“徐福記”式的撤退——企業(yè)自身經營發(fā)展的瓶頸 據徐福記最新公布的財報顯示,，2010年其全年的營收和凈利潤分別為43.1億元和6.022億元，同比分別增長14%和31%,。徐福記目前處在上升通道,，徐氏兄弟也一直強調控股與長期運作這個品牌，因此,，收購新聞讓很多投資者感到疑惑,。但對于徐福記而言，當是“苦樂自知”,。 1.行業(yè)競爭激烈,，戰(zhàn)略選擇艱難 徐福記起家于中國糖點行業(yè)的蓬勃發(fā)展時期。之前,，中國消費者僅僅是過年的時候消費糖點,，而許多國際品牌的進入，培養(yǎng)了中國消費者平時消費糖點的習慣,，使得一個季節(jié)性的市場變成常規(guī)市場,。 市場規(guī)模的擴大,，使得越來越多的大型跨國企業(yè)看到進入的可能性和商機；同時,，本土品牌金絲猴,、雅克等的崛起，進一步加劇了糖點行業(yè)的競爭烈度,。 在這樣的背景下,，徐福記選擇的是傳統(tǒng)的滾動發(fā)展、量入為出的策略,，僅靠自有資金發(fā)展,，而當時的市場情形，機會稍縱即逝,。這一相對保守的選擇使得徐福記喪失了高速發(fā)展的時機,，要進一步擴大市場份額，甚至保持市場份額,，都將付出巨大的努力,。 2.原料成本上升，研發(fā)能力薄弱 身處食品行業(yè),，受上游原材料的影響較大,，例如，白糖的價格一直處在高位,，這對中低端食品產生很大的影響,。如果想獲得較高的利潤，就必須涉足高端產品,，而這需要很強的研發(fā)能力。 而從自身的發(fā)展而言,，徐福記給自己的定位和向市場傳播的都是一個中國人的品牌,，口味也以中國人的口味為主，且徐福記的市場份額99%都是在中國,，外銷基本上也是以華人為主,。在業(yè)內人的眼中，這些與徐福記的研發(fā)短板有關,，同時也制約著其往更高層面的拓展,。相比而言，國際食品公司的研發(fā)則強得多,，以雀巢為例,，在食品企業(yè)中，雀巢的研發(fā)經費投入最多,，2007年總額達19億瑞郎,，相當于凈利潤的18％,。強大的研發(fā)能力讓雀巢擁有齊全的產品線，每天,，雀巢集團分布在全球各地的480家工廠,，平均要生產出十幾億件各類食品。 相比之下,，主要集中在糖果和糕點的徐福記也曾試圖拓展其他產品領域,，如利潤較高的巧克力產品，但因研發(fā)能力的限制,，發(fā)展并不順利,。 3.人才瓶頸制約，后續(xù)成長乏力 企業(yè)發(fā)展需要人才隊伍的持續(xù)發(fā)展,。 糖點行業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè),，在吸引人才方面不具優(yōu)勢，無法招聘到名校的學生,。目前徐福記很多中高層都是徐福記內部培養(yǎng)出來的,，已有十多年的工作經歷。因此,，徐福記的人才隊伍與瑪氏等國際食品巨頭具有較大的差距,。 無論從業(yè)務鏈條的寬度還是深度上，由于人才的視野,、能力的缺陷,，徐福記都無法與跨國公司相比。而在快速消費品行業(yè),，要吸引,、保留一大批高端人才，企業(yè)品牌,、財務投入是基本的門檻和條件,。 正是基于這樣的認識，徐氏兄弟要把自己的親生孩子“徐福記”賣掉,，這樣做,，既是為自己的利益著想，也是希望“徐福記”這個品牌能夠傍上大款,，得到更好的發(fā)展：收購之后,，雀巢可能會憑借自身品牌、研發(fā),、資金,、生產等方面的優(yōu)勢，助推華人品牌“徐福記”重新走上發(fā)展的快車道,。 “小肥羊”式的撤退——向整體產業(yè)鏈上游轉移 10年的時間,，小肥羊成為國內中餐連鎖的領導企業(yè)之一,。在外界看來，小肥羊的經營管理表現(xiàn)并不差,，是什么原因促使創(chuàng)業(yè)團隊出讓控股權呢,？ 1.經營管理力不從心 經過10年的快速擴張，小肥羊在門店經營管理上已漸感力不從心,，而百勝餐飲有足夠的人才儲備和門店管理經驗,；供應鏈方面，小肥羊的冷鏈支持一直未能跟上其快速擴充的門店網絡,，而百勝在這方面的優(yōu)勢非常明顯,；在后續(xù)擴張上，從資本充足的角度來看,，百勝顯然比小肥羊更具財力,。 對于百勝來說，盡管通過設立“東方既白”在中餐領域進行了嘗試,，但在中國,，其業(yè)務仍以洋快餐為主。鑒于中餐市場的巨大空間,，百勝迫切需要借助一個好的平臺,、一個適合于中餐的商業(yè)模式來進入這個領域。按照這個標準,，可選擇的公司并不多,。作為一家上市公司，也是“火鍋第一股”,，小肥羊在業(yè)務模式,、運營管理、財務規(guī)范性等方面,，是百勝最好的選擇,。 更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號。  責任編輯: 趙艷麗 責任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責聲明：本網部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網觀點，如有侵權請聯(lián)系我們刪除,！ |
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