為什么會有庫存積壓,？大家會給出很多理由,，如研發(fā)沒有緊跟市場,、市場容量縮小,、行業(yè)不景氣等,，但很少有銷售人員從自己的崗位出發(fā),，從內(nèi)部管理中找問題。其實,，產(chǎn)品大量積壓的一個重要原因是在企業(yè)的銷售系統(tǒng),。很多企業(yè)的銷售經(jīng)理忙于提升銷售業(yè)績，一味地追求銷售回款,，長期以來對于貨源,、庫存問題沒有足夠的考慮。分公司領(lǐng)導(dǎo)無庫存的意識,，導(dǎo)致整個銷售團隊對庫存重要性和嚴(yán)重性認(rèn)識不夠。
筆者在國內(nèi)一家知名企業(yè)的分公司從事銷售工作,，近年分公司銷售業(yè)績不斷攀升,，一個重要原因在于我們注重產(chǎn)品的“進、銷,、存”,，在產(chǎn)品庫存上做了大量的工作。每年我們的庫存在所有分公司中結(jié)構(gòu)合理,、產(chǎn)品線清晰,，既贏得了市場，又得到總部認(rèn)可,。
我們分公司銷售經(jīng)理常常為庫存召開專題會議,，通過對庫存結(jié)構(gòu)和庫存量的分析，把握經(jīng)銷商的信心,、主推方向和銷售中存在的問題,。結(jié)合庫存結(jié)構(gòu)分析調(diào)整產(chǎn)品線、銷售目標(biāo)、銷售政策,，分析庫存造成的壓力和可能的損失,，分析如何提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率等。這樣,，大家的庫存意識普遍提高,，全員參與，密切關(guān)注自己負(fù)責(zé)區(qū)域市場的庫存問題,。庫存成了我們市場分析和銷售行為的核心因素之一,。

合理要貨

每年公司總部為了適應(yīng)全國市場的需求，在產(chǎn)品供應(yīng)上可謂“琳瑯滿目”,，然而真正適合分公司區(qū)域市場的產(chǎn)品卻有限,。因此，每個月我們都要分析公司總部的產(chǎn)品線,，找出區(qū)域市場的暢銷產(chǎn)品,，確定我區(qū)域市場的產(chǎn)品線，在貨源的組織上,，綜合產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、銷售比例、市場需求等因素,，建立了較為科學(xué)的要貨依據(jù)和計劃,。例如空調(diào)產(chǎn)品，隨著市場總量,、各匹次需求的變化,，需要對要貨計劃做出調(diào)整，按照市場占有率,、貨源總量,、具體型號的銷售比例確定各型號的要貨量。以小1匹,、小1.5匹家用空調(diào)為例,，在市場總量增長不大的情況下，這兩個匹次的機型需求日益擴大,，我們在組織貨源時就要考慮這個因素,，調(diào)整要貨結(jié)構(gòu)，對這兩個匹次給予保障,，防止斷貨,。同時擴大要貨還要符合我們的實際銷售比例，如果這兩個匹次占有市場銷售總量的40%左右,，在我們的銷量中占35％的比例,，那么在要貨時這兩個匹次的產(chǎn)品最好不要高于要貨總量的45%,，即一方面使我們總銷量中這兩個匹次占有的比例與其在市場總體銷量中占有的份額（40％）相匹配，另一方面留有適當(dāng)增量余地,，因為考慮到市場及本品牌的銷售“潛能”,，這10%的比例增加足夠了。在確定要貨構(gòu)成的問題上,，要把握好市場變化和實際銷售之間的關(guān)系,，這樣要貨才能越來越趨于合理，體現(xiàn)在分公司的庫存上,，也就是市場供應(yīng)的貨源結(jié)構(gòu)合理化,。

保持產(chǎn)品線清晰
 
分公司在市場上的產(chǎn)品線不宜過長，否則單一型號（類別）的產(chǎn)品難以形成銷售規(guī)模,，且售后服務(wù)承受的壓力也會加大,。我們通過選擇適合區(qū)域市場的產(chǎn)品全力銷售，由單一型號的銷量帶動其他型號產(chǎn)品,，易形成口碑效應(yīng)�,，F(xiàn)在哪個品牌也難做到在全系列產(chǎn)品上贏得消費者的全面認(rèn)知，因此需要有明確的市場定位,，明確我們應(yīng)該拿到哪部分的市場份額,，并將其細化到具體的產(chǎn)品型號，這樣品牌在搶占消費者心智時就能得到產(chǎn)品的支撐,，不至于使品牌“空心化”,。壓縮分公司產(chǎn)品線，提高我們單一產(chǎn)品,、單一型號的競爭力,，這一點很重要。
認(rèn)識到了這一點,，每一位銷售經(jīng)理會隨時關(guān)注自己負(fù)責(zé)區(qū)域的產(chǎn)品線是否合理,，一旦出現(xiàn)問題就會尋求解決，這樣整個團隊的銷售力得以加強,。為保證產(chǎn)品線和庫存結(jié)構(gòu)的合理，我們抓了兩件事：

保證終端市場產(chǎn)品線的統(tǒng)一性
我們強調(diào)產(chǎn)品線要清晰,，但有時在終端銷售中為了平衡區(qū)域商家,，往往制定好的產(chǎn)品線被打亂。由于經(jīng)銷商進貨不同,，同一類型產(chǎn)品在區(qū)域市場上出現(xiàn)了多型號投放,。這些產(chǎn)品只是型號不同或功能上稍有改動，價格幾乎沒有差異,，性價比近乎完全相同,，造成消費者不知該購買哪種產(chǎn)品、產(chǎn)品線混亂的印象。且由于各型號間差異化不明顯,，導(dǎo)致導(dǎo)購人員口徑不統(tǒng)一,，反而形成了終端銷售中的阻力。對此,，我們嚴(yán)格要求分公司在組織貨源時,，保證同一類別產(chǎn)品以單一型號從總部進貨；同區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)人員相互溝通,、協(xié)調(diào),，在產(chǎn)品進貨上保證不同經(jīng)銷商按照同一銷售比例對各型號進貨，使商家在一個時段內(nèi)的主推目標(biāo)基本一致,；分公司市場部密切關(guān)注終端銷售的產(chǎn)品線,，每周開會討論，統(tǒng)一銷售人員的銷售思路,，確保集中所有的資源進行每一款產(chǎn)品的銷售,。

密切關(guān)注老產(chǎn)品的清庫銷售
任何一家公司都會有產(chǎn)品的更替，通常新產(chǎn)品更受消費者歡迎,，如果新產(chǎn)品沖擊了老產(chǎn)品,，銷售人員如果對老產(chǎn)品的重視程度不夠，老產(chǎn)品慢慢就會積壓,。如果這樣的庫存由一款發(fā)展到兩款甚至更多,，那么庫存大量積壓就無可避免。所以,，新產(chǎn)品上市,，一方面要選擇良好的市場時機，另一方面更要考慮老產(chǎn)品的徹底清庫銷售,。我們有個簡單的做法：新產(chǎn)品上市后,，要求終端每售出去一定量的新產(chǎn)品，必須完成一定量的老產(chǎn)品銷售,，否則給予考核處罰,。這樣每次新品上市時業(yè)務(wù)員會密切關(guān)注老產(chǎn)品，導(dǎo)購人員也會有意識地完成老產(chǎn)品的清庫銷售,。

利用銷售政策加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)

銷售政策影響庫存變化,，這一點是不可置疑的。很多廠家通常在經(jīng)銷商按照合同價格進貨同時,，給予階段性政策獎勵,。例如經(jīng)銷商進貨達到一定的額度，或者在廠家自己分配的額度內(nèi),，就可享受廠家額外提供的折扣或?qū)嵨铼剟�,。這種做法在目前的銷售渠道中司空見慣,，但它產(chǎn)生的一個后果是：經(jīng)銷商及終端的產(chǎn)品庫存大量堆積，短期看廠家的銷售大幅增長,，但長期來看渠道內(nèi)的庫存大量增加,，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度下降，這是形成庫存的潛在因素,。
為了較好地將銷售獎勵轉(zhuǎn)化為銷售成果,，我們確立終端銷售獎勵政策，即將廠家政策向銷售終端傾斜,，在每周或每月推出一定的促銷活動,，伴隨促銷活動，在渠道上推出針對某個型號,、某個系列的周期更短,、更貼近市場的銷售獎勵，使經(jīng)銷商在獲得進貨獎勵以后,，有終端促銷的配合,，實現(xiàn)產(chǎn)品的末端消化。這樣不但真正實現(xiàn)了貨暢其流,，而且加快了產(chǎn)品的實際周轉(zhuǎn),。每一次的渠道獎勵政策、終端促銷活動既調(diào)動了經(jīng)銷商的信心,，又大大減小了庫存積壓,，且增強了市場競爭力，同時這種操作還可以有效地檢查獎勵政策,、促銷活動的效果,。這種策略的確立主要來源于我們不主張壓貨，主張終端銷售,。實際上經(jīng)銷商的庫房空了,，自然會再次進貨。
所以,，靈活的終端策略可有效解決不必要的庫存,。當(dāng)市場上產(chǎn)生了庫存積壓時，也是公司銷售政策到“底”的時候,。舉行有針對性的促銷活動,，可有效解決庫存積壓問題，這也是促銷的一個目的,。
（編輯：木一竹[email protected])

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