基礎(chǔ)管理：制度的力量 1.帝豪定位——打造戰(zhàn)略性產(chǎn)品 營(yíng)銷的起點(diǎn)是產(chǎn)品,，重點(diǎn)是品牌。大件耐用品的營(yíng)銷需要建立在強(qiáng)大的產(chǎn)品力基礎(chǔ)上,。企業(yè)要打造一個(gè)強(qiáng)大的品牌首先要擁有一款戰(zhàn)略性產(chǎn)品,。戰(zhàn)略性產(chǎn)品決定企業(yè)定位，奠定企業(yè)規(guī)模,，是產(chǎn)生企業(yè)現(xiàn)金流和利潤(rùn)的主要來源,。自主汽車品牌在市場(chǎng)知名度方面，母品牌力較弱——有知名度但缺少品牌溢價(jià),，要想提升品牌力,，必須打造一款明星產(chǎn)品，用明星產(chǎn)品拉動(dòng)母品牌的成長(zhǎng),。在沖擊B級(jí)車市場(chǎng)的趨勢(shì)下,，帝豪必須打造一款能夠驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)，拉升母品牌溢價(jià)力的戰(zhàn)略性產(chǎn)品,，從而在與合資自主品牌的較量中積累競(jìng)爭(zhēng)資本,，占據(jù)主動(dòng)權(quán)。 正如伊蘭特之于北京現(xiàn)代,，捷達(dá)之于一汽大眾,。伊蘭特作為北京現(xiàn)代銷售最好的一款車型，已歷經(jīng)6代,，被認(rèn)為是“在很難用品牌說話的形勢(shì)下,，學(xué)會(huì)了用性價(jià)比和對(duì)消費(fèi)者的誠意為自己爭(zhēng)得一席之地”。捷達(dá)更是靠“60萬公里無大修”的好口碑贏得了消費(fèi)者的信任,。 新的品牌要能夠展示企業(yè)的新技術(shù),、新形象，所以第一款車的定位非常重要,，它會(huì)對(duì)人們的認(rèn)知造成影響,。帝豪EC7是吉利歷時(shí)3年精心打造的首款歐洲標(biāo)準(zhǔn)高性能中級(jí)轎車，滿足世界范圍內(nèi)最高等級(jí)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和最嚴(yán)格的法律要求,。無論是外觀,、動(dòng)力、舒適性,，還是智能,、安全,、環(huán)保和品質(zhì)等方面都體現(xiàn)了吉利10年造車的最新技術(shù)和最高水平。消費(fèi)者可以直接感受到產(chǎn)品品質(zhì)的進(jìn)步,，極大提升了對(duì)帝豪的信任感,。帝豪EC7系上市兩年多，憑借著卓越的產(chǎn)品力,，銷量節(jié)節(jié)攀升,，累計(jì)銷量突破18萬輛，創(chuàng)造了令業(yè)界驚嘆的“帝豪速度”,，2011年9月,，在原車型基礎(chǔ)上，帝豪又對(duì)EC7外觀,、內(nèi)飾,、動(dòng)力、配置等方面實(shí)現(xiàn)全面升級(jí),，攜3大越級(jí)科技,，進(jìn)行32項(xiàng)個(gè)性升級(jí)，推出了2012款EC7系,，進(jìn)一步提升了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,。 自主品牌在品牌向上延伸，推出中高端品牌時(shí),，往往會(huì)急功近利,，希望能一步到位，反而會(huì)在產(chǎn)品投放和定價(jià)策略上犯錯(cuò)誤,。例如,，新車上市往往會(huì)采用撇脂定價(jià)的策略，榮威350,，定價(jià)11萬元左右，上市不久就開始降價(jià),，以至于老客戶怨聲一片,，新客戶持幣觀望；而奇瑞在推出高端品牌瑞麒時(shí),，就犯了產(chǎn)品投放上的錯(cuò)誤,，瑞麒G5在推出時(shí)，定位和產(chǎn)品都很好,，但由于之前瑞麒M1的存在,，讓顧客已經(jīng)先入為主地認(rèn)為瑞麒是一個(gè)小車，把15萬元左右的G5與4萬元的M1放在一個(gè)品牌體系下,，這個(gè)跨度大太,，高端顧客很難接受。 總結(jié)其他品牌的投放經(jīng)驗(yàn)，帝豪在產(chǎn)品投放和定價(jià)策略另辟蹊徑,。帝豪品牌上市之初,，并沒有首推定價(jià)在10.58萬～15.98萬元的EC8車型，而是在之前吉利產(chǎn)品7萬元以下的價(jià)位上,，推出了定價(jià)在7.98萬～10.98萬元的EC7,，在EC7被消費(fèi)者接受并站穩(wěn)市場(chǎng)之后，帝豪順理成章地再推出EC8,，這樣遞次增加的定價(jià)結(jié)構(gòu)和相差不大的價(jià)差,，消費(fèi)者很容易接受。而且,，EC7上市2年多來,，價(jià)格始終堅(jiān)挺。從消費(fèi)者角度來說,，迎合了消費(fèi)者買漲不買跌的心理,；從品牌的角度來說，通過階梯型的價(jià)格體系,，增強(qiáng)了品牌的保值,。 2.渠道管控——打造利益共同體 從品牌力、美譽(yù)度,、研發(fā)力等方面,，自主品牌與合資品牌都無法站在同一起跑線上，那么,，自主只能找到適合自己的價(jià)值主張,，并不斷強(qiáng)化這些主張。目前,，自主品牌能與合資品牌一搏的,，就是渠道服務(wù)。 比亞迪2011年遭遇困境的主要原因之一就是在瘋狂的渠道擴(kuò)張之下,，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)過度擠壓,，忽略了渠道的感受和對(duì)渠道體系能力的建設(shè)。 帝豪在渠道的開拓上,，并不以數(shù)量為考核標(biāo)準(zhǔn),，而是以經(jīng)銷商的贏利能力為指標(biāo)，力求最大限度保障經(jīng)銷商的利益,。帝豪上至總經(jīng)理,，下至市場(chǎng)一線員工，都遵循并嚴(yán)格執(zhí)行著劉金良副總裁提出的“經(jīng)銷商是爹,，用戶是爺”營(yíng)銷理念,。 帝豪的4S店投資政策中,，有一條其他自主品牌幾乎都沒有的建店支持政策：經(jīng)銷商前期的建店資金，企業(yè)將以銷量返利形式逐臺(tái)返還,。2011年起,，為了幫扶市場(chǎng)容量不夠高的區(qū)域，帝豪又制訂了一項(xiàng)扶弱政策：4S店建成通過后,，企業(yè)給予30%支持,，剩余70%分四個(gè)半年度返還，以此幫助二三線經(jīng)銷商,，解決他們的資金壓力,，讓他們?nèi)硇牡刈龇⻊?wù)工作。僅這一項(xiàng)將企業(yè)與經(jīng)銷商綁在一起共同做市場(chǎng)的政策,，就可以看出帝豪誓將品牌做好的決心和魄力,。 帝豪在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，采用了“分網(wǎng)銷售”的策略,。合資品牌的品牌力強(qiáng),，產(chǎn)品線豐富，母品牌可以帶動(dòng)所有車型銷售,。但自主品牌母品牌力不夠,，就像小馬拉大車，共網(wǎng)銷售不能體現(xiàn)各子品牌的價(jià)值,。帝豪在目前產(chǎn)品線,，還不豐富的情況下，采用的是全車型授權(quán)與產(chǎn)品交叉授權(quán)并行的策略,，只在3～5個(gè)城市實(shí)施車型專賣,，“分網(wǎng)銷售”在隨著產(chǎn)品線的豐富穩(wěn)步推廣。 帝豪對(duì)經(jīng)銷商的選擇有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn),，硬條件與軟實(shí)力都要求達(dá)標(biāo),。首先一條就是代理商要與吉利有共同的價(jià)值理念和經(jīng)營(yíng)理念。從產(chǎn)品價(jià)格導(dǎo)向轉(zhuǎn)向顧客價(jià)值導(dǎo)向,，用價(jià)值服務(wù)取代競(jìng)價(jià)產(chǎn)品,，是帝豪努力的方向。服務(wù)就像倒吃甘蔗,，4S店初期投入非常大，因?yàn)槭袌?chǎng)保有量不高,，初期要靠銷售養(yǎng)服務(wù),，但是隨著銷售利潤(rùn)越來越薄，后期將會(huì)是以服務(wù)養(yǎng)銷售,。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,，中國汽車市場(chǎng)以前賺的是機(jī)會(huì)錢,，今后將轉(zhuǎn)向賺管理錢。 盡管帝豪一直在控制著開店的節(jié)奏和數(shù)量,，寧愿慢,，也要推出最好的渠道服務(wù)，但是EC7月均8000輛和EC8接近2000輛的月銷量,，還是推動(dòng)著帝豪的網(wǎng)絡(luò)于2011年底達(dá)到260家,，基本實(shí)現(xiàn)了全國覆蓋，并且,，帝豪品牌的網(wǎng)絡(luò)都非常健康,，也沒有出現(xiàn)退網(wǎng)現(xiàn)象。 3.塑造強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)——元?jiǎng)恿こ?BR>懷抱“做中國最好的自主品牌”這一夢(mèng)想,，帝豪吸引了一批來自國內(nèi)外汽車企業(yè)的優(yōu)秀人才,，擁有了一支全新的集管理、營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)于一身的高效營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì),。 帝豪給了中國汽車人一個(gè)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的平臺(tái)和奮發(fā)的動(dòng)力,。在這個(gè)充滿了激情和拼搏精神的團(tuán)隊(duì)中，許多員工從來沒有休過雙休,，帝豪事業(yè)部總經(jīng)理黃海濤認(rèn)為,，他的工作就是生活，工作就是快樂,。一個(gè)將工作模式,、生活模式、快樂模式合為一體的團(tuán)隊(duì),，所具有的戰(zhàn)斗力有多么強(qiáng)大,，可想而知。 作為稻盛和夫哲學(xué)的擁躉,，劉金良在三大品牌戰(zhàn)略確定之后,，便在內(nèi)部推行“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的管理模式�,！鞍⒚装徒�(jīng)營(yíng)”是日本“經(jīng)營(yíng)之父”稻盛和夫提出的經(jīng)營(yíng)理念,。他將企業(yè)劃分為“小集體”，自行制訂計(jì)劃,，獨(dú)立核算,，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角,，“全員參與經(jīng)營(yíng)”,，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展,。 吉利的三大品牌事業(yè)部各自擁有企劃,、銷售,、培訓(xùn)、渠道開發(fā)等職能部門,，進(jìn)行獨(dú)立的管理運(yùn)作,。不僅三大品牌事業(yè)部各自獨(dú)立，連人力資源這樣的支持部門也進(jìn)行獨(dú)立核算,，各自思考如何降低部門運(yùn)營(yíng)成本,，進(jìn)而降低企業(yè)成本。 為了激發(fā)內(nèi)部員工的參與意識(shí),，爭(zhēng)當(dāng)主人翁,，企業(yè)在內(nèi)部推行員工的“元?jiǎng)恿こ獭薄栴}文化等企業(yè)文化建設(shè),。問題文化倡導(dǎo),，發(fā)現(xiàn)問題是好事，解決問題是大事,，回避問題是蠢事,，沒有問題是壞事。通過這些具體的措施,，員工參與企業(yè)管理的熱情大大提高,。 從帝豪品牌的成長(zhǎng)過程中，我們發(fā)現(xiàn),，帝豪的成功是一個(gè)體系的成功,，是在對(duì)中國汽車行業(yè)全局和市場(chǎng)格局精準(zhǔn)預(yù)判的基礎(chǔ)上，通過探索與實(shí)踐,，建立了一套適合自己的戰(zhàn)略管理模式和營(yíng)銷溝通體系,，使品牌重新煥發(fā)了活力，成為中國自主汽車品牌的風(fēng)向標(biāo)和新標(biāo)桿,。 “勝利不會(huì)傾向于那些按規(guī)則行事的人,，它只垂青于制造規(guī)則并將規(guī)則強(qiáng)加給敵手的人�,！笨v觀吉利一次又一次的尋夢(mèng)之路,，我們發(fā)現(xiàn)，背負(fù)著“最佳模仿者”的惡名,，中國企業(yè)一直走在一條艱難的品牌探索道路上,，面對(duì)紛擾的環(huán)境和混亂的競(jìng)爭(zhēng)，中國企業(yè)應(yīng)該明白,，哪些是自己可以借鑒的,，哪些是值得堅(jiān)持的。只有這樣,，才能走出跨國品牌制定的游戲規(guī)則,，才有可能成為新規(guī)則的制定者，并在這個(gè)過程中強(qiáng)大起來,。 （編輯：可瀟[email protected]） 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 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