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帝豪：站上高端

2012-2-13 14:41| 查看: 383841| 評論: 0|原作者: 蘇丹

摘要: 大約6000萬年前,，一只已經完成陸生進化的哺乳動物,，冒險回到水中重新演化，最終,，它成為今天我們熟知的海洋霸主——鯨魚。今天,，已經取得驕人成績的吉利,，毅然破局轉型，殺入國產自主品牌一再失利的B級車市場,。這次,，它不再按規(guī)則行事，而是要成為規(guī)則的制定者,。

基礎管理：制度的力量
1.帝豪定位——打造戰(zhàn)略性產品
營銷的起點是產品,，重點是品牌。大件耐用品的營銷需要建立在強大的產品力基礎上,。企業(yè)要打造一個強大的品牌首先要擁有一款戰(zhàn)略性產品,。戰(zhàn)略性產品決定企業(yè)定位,，奠定企業(yè)規(guī)模，是產生企業(yè)現(xiàn)金流和利潤的主要來源,。自主汽車品牌在市場知名度方面,，母品牌力較弱——有知名度但缺少品牌溢價，要想提升品牌力,，必須打造一款明星產品,，用明星產品拉動母品牌的成長。在沖擊B級車市場的趨勢下,，帝豪必須打造一款能夠驅動市場,，拉升母品牌溢價力的戰(zhàn)略性產品，從而在與合資自主品牌的較量中積累競爭資本,，占據主動權,。
正如伊蘭特之于北京現(xiàn)代，捷達之于一汽大眾,。伊蘭特作為北京現(xiàn)代銷售最好的一款車型,，已歷經6代，被認為是“在很難用品牌說話的形勢下,，學會了用性價比和對消費者的誠意為自己爭得一席之地”,。捷達更是靠“60萬公里無大修”的好口碑贏得了消費者的信任。
新的品牌要能夠展示企業(yè)的新技術,、新形象,，所以第一款車的定位非常重要，它會對人們的認知造成影響,。帝豪EC7是吉利歷時3年精心打造的首款歐洲標準高性能中級轎車,，滿足世界范圍內最高等級的技術標準和最嚴格的法律要求。無論是外觀,、動力,、舒適性，還是智能,、安全,、環(huán)保和品質等方面都體現(xiàn)了吉利10年造車的最新技術和最高水平。消費者可以直接感受到產品品質的進步,，極大提升了對帝豪的信任感,。帝豪EC7系上市兩年多，憑借著卓越的產品力,，銷量節(jié)節(jié)攀升,，累計銷量突破18萬輛，創(chuàng)造了令業(yè)界驚嘆的“帝豪速度”,，2011年9月,，在原車型基礎上,，帝豪又對EC7外觀、內飾,、動力,、配置等方面實現(xiàn)全面升級，攜3大越級科技,，進行32項個性升級,，推出了2012款EC7系，進一步提升了產品競爭力,。
自主品牌在品牌向上延伸,，推出中高端品牌時，往往會急功近利,，希望能一步到位,，反而會在產品投放和定價策略上犯錯誤。例如,，新車上市往往會采用撇脂定價的策略,，榮威350，定價11萬元左右,，上市不久就開始降價,，以至于老客戶怨聲一片，新客戶持幣觀望,；而奇瑞在推出高端品牌瑞麒時，就犯了產品投放上的錯誤,，瑞麒G5在推出時,，定位和產品都很好，但由于之前瑞麒M1的存在,，讓顧客已經先入為主地認為瑞麒是一個小車,，把15萬元左右的G5與4萬元的M1放在一個品牌體系下，這個跨度大太,，高端顧客很難接受,。
總結其他品牌的投放經驗，帝豪在產品投放和定價策略另辟蹊徑,。帝豪品牌上市之初,，并沒有首推定價在10.58萬～15.98萬元的EC8車型，而是在之前吉利產品7萬元以下的價位上,，推出了定價在7.98萬～10.98萬元的EC7,，在EC7被消費者接受并站穩(wěn)市場之后，帝豪順理成章地再推出EC8,，這樣遞次增加的定價結構和相差不大的價差,，消費者很容易接受,。而且，EC7上市2年多來,，價格始終堅挺,。從消費者角度來說，迎合了消費者買漲不買跌的心理,；從品牌的角度來說,，通過階梯型的價格體系，增強了品牌的保值,。
2.渠道管控——打造利益共同體
從品牌力,、美譽度、研發(fā)力等方面,，自主品牌與合資品牌都無法站在同一起跑線上,，那么，自主只能找到適合自己的價值主張,，并不斷強化這些主張,。目前，自主品牌能與合資品牌一搏的,，就是渠道服務,。
比亞迪2011年遭遇困境的主要原因之一就是在瘋狂的渠道擴張之下，對區(qū)域市場過度擠壓,，忽略了渠道的感受和對渠道體系能力的建設,。
帝豪在渠道的開拓上，并不以數(shù)量為考核標準,，而是以經銷商的贏利能力為指標,，力求最大限度保障經銷商的利益。帝豪上至總經理,，下至市場一線員工,，都遵循并嚴格執(zhí)行著劉金良副總裁提出的“經銷商是爹，用戶是爺”營銷理念,。
帝豪的4S店投資政策中,，有一條其他自主品牌幾乎都沒有的建店支持政策：經銷商前期的建店資金，企業(yè)將以銷量返利形式逐臺返還,。2011年起,，為了幫扶市場容量不夠高的區(qū)域，帝豪又制訂了一項扶弱政策：4S店建成通過后,，企業(yè)給予30%支持,，剩余70%分四個半年度返還，以此幫助二三線經銷商，解決他們的資金壓力,，讓他們全身心地做服務工作,。僅這一項將企業(yè)與經銷商綁在一起共同做市場的政策，就可以看出帝豪誓將品牌做好的決心和魄力,。
帝豪在網絡建設上,，采用了“分網銷售”的策略。合資品牌的品牌力強,，產品線豐富,，母品牌可以帶動所有車型銷售。但自主品牌母品牌力不夠,，就像小馬拉大車,，共網銷售不能體現(xiàn)各子品牌的價值。帝豪在目前產品線,，還不豐富的情況下,，采用的是全車型授權與產品交叉授權并行的策略，只在3～5個城市實施車型專賣,，“分網銷售”在隨著產品線的豐富穩(wěn)步推廣,。
帝豪對經銷商的選擇有著嚴格的標準，硬條件與軟實力都要求達標,。首先一條就是代理商要與吉利有共同的價值理念和經營理念,。從產品價格導向轉向顧客價值導向，用價值服務取代競價產品,，是帝豪努力的方向,。服務就像倒吃甘蔗，4S店初期投入非常大,，因為市場保有量不高,，初期要靠銷售養(yǎng)服務，但是隨著銷售利潤越來越薄,，后期將會是以服務養(yǎng)銷售,。從長遠來看,，中國汽車市場以前賺的是機會錢,，今后將轉向賺管理錢。
盡管帝豪一直在控制著開店的節(jié)奏和數(shù)量,，寧愿慢,，也要推出最好的渠道服務，但是EC7月均8000輛和EC8接近2000輛的月銷量,，還是推動著帝豪的網絡于2011年底達到260家,，基本實現(xiàn)了全國覆蓋，并且,，帝豪品牌的網絡都非常健康,，也沒有出現(xiàn)退網現(xiàn)象,。
3.塑造強大團隊——元動力工程
懷抱“做中國最好的自主品牌”這一夢想，帝豪吸引了一批來自國內外汽車企業(yè)的優(yōu)秀人才,，擁有了一支全新的集管理,、營銷實戰(zhàn)經驗于一身的高效營銷管理團隊。
帝豪給了中國汽車人一個實現(xiàn)夢想的平臺和奮發(fā)的動力,。在這個充滿了激情和拼搏精神的團隊中,，許多員工從來沒有休過雙休，帝豪事業(yè)部總經理黃海濤認為,，他的工作就是生活,，工作就是快樂。一個將工作模式,、生活模式,、快樂模式合為一體的團隊，所具有的戰(zhàn)斗力有多么強大,，可想而知,。
作為稻盛和夫哲學的擁躉，劉金良在三大品牌戰(zhàn)略確定之后,，便在內部推行“阿米巴經營”的管理模式,。“阿米巴經營”是日本“經營之父”稻盛和夫提出的經營理念,。他將企業(yè)劃分為“小集體”,，自行制訂計劃，獨立核算,，持續(xù)自主成長,，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”,，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經營目標,，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。
吉利的三大品牌事業(yè)部各自擁有企劃,、銷售,、培訓、渠道開發(fā)等職能部門,，進行獨立的管理運作,。不僅三大品牌事業(yè)部各自獨立，連人力資源這樣的支持部門也進行獨立核算,，各自思考如何降低部門運營成本,，進而降低企業(yè)成本。
為了激發(fā)內部員工的參與意識，爭當主人翁,，企業(yè)在內部推行員工的“元動力工程”,、問題文化等企業(yè)文化建設。問題文化倡導,，發(fā)現(xiàn)問題是好事,，解決問題是大事，回避問題是蠢事,，沒有問題是壞事,。通過這些具體的措施，員工參與企業(yè)管理的熱情大大提高,。
從帝豪品牌的成長過程中,，我們發(fā)現(xiàn)，帝豪的成功是一個體系的成功,，是在對中國汽車行業(yè)全局和市場格局精準預判的基礎上,，通過探索與實踐，建立了一套適合自己的戰(zhàn)略管理模式和營銷溝通體系,，使品牌重新煥發(fā)了活力,，成為中國自主汽車品牌的風向標和新標桿。
“勝利不會傾向于那些按規(guī)則行事的人,，它只垂青于制造規(guī)則并將規(guī)則強加給敵手的人,。”縱觀吉利一次又一次的尋夢之路,，我們發(fā)現(xiàn),，背負著“最佳模仿者”的惡名，中國企業(yè)一直走在一條艱難的品牌探索道路上,，面對紛擾的環(huán)境和混亂的競爭,，中國企業(yè)應該明白，哪些是自己可以借鑒的,，哪些是值得堅持的,。只有這樣，才能走出跨國品牌制定的游戲規(guī)則,，才有可能成為新規(guī)則的制定者,，并在這個過程中強大起來。
（編輯：可瀟[email protected]）

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