“徐福記”式的撤退——企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展的瓶頸 據(jù)徐福記最新公布的財(cái)報(bào)顯示，2010年其全年的營(yíng)收和凈利潤(rùn)分別為43.1億元和6.022億元,，同比分別增長(zhǎng)14%和31%,。徐福記目前處在上升通道，徐氏兄弟也一直強(qiáng)調(diào)控股與長(zhǎng)期運(yùn)作這個(gè)品牌,，因此,，收購(gòu)新聞讓很多投資者感到疑惑。但對(duì)于徐福記而言,，當(dāng)是“苦樂(lè)自知”,。 1.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，戰(zhàn)略選擇艱難 徐福記起家于中國(guó)糖點(diǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展時(shí)期,。之前,，中國(guó)消費(fèi)者僅僅是過(guò)年的時(shí)候消費(fèi)糖點(diǎn)，而許多國(guó)際品牌的進(jìn)入,，培養(yǎng)了中國(guó)消費(fèi)者平時(shí)消費(fèi)糖點(diǎn)的習(xí)慣,，使得一個(gè)季節(jié)性的市場(chǎng)變成常規(guī)市場(chǎng)。 市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大,，使得越來(lái)越多的大型跨國(guó)企業(yè)看到進(jìn)入的可能性和商機(jī)；同時(shí),，本土品牌金絲猴,、雅克等的崛起，進(jìn)一步加劇了糖點(diǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)烈度,。 在這樣的背景下,，徐福記選擇的是傳統(tǒng)的滾動(dòng)發(fā)展、量入為出的策略,，僅靠自有資金發(fā)展,，而當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)情形，機(jī)會(huì)稍縱即逝,。這一相對(duì)保守的選擇使得徐福記喪失了高速發(fā)展的時(shí)機(jī),，要進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，甚至保持市場(chǎng)份額,，都將付出巨大的努力,。 2.原料成本上升，研發(fā)能力薄弱 身處食品行業(yè),，受上游原材料的影響較大,，例如，白糖的價(jià)格一直處在高位,，這對(duì)中低端食品產(chǎn)生很大的影響,。如果想獲得較高的利潤(rùn),，就必須涉足高端產(chǎn)品，而這需要很強(qiáng)的研發(fā)能力,。 而從自身的發(fā)展而言,，徐福記給自己的定位和向市場(chǎng)傳播的都是一個(gè)中國(guó)人的品牌，口味也以中國(guó)人的口味為主,，且徐福記的市場(chǎng)份額99%都是在中國(guó),，外銷基本上也是以華人為主。在業(yè)內(nèi)人的眼中,，這些與徐福記的研發(fā)短板有關(guān),，同時(shí)也制約著其往更高層面的拓展。相比而言,，國(guó)際食品公司的研發(fā)則強(qiáng)得多,，以雀巢為例，在食品企業(yè)中,，雀巢的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入最多,，2007年總額達(dá)19億瑞郎，相當(dāng)于凈利潤(rùn)的18％,。強(qiáng)大的研發(fā)能力讓雀巢擁有齊全的產(chǎn)品線,，每天，雀巢集團(tuán)分布在全球各地的480家工廠,，平均要生產(chǎn)出十幾億件各類食品,。 相比之下，主要集中在糖果和糕點(diǎn)的徐福記也曾試圖拓展其他產(chǎn)品領(lǐng)域,，如利潤(rùn)較高的巧克力產(chǎn)品,，但因研發(fā)能力的限制，發(fā)展并不順利,。 3.人才瓶頸制約,，后續(xù)成長(zhǎng)乏力 企業(yè)發(fā)展需要人才隊(duì)伍的持續(xù)發(fā)展。 糖點(diǎn)行業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè),，在吸引人才方面不具優(yōu)勢(shì),，無(wú)法招聘到名校的學(xué)生。目前徐福記很多中高層都是徐福記內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)的,，已有十多年的工作經(jīng)歷,。因此，徐福記的人才隊(duì)伍與瑪氏等國(guó)際食品巨頭具有較大的差距,。 無(wú)論從業(yè)務(wù)鏈條的寬度還是深度上,，由于人才的視野、能力的缺陷,，徐福記都無(wú)法與跨國(guó)公司相比,。而在快速消費(fèi)品行業(yè),，要吸引、保留一大批高端人才,，企業(yè)品牌,、財(cái)務(wù)投入是基本的門檻和條件。 正是基于這樣的認(rèn)識(shí),，徐氏兄弟要把自己的親生孩子“徐福記”賣掉,，這樣做，既是為自己的利益著想,，也是希望“徐福記”這個(gè)品牌能夠傍上大款,，得到更好的發(fā)展：收購(gòu)之后，雀巢可能會(huì)憑借自身品牌,、研發(fā),、資金、生產(chǎn)等方面的優(yōu)勢(shì),，助推華人品牌“徐福記”重新走上發(fā)展的快車道,。 “小肥羊”式的撤退——向整體產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)移 10年的時(shí)間，小肥羊成為國(guó)內(nèi)中餐連鎖的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一,。在外界看來(lái),，小肥羊的經(jīng)營(yíng)管理表現(xiàn)并不差，是什么原因促使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)出讓控股權(quán)呢,？ 1.經(jīng)營(yíng)管理力不從心 經(jīng)過(guò)10年的快速擴(kuò)張,，小肥羊在門店經(jīng)營(yíng)管理上已漸感力不從心，而百勝餐飲有足夠的人才儲(chǔ)備和門店管理經(jīng)驗(yàn),；供應(yīng)鏈方面，小肥羊的冷鏈支持一直未能跟上其快速擴(kuò)充的門店網(wǎng)絡(luò),，而百勝在這方面的優(yōu)勢(shì)非常明顯,；在后續(xù)擴(kuò)張上，從資本充足的角度來(lái)看,，百勝顯然比小肥羊更具財(cái)力,。 對(duì)于百勝來(lái)說(shuō)，盡管通過(guò)設(shè)立“東方既白”在中餐領(lǐng)域進(jìn)行了嘗試,，但在中國(guó),，其業(yè)務(wù)仍以洋快餐為主。鑒于中餐市場(chǎng)的巨大空間,，百勝迫切需要借助一個(gè)好的平臺(tái),、一個(gè)適合于中餐的商業(yè)模式來(lái)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn),，可選擇的公司并不多,。作為一家上市公司,，也是“火鍋第一股”，小肥羊在業(yè)務(wù)模式,、運(yùn)營(yíng)管理,、財(cái)務(wù)規(guī)范性等方面，是百勝最好的選擇,。 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái)，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
銷售與市場(chǎng)官方網(wǎng)站
( 豫ICP備19000188號(hào)-5 ) 
GMT+8, 2025-4-20 19:41 , Processed in 0.042704 second(s), 20 queries .
Powered by 銷售與市場(chǎng)網(wǎng) 河南銷售與市場(chǎng)雜志社有限公司
© 1994-2021 sysyfmy.com
