùn)客戶，有的子公司則僅僅滿足于從業(yè)績拓展角度營銷客戶,。
3.對人力資源重視程度不同,。
有的子公司能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，自覺地導(dǎo)入人力資源開發(fā),，有的子公司則更傾向于對人才使用的短線操作,。盡管效率大同小異，但3年下來,，企業(yè)人力資源的狀況卻已經(jīng)不可同日而語,。
4.對管理基礎(chǔ)工作重視程度不同。
由于公司始終堅持控股經(jīng)營,，子公司的董事會,、總經(jīng)理班子基本上都由總公司掌控。盡管公司十分強調(diào)股東會建設(shè)和董事會建設(shè),，但派出高管有的重視這些,，有的則忽略這些。3年下來,，重視這些的高管最大限度地調(diào)動了當(dāng)?shù)毓蓶|和所有董事的積極性,，有效地融入了當(dāng)?shù)厥袌觥⑸鐣�,；忽略這些的高管充其量也就是成了一條“過江之龍”,，無法與當(dāng)?shù)毓蓶|、董事做到水乳交融,。
進一步觀察和分析,，我發(fā)現(xiàn)做得好的子公司，派出的董事長或者總經(jīng)理要么做過總經(jīng)理,，要么做過行長,，而那些做得不怎么好的子公司,，派出的高管盡管也擁有高管經(jīng)歷，但更多地只負(fù)責(zé)過局部管理工作,。
如果僅僅如此,，可能仍然不能真正說明問題，我“發(fā)現(xiàn)”了另外一個差異,。那些注重公司全面,、均衡發(fā)展的高管，由于“要價”較高,，公司都從治理結(jié)構(gòu)中給予解決方案,，擁有一定股份，他們更傾向于經(jīng)營企業(yè),，而不僅僅是業(yè)務(wù),。而另外一些子公司的高管，個人收益主要是與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的——18%的利潤獎勵,，他們明顯更加關(guān)注業(yè)務(wù)本身的經(jīng)營,，而不是公司的全面發(fā)展,。
客觀地說,，治理結(jié)構(gòu)決定了這個公司不僅僅是總經(jīng)理班子職業(yè)經(jīng)理人化了，即使是董事長也職業(yè)經(jīng)理化了,�,！�18%的利潤分享”事實上是個雙刃劍，它既激發(fā)了經(jīng)營層的積極性,，也催生了短期行為,。那么，如何讓這些“職業(yè)經(jīng)理人”把企業(yè)利益——無論是短期利益或者中長期利益放在首位,，就成了一個必須面對的問題,。
這即是我們要談?wù)摰闹黝}——企業(yè)家，也只有企業(yè)家最終決定著企業(yè)的命運,。而老板未必一定就具有企業(yè)家屬性,，企業(yè)高管也是如此。
那么,，到底什么是企業(yè)家屬性呢,？我沒有能力給出一個準(zhǔn)確的定義，但根據(jù)中國目前的狀況及需求,，可以大致做些描述,。
第一，對企業(yè)負(fù)責(zé),。
這是企業(yè)家最基本的屬性,。我寧愿將它定義成境界,。沒有充分的修煉，很難具備這種屬性,。
對企業(yè)負(fù)責(zé)要做到三點：首先,，對顧客負(fù)責(zé)。不管你認(rèn)為顧客是上帝或者認(rèn)為顧客是你手中的橡皮泥,，你必須讓顧客滿意,，顧客不買你的賬，你就沒有市場,。其次,，對員工負(fù)責(zé)。正像對顧客一樣,，不管你骨子里如何看待員工,，你必須讓員工滿意。否則,，沒有人會來,，來了也不會全心全意。而在此情況下,，企業(yè)就不可能建立起服務(wù)顧客的能力,。再次，對股東負(fù)責(zé),。對股東來說,，放心才能放權(quán)。毫無疑問,，資本的力量是強大的,，但一個經(jīng)過市場檢驗?zāi)軌驅(qū)︐Y本負(fù)責(zé)的人，其力量比資本更加強大,。三者可以隨意排序,，怎么側(cè)重都有道理，也都成立,，但整體上必須實現(xiàn)均衡,。
第二，具有企業(yè)家精神,。
對于企業(yè)家精神,，我們可以作相對簡單的概括：
創(chuàng)新精神。與一般的經(jīng)營者相比,，創(chuàng)新是企業(yè)家的主要特征,。企業(yè)家的創(chuàng)新精神體現(xiàn)為能夠發(fā)現(xiàn)一般經(jīng)營者所無法發(fā)現(xiàn)的機會，能夠運用一般經(jīng)營者所不能運用的資源，能夠找到一般經(jīng)營者所無法想象的辦法,。
創(chuàng)業(yè)精神,。企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神是指奮發(fā)圖強、艱苦奮斗,、敬業(yè)敬職,、勤儉節(jié)約的精神。企業(yè)經(jīng)營是一種歸零游戲,，只有在不斷地追求增值,、增量的過程中才存在企業(yè)。
與此相適應(yīng),，還包括學(xué)習(xí)精神,、誠信精神、合作精神以及執(zhí)著精神,。
企業(yè)主與高級經(jīng)理人向企業(yè)家的轉(zhuǎn)化,，都沒有必然的通道。企業(yè)家首先是一種屬性,，然后才是一種職業(yè),。那種把董事長或者總經(jīng)理簡單地等同于企業(yè)家的行為是一種誤解。
中國的企業(yè)主和高級經(jīng)理人不乏企業(yè)家精神,，缺乏的是企業(yè)家最基本的屬性,。解決這個問題，需要進行基于功利但又超越功利的修煉,。
貪婪,，引發(fā)了席卷全球的金融危機,；貪婪,，也制約著企業(yè)家的誕生。而資本以其本質(zhì)屬性時刻誘導(dǎo)著擁有者和經(jīng)營者走向貪婪,。
（編輯：王玉[email protected]）

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