背景

2001年,，原本晴朗的空調(diào)市場(chǎng)天空出現(xiàn)了一片烏云：在此之前,，各個(gè)廠家的空調(diào)產(chǎn)品在旺季（一般為每年的5～8月上旬）基本上都是供不應(yīng)求的,，所以在當(dāng)時(shí)的情境下,，各個(gè)生產(chǎn)企業(yè)很少有“按訂單生產(chǎn)”的意識(shí),，只要產(chǎn)品能生產(chǎn)出來(lái)就能賣掉,。因此,，在每年的旺季到來(lái)之前的幾個(gè)月,，各個(gè)空調(diào)企業(yè)都開(kāi)足馬力搞生產(chǎn),；同時(shí)，對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō),，只要在旺季能搞到貨就能賣得掉,。因此，每年從3月份開(kāi)始,，各級(jí)經(jīng)銷商就開(kāi)始瘋狂備貨,。而2001年以前的每個(gè)夏天，由于天氣普遍較熱以及空調(diào)行業(yè)處于成長(zhǎng)期,，使得空調(diào)市場(chǎng)出現(xiàn)了欣欣向榮的景象,。2001年的天氣給空調(diào)的生產(chǎn)廠家及經(jīng)銷商開(kāi)了一個(gè)不大不小的玩笑：全國(guó)天氣普遍不是很熱。同時(shí)受空調(diào)行業(yè)由成長(zhǎng)期向成熟期過(guò)渡的影響,，該年的空調(diào)銷售出現(xiàn)了第一個(gè)低谷,。各生產(chǎn)廠家、經(jīng)銷商庫(kù)存豐富,，對(duì)于一些經(jīng)濟(jì)實(shí)力較弱的經(jīng)銷商,，由于其資金主要來(lái)源于借款，因此,，在2001年空調(diào)的冷凍年結(jié)束后,，紛紛強(qiáng)烈要求生產(chǎn)廠家退貨,。這是當(dāng)時(shí)各品牌分中心經(jīng)理所面臨的最大問(wèn)題。

原有模式

空調(diào)行業(yè)供不應(yīng)求的局面已經(jīng)結(jié)束,。面對(duì)著大量的庫(kù)存，生產(chǎn)商不禁要自問(wèn)：下一步我該怎么做才能保證決策所依賴的信息是準(zhǔn)確的,？如何做才能在及時(shí)滿足經(jīng)銷商需求的前提下使庫(kù)存量最低,？許多企業(yè)著手上ERP的分銷模塊，其中包括琴波（化名）集團(tuán),。我們通過(guò)琴波集團(tuán)ERP實(shí)施前后,，分中心經(jīng)理跟總部要貨程序的變化以及總部生產(chǎn)決策程序的變化，來(lái)說(shuō)明上述功能的實(shí)現(xiàn),。

一,、ERP分銷模塊實(shí)施前的要貨程序
在ERP的模塊實(shí)施前，我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象：每次分中心經(jīng)理（琴波集團(tuán)整合后職責(zé)由品牌經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)）回總部開(kāi)會(huì)的時(shí)候,，總是拎著大包小包,，包里的東西除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的宣傳資料外，還有一些紀(jì)念品以及一些較為貴重的禮品,。為什么要帶回這么多的禮品呢,？從下面的程序中我們可以發(fā)現(xiàn)其中的奧妙。
產(chǎn)品是分暢銷型號(hào)與非暢銷型號(hào)的,，在一年的大部分時(shí)間里暢銷型號(hào)是供不應(yīng)求的,，旺季尤甚。作為品牌經(jīng)理,，誰(shuí)能要到貨,，誰(shuí)的銷售任務(wù)就好完成，誰(shuí)的收入就高,。品牌經(jīng)理向總部要貨程序的第一步：在一張普通的紙張上寫明所需要產(chǎn)品的型號(hào)及數(shù)量,，然后傳真至總部各自片區(qū)的信息員（總部銷售區(qū)域劃分為東、西,、南,、北四個(gè)片區(qū)，各設(shè)一名業(yè)務(wù)部長(zhǎng)和一名信息員）,；信息員匯總后將各型號(hào)產(chǎn)品的需求傳遞至生產(chǎn)部門,；產(chǎn)品下線后，各個(gè)信息員所能得到的暢銷型號(hào)的數(shù)量取決于各自的博弈水平,。因此,，每天下午4個(gè)信息員在一起分貨的情景就是一部戰(zhàn)爭(zhēng)片的現(xiàn)實(shí)演繹。信息員將爭(zhēng)取到的型號(hào)分配至各自所管轄的工貿(mào)公司（全國(guó)共42個(gè)工貿(mào)公司,，平均每位信息員負(fù)責(zé)10～12個(gè)工貿(mào)公司）,。
各片區(qū)信息員在將暢銷型號(hào)分配至各工貿(mào)公司時(shí),，也會(huì)考慮各工貿(mào)公司目前的貨源情況，但主要的依據(jù)卻是信息員與各品牌經(jīng)理的關(guān)系,。因?yàn)槠放平?jīng)理在向總部要貨的時(shí)候,，會(huì)使庫(kù)存的數(shù)據(jù)不可靠：品牌經(jīng)理每天手里有兩份庫(kù)存報(bào)表，自己手里的那份是真實(shí)的,，而傳遞至總部信息員處,、作為總部信息員發(fā)貨依據(jù)和生產(chǎn)決策依據(jù)的那份卻是虛假的——品牌經(jīng)理為了多要到暢銷型號(hào)，往往將這些型號(hào)的庫(kù)存數(shù)據(jù)做成負(fù)數(shù),，負(fù)數(shù)代表該產(chǎn)品經(jīng)銷商已經(jīng)回款,，但是沒(méi)有提貨。并且他們傾向于將負(fù)數(shù)做得很大,，以給信息員造成“該工貿(mào)公司此型號(hào)的產(chǎn)品缺口非常大”的錯(cuò)覺(jué),。這種做法在剛開(kāi)始的時(shí)候還比較管用，但是隨著時(shí)間的推移,，信息員了解了其中的奧妙后,，就不會(huì)按照各工貿(mào)公司所提供的庫(kù)存報(bào)表所顯示的數(shù)據(jù)發(fā)貨，進(jìn)而品牌經(jīng)理與信息員的關(guān)系就成為分中心暢銷型號(hào)產(chǎn)品貨源是否充足的決定性因素,。信息員在發(fā)貨時(shí)的另一個(gè)依據(jù)就是品牌經(jīng)理當(dāng)天傳真的要貨明細(xì),。為了突出自己所需產(chǎn)品的重要性與緊迫性，品牌經(jīng)理通常將真實(shí)的需求擴(kuò)大2～3倍（所以品牌經(jīng)理無(wú)論提報(bào)的庫(kù)存報(bào)表的數(shù)據(jù),，還是當(dāng)日的要貨數(shù)據(jù),，大部分是虛假的）。信息員在當(dāng)日發(fā)貨的時(shí)候,，還會(huì)考慮自己的主管——業(yè)務(wù)部長(zhǎng)的意見(jiàn),。有時(shí)業(yè)務(wù)部長(zhǎng)會(huì)對(duì)一天的暢銷型號(hào)產(chǎn)品的分配橫加干預(yù)，進(jìn)而使此類型號(hào)的產(chǎn)品分配至與自己關(guān)系較為不錯(cuò)的工貿(mào)公司處,。因此在ERP實(shí)施之前,，品牌經(jīng)理每次開(kāi)會(huì)拎著大包、小包的禮品,，就成為一種必需的行為了,。

二、ERP分銷模塊實(shí)施前的生產(chǎn)決策程序
當(dāng)一個(gè)行業(yè),、企業(yè)處于成長(zhǎng)期的時(shí)候,，業(yè)績(jī)可以掩蓋許多問(wèn)題，正如2001年以前的空調(diào)行業(yè)一樣,。當(dāng)時(shí),，各個(gè)企業(yè)在旺季到來(lái)前的庫(kù)存也都很大，一般滯壓3個(gè)月是很正常的事。但是由于在旺季到來(lái)時(shí)產(chǎn)品會(huì)很快出手,，因此,，較高的銷售量就掩蓋了庫(kù)存的高成本。而在行業(yè),、企業(yè)處于高速發(fā)展期就未雨綢繆,，是可以得到更高的利潤(rùn)的，并且可以使企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的軌道,。而事實(shí)上大部分企業(yè)卻做不到這一點(diǎn),。
在ERP分銷模塊實(shí)施前，琴波總部生產(chǎn)決策主要依據(jù)兩點(diǎn)：第一,，年度生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)源于銷售計(jì)劃，總部銷售計(jì)劃的制定原則是在去年完成率的基礎(chǔ)上加上一個(gè)百分比,，然后分解至各工貿(mào)公司,，總部也要求各工貿(mào)公司提高年度訂單計(jì)劃。但是,，各品牌經(jīng)理在提報(bào)時(shí),，很少仔細(xì)考慮產(chǎn)品規(guī)劃，而只是將總部制定的銷售計(jì)劃按照單臺(tái)價(jià)格分解成臺(tái)數(shù),，進(jìn)而形成了月度訂單,。此訂單基本沒(méi)有參考價(jià)值，所以生產(chǎn)部門是按照自己的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行排期的,，相應(yīng)地,，與市場(chǎng)部門的結(jié)合也不是很緊密。第二,，在月度實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中,，會(huì)出現(xiàn)暢銷型號(hào)產(chǎn)品與非暢銷型號(hào)產(chǎn)品生產(chǎn)的不均衡。這時(shí),，生產(chǎn)部門在產(chǎn)量決策方面主要依賴于各片區(qū)信息員所提報(bào)的數(shù)據(jù),。而由上一部分的分析我們知道，信息員所提報(bào)的數(shù)據(jù)對(duì)于暢銷型號(hào)的產(chǎn)品而言,，都是虛假的,，這就會(huì)造成大量的產(chǎn)品庫(kù)存。這一點(diǎn)在2001年一款空調(diào)新品——x超人的上市過(guò)程中表現(xiàn)得淋漓盡致,。由于在上市前大量的廣告鋪墊以及采用了預(yù)約的方法,，使得消費(fèi)者預(yù)約此牌子的數(shù)量很多，預(yù)約后原定于兩周后上市卻由于技術(shù)原因推遲到一個(gè)月以后,。消費(fèi)者每天打電話詢問(wèn)以及投訴,，所以，各品牌經(jīng)理為了使產(chǎn)品下線后能更多地發(fā)往自己的工貿(mào)公司而將x超人的數(shù)量缺口做得很大，等x超人的技術(shù)問(wèn)題解決后,，總部按照提報(bào)數(shù)量生產(chǎn)時(shí),，卻發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的需求遠(yuǎn)沒(méi)有那么大，造成了大量庫(kù)存,。直至今日,，總部仍然在消化這些庫(kù)存。

導(dǎo)入ERP

在2001年下半年琴波ERP分銷模塊實(shí)施后,，我們可以發(fā)現(xiàn),，品牌經(jīng)理回總部開(kāi)會(huì)時(shí)，手提包里除了總部要求收集的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料外,，很少有帶禮品的,。為什么呢？

一,、ERP分銷模塊實(shí)施后的要貨程序
在ERP分銷模塊實(shí)施后,，各品牌經(jīng)理的要貨程序發(fā)生了很大的變化：現(xiàn)在下訂單時(shí)，品牌經(jīng)理授權(quán)信息員在系統(tǒng)里錄入訂單,，通過(guò)系統(tǒng)發(fā)送至總部的訂單管理員處,。訂單管理員的崗位只是一個(gè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)部與生產(chǎn)部門以及駐外工貿(mào)之間信息傳遞的崗位，沒(méi)有任何權(quán)力,。訂單管理員在看到各工貿(mào)公司所提報(bào)的訂單后,，若系統(tǒng)顯示有庫(kù)存，則根據(jù)訂單號(hào)直接生成發(fā)貨單運(yùn)送至各工貿(mào)公司,；如果沒(méi)有庫(kù)存,，則通過(guò)系統(tǒng)直接發(fā)送至生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)能力以及關(guān)鍵零部件是否能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)等因素確定訂單能滿足的數(shù)量以及日期,。訂單確認(rèn)后,，品牌經(jīng)理在自己的微機(jī)系統(tǒng)里就可以看到詳細(xì)信息，進(jìn)而可以通知經(jīng)銷商提貨的準(zhǔn)確時(shí)間,。產(chǎn)品下線后,，按照最初的訂單號(hào)直接生成發(fā)貨單，運(yùn)至相應(yīng)的工貿(mào)公司,。從品牌經(jīng)理下訂單開(kāi)始,，生產(chǎn)部門確認(rèn)訂單、產(chǎn)品到達(dá)工貿(mào)公司,、工貿(mào)公司再將產(chǎn)品運(yùn)送至經(jīng)銷商處等,，整個(gè)全過(guò)程由惟一的一個(gè)訂單號(hào)控制。系統(tǒng)確認(rèn)訂單的標(biāo)準(zhǔn)只是訂單下達(dá)的時(shí)間,。例如,，甲工貿(mào)在上午8點(diǎn)下的訂單，乙工貿(mào)在8∶01下的訂單，系統(tǒng)會(huì)先確認(rèn)甲工貿(mào)而不會(huì)確認(rèn)乙工貿(mào),，生產(chǎn)線的每一批產(chǎn)品都對(duì)應(yīng)著惟一的一筆訂單,，并且對(duì)應(yīng)著相應(yīng)的工貿(mào)公司。
談到這里,，大家一定明白了為什么現(xiàn)在開(kāi)會(huì)再?zèng)]有送禮的情形發(fā)生了吧,！從組織結(jié)構(gòu)方面來(lái)看，原來(lái)總部4個(gè)信息員的崗位被取消了（對(duì)信息員進(jìn)行了轉(zhuǎn)崗處理）,，因?yàn)楝F(xiàn)在的訂單傳遞,、匯總、分貨,、發(fā)貨這套流程全部由系統(tǒng)生成,，不再需要信息員進(jìn)行匯總；同時(shí),，現(xiàn)在如果某品牌經(jīng)理關(guān)于暢銷型號(hào)的貨源問(wèn)題向業(yè)務(wù)部長(zhǎng)反映,，業(yè)務(wù)部長(zhǎng)會(huì)回答：找我也沒(méi)有用，系統(tǒng)不認(rèn)識(shí)我,，只認(rèn)識(shí)你們的訂單。不能像以前那樣給自己帶來(lái)利益,，誰(shuí)還會(huì)花那些錢去送禮呢,？

二、ERP分銷模塊實(shí)施后總部生產(chǎn)決策的程序
在總部生產(chǎn)決策的制定方面,，ERP分銷模塊實(shí)施前后發(fā)生了很大的變化,。實(shí)施后，生產(chǎn)完全按照訂單進(jìn)行,。這也就意味著,，在沒(méi)有接收到各工貿(mào)公司任何訂單的時(shí)候，生產(chǎn)線就是停產(chǎn)狀態(tài),。由于生產(chǎn)的時(shí)滯性,，品牌經(jīng)理需要提前一個(gè)月提報(bào)訂單，為了防止亂提報(bào)訂單的情形發(fā)生,，對(duì)品牌經(jīng)理實(shí)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)的方式（現(xiàn)在成為琴波獨(dú)創(chuàng)的“資源存折法”的一項(xiàng)內(nèi)容）,。也就是說(shuō)，品牌經(jīng)理除了經(jīng)營(yíng)銷售額以外,，還要經(jīng)營(yíng)自己的庫(kù)存,。以產(chǎn)品到達(dá)工貿(mào)公司3個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)3個(gè)月仍沒(méi)有出庫(kù),，則對(duì)品牌經(jīng)理按照每臺(tái)1元的金額進(jìn)行負(fù)激勵(lì),，從月度工資以及年薪中進(jìn)行扣除。有的時(shí)候，品牌經(jīng)理的銷售額完成率很高,，但是卻拿不到很高的薪水,，原因就在于沒(méi)有合理的提報(bào)訂單以及對(duì)庫(kù)存進(jìn)行合理的控制。因此,，通過(guò)這種方法,，就迫使品牌經(jīng)理在提報(bào)訂單以前，必須仔細(xì)地就每一個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品及數(shù)量與經(jīng)銷商充分溝通,、仔細(xì)研究當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)特點(diǎn),，確保產(chǎn)品到達(dá)后可以很快被消化掉。
ERP分銷模塊實(shí)施后,，總部的系統(tǒng)與各工貿(mào)公司的系統(tǒng)是相連的,，總部的相關(guān)管理人員每天可以清楚地了解各工貿(mào)當(dāng)日各個(gè)型號(hào)的庫(kù)存以及當(dāng)日的消化情況。當(dāng)某個(gè)型號(hào)的庫(kù)存過(guò)大時(shí),，總部的管理者就會(huì)提醒相應(yīng)的品牌經(jīng)理：下周的主要任務(wù)之一就是消化該型號(hào)的庫(kù)存并且定出相應(yīng)的激勵(lì)措施,。當(dāng)某品牌經(jīng)理對(duì)某型號(hào)產(chǎn)品的訂單量過(guò)大時(shí)，總部會(huì)根據(jù)工貿(mào)公司現(xiàn)有的庫(kù)存以及最近的消化能力對(duì)品牌經(jīng)理的此項(xiàng)決策的適宜性進(jìn)行提醒,。由于各工貿(mào)只有訂單數(shù)據(jù)錄入的權(quán)限,，其他的數(shù)據(jù)都是系統(tǒng)生成的，這就從根源上杜絕了各工貿(mào)為了各自的目的對(duì)庫(kù)存數(shù)據(jù)進(jìn)行篡改這種行為的發(fā)生,。
ERP實(shí)施后,，總部達(dá)到了零庫(kù)存。由于恰當(dāng)?shù)募��?lì)措施,，使得各工貿(mào)公司的庫(kù)存也逐步接近于零庫(kù)存的狀態(tài),，從而大大降低了企業(yè)的成本，提高了企業(yè)的決策水平,。

感想

一,、 ERP分銷模塊實(shí)施的過(guò)程
在整個(gè)ERP分銷模塊實(shí)施的過(guò)程中，我們頗有一種“這里的黎明靜悄悄”的感覺(jué)：沒(méi)有像目前ERP方面的文章以及書籍所宣傳的那樣：由企業(yè)一把手進(jìn)行大量的前期思想動(dòng)員以及大量的培訓(xùn),。經(jīng)理人員只是被告知：以后下訂單要在微機(jī)里錄入并且以后的考核指標(biāo)包括庫(kù)存,，其他就沒(méi)有什么了。只是工貿(mào)公司的信息員參加了由網(wǎng)管培訓(xùn)的數(shù)據(jù)錄入方面的操作知識(shí)而已,。
由此我們想到：所謂“要ERP首先要進(jìn)行BPR（業(yè)務(wù)流程重組）”的觀點(diǎn)是一種誤導(dǎo)：只是某些信息化咨詢公司提高自己收入的手段之一罷了,。在管理流程方面，只需要按照軟件（需要標(biāo)準(zhǔn)化的軟件,，這方面國(guó)外的管理軟件要優(yōu)于國(guó)內(nèi)那種所謂“靈活性,、適應(yīng)中國(guó)國(guó)情”的軟件，因?yàn)閲?guó)內(nèi)的某些管理軟件公司連效率較高的管理流程都搞不清楚,，又怎么會(huì)編出高水平的管理軟件）的流程要求對(duì)現(xiàn)行的流程進(jìn)行微調(diào),，以滿足數(shù)據(jù)傳遞的要求,。

二、 中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力問(wèn)題
琴波集團(tuán)在整個(gè)ERP實(shí)施過(guò)程中可以用一帆風(fēng)順來(lái)形容,，沒(méi)有任何來(lái)自于員工以及其他方面的阻力——這要?dú)w功于琴波的強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行力文化,。許多企業(yè)往往將ERP失敗的原因歸因于ERP本身。誠(chéng)然,，目前的ERP市場(chǎng)良莠不齊是一個(gè)原因,，但不是本質(zhì)原因。在選對(duì)了供應(yīng)商及咨詢公司的情形下,，失敗只能歸因于企業(yè)的執(zhí)行力,。因此，對(duì)于“上ERP找死,，不上ERP等死”這一論調(diào),，我們可以這樣理解：由于執(zhí)行力的薄弱，使得上了ERP后管理效率沒(méi)有得到相應(yīng)的改善,、成本沒(méi)有得到降低,，而ERP需要大量的資金，大量資金的流出使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難,，因此上ERP加劇了企業(yè)的死亡過(guò)程,；而“不上ERP等死”就跟ERP沒(méi)有什么直接關(guān)系了。執(zhí)行力的薄弱使得企業(yè)在其他方面所形成的優(yōu)秀決策也很難得到執(zhí)行,，因此ERP就變成了替罪羊,。
ERP項(xiàng)目是在空調(diào)行業(yè)處于不景氣、供大于求的情況下才在琴波上馬的,。因此，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度就成為考量企業(yè)管理水平高低的一個(gè)很重要的因素,。而從中國(guó)開(kāi)始實(shí)行改革開(kāi)放一直到20世紀(jì)90年代的中后期,，許多行業(yè)的產(chǎn)品都是供不應(yīng)求的，所以中國(guó)許多企業(yè)的管理水平不高就很正常了,。真正算起來(lái),，中國(guó)企業(yè)提高自己管理水平的時(shí)間還不到10年，怎么能跟國(guó)外企業(yè)經(jīng)歷了上百年的管理磨練相比較呢,？但是,，目前中國(guó)的絕大部分行業(yè)已經(jīng)處于供求基本平衡或者供大于求的局面，下一個(gè)階段將是中國(guó)企業(yè)管理水平不斷飛躍的時(shí)期,。我們可以預(yù)言：許多管理理念以及先進(jìn)的管理模式將會(huì)首先在中國(guó)出現(xiàn),。
（編輯：姬大鵬 [email protected]）

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