下篇  聯(lián)想的法寶和戴爾的秘訣

戰(zhàn)略對(duì)決

一、優(yōu)勢(shì)對(duì)比分析表（見(jiàn)表1)

二,、劣勢(shì)對(duì)比分析表（見(jiàn)表2)

戰(zhàn)術(shù)對(duì)決

一,、價(jià)格之爭(zhēng)
2001年8月,，聯(lián)想開(kāi)始感到戴爾直銷所引發(fā)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的厲害。聯(lián)想與戴爾同時(shí)推出15英寸液晶顯示器電腦,，聯(lián)想的價(jià)格為“業(yè)界最低價(jià)4999元”,，戴爾的標(biāo)價(jià)卻是“國(guó)際品質(zhì)、本土價(jià)格4598元”,。10月戴爾以更低的價(jià)格正式推出SmartStep 100D個(gè)人電腦,，其目標(biāo)是“要向85%的無(wú)電腦家庭提供用得起的電腦”,。
2002年10月，戴爾（中國(guó)）公司宣布下調(diào)戴爾臺(tái)式機(jī),、筆記本電腦和工作站的產(chǎn)品銷價(jià),最高降價(jià)幅度近3成,，這是戴爾進(jìn)軍中國(guó)4年以來(lái)最大規(guī)模的降價(jià)行動(dòng)。受戴爾產(chǎn)品突然大幅度降價(jià)的影響,聯(lián)想不得不倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn),。盡管聯(lián)想方面對(duì)外宣稱：暑假火熱的市場(chǎng)已經(jīng)過(guò)去,，戴爾現(xiàn)在降價(jià)并不會(huì)在市場(chǎng)上引起太大的反應(yīng)，而且直銷在聯(lián)想銷售中并不是主要方式,，所以戴爾的這次行動(dòng)不會(huì)威脅到聯(lián)想的市場(chǎng)份額——但聯(lián)想還是將旗下最暢銷的個(gè)人電腦天麒（戴爾的核心打擊目標(biāo)）優(yōu)惠期繼續(xù)延長(zhǎng),。這樣，由聯(lián)想和戴爾不斷發(fā)起,、跟進(jìn),、繼而反擊的價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈。

二,、模式之爭(zhēng)
2002年10月30日,，楊元慶在家用PC的新品發(fā)布會(huì)北京主會(huì)場(chǎng)上，要求手下不僅要在產(chǎn)品上全線反擊戴爾,，同時(shí)要求他們完全站在戴爾模式的對(duì)立面上,。聯(lián)想宣稱戴爾的直銷路線不適合中國(guó)的市場(chǎng)需求。聯(lián)想必須提供全線產(chǎn)品,，走應(yīng)用增值和性能高效路線，這更加契合中國(guó)的消費(fèi)者,。聯(lián)想相信,，渠道代理這種模式目前更適合中國(guó)情況�,！耙�(jiàn)到人,，見(jiàn)到貨”才放心的消費(fèi)習(xí)慣依舊普遍存在。聯(lián)想的銷售人員經(jīng)常說(shuō),，許多客戶在與代理商洽談完畢后,，還會(huì)要求與公司的銷售人員直接面談才肯簽單。
聯(lián)想是一個(gè)本土公司,，長(zhǎng)期與國(guó)內(nèi)客戶打交道,，熟悉消費(fèi)者的心理。戴爾進(jìn)入中國(guó)才5年,，需要針對(duì)中國(guó)客戶的需求制定更多的對(duì)應(yīng)措施,。在“按需定制”的戰(zhàn)役中聯(lián)想更占優(yōu)勢(shì)。目前中國(guó)PC機(jī)增長(zhǎng)在日趨放緩,，同時(shí)PC銷售的機(jī)遇正向中小城市轉(zhuǎn)移,。戴爾的威脅讓聯(lián)想抓緊研究戴爾,，就像戴爾當(dāng)初進(jìn)入中國(guó)時(shí)對(duì)聯(lián)想等國(guó)內(nèi)廠商進(jìn)行研究一樣。從銷售渠道看,，聯(lián)想已經(jīng)建立起由全國(guó)600多家專賣店和3000多家代理商組成的一條快速,、高效的供應(yīng)鏈，戴爾才剛剛進(jìn)入,。從物流看,，戴爾在中國(guó)的工廠遠(yuǎn)在廈門(mén)，中國(guó)交通的低效率使得訂貨無(wú)法在7天之內(nèi)送到用戶手里,。從服務(wù)看,，聯(lián)想靠服務(wù)起家，周到,、快速,、全天候電話響應(yīng)，而戴爾的服務(wù)還遠(yuǎn)沒(méi)有被國(guó)人認(rèn)同,。
  
雙方價(jià)值鏈的特點(diǎn)及走勢(shì)
一,、聯(lián)想供應(yīng)鏈的創(chuàng)新
1.戴爾的成功歸根結(jié)底就是構(gòu)建供應(yīng)鏈的成功。聯(lián)想選擇了分銷增值體系這樣一種銷售模式,，那么從供應(yīng)商到企業(yè)再到分銷商最后到買方這條供應(yīng)鏈,，其管理的好壞與否就顯得極為重要。為了既能保證供應(yīng)商,、又能保證經(jīng)銷商的利益,，同時(shí)兼顧企業(yè)內(nèi)部效率以及顧客滿意度，企業(yè)必須找到一個(gè)合理的方法以滿足供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn),，使之利益最大化—這樣就一定要保證信息的流暢與快速,，以及企業(yè)內(nèi)部各類資源的高效整合。因此,，我們提出了“聯(lián)想信息化戰(zhàn)略”,。
2.走信息化之路就離不開(kāi)各種系統(tǒng)，如ERP,、CRM,、EDI、SCM,、PDM等軟硬件資源的支持,。在各種系統(tǒng)的支持下，對(duì)原材料的進(jìn)貨渠道,、產(chǎn)品銷售情況,、庫(kù)存以及客戶資料等進(jìn)行最好的管理，以求最優(yōu)化配置資源,，最大程度地降低成本,，進(jìn)而給顧客以最低的價(jià)格,。
3.從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，各個(gè)獨(dú)立的部門(mén)之間的信息交流并不是絕對(duì)的高效率,，甚至可以說(shuō)是半封閉的,。這就極大地影響了組織的工作效率，浪費(fèi)了企業(yè)資源,，進(jìn)而危害到企業(yè)的利益,。因此我們就要用企業(yè)信息化來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。建立有效的網(wǎng)絡(luò)管理,，各部門(mén)將本部門(mén)的信息及時(shí)快速地在網(wǎng)上公開(kāi),，以供其他部門(mén)借鑒和參考，從而做到有效,、充分,、合理地利用資源，這將為企業(yè)節(jié)省很大一筆開(kāi)支,，并且極大地提高工作效率,。利用信息化系統(tǒng)還可以進(jìn)行必要的數(shù)據(jù)分析，快速,、準(zhǔn)確地做出決策,。
從企業(yè)外部（整個(gè)供應(yīng)鏈）來(lái)看，信息的交流更是不易,。如果顧客的需要在很長(zhǎng)時(shí)間都無(wú)法得到滿足,，就勢(shì)必會(huì)影響顧客的購(gòu)買熱情——而造成這一拖延的可能性是很多的：它可能是由于供應(yīng)商的供應(yīng)不及時(shí)，也可能是企業(yè)的低效率,，還可能是經(jīng)銷商的進(jìn)貨不到位,。不管怎么說(shuō)，這都是因?yàn)槿狈π畔⒌墓蚕聿旁斐傻�,。可以設(shè)想,，如果當(dāng)顧客需要某種產(chǎn)品時(shí),，從供應(yīng)商到企業(yè)再到分銷商都能馬上知道這一信息并迅速反應(yīng)，供應(yīng)商不需企業(yè)通知就可以為其準(zhǔn)備好原材料,，而企業(yè)也不需要接到經(jīng)銷商的訂單就可以準(zhǔn)備好相應(yīng)數(shù)量的產(chǎn)品,，如此下去，將會(huì)減少很多麻煩和節(jié)省資金：供應(yīng)商可以最優(yōu)化地配置資源,，企業(yè)可以減少多余的庫(kù)存占用,，經(jīng)營(yíng)商也不需再擔(dān)心產(chǎn)品的脫銷或積壓。
4.到底該如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的信息共享呢,？這需要聯(lián)想在現(xiàn)有供應(yīng)鏈上建立完整的以自己公司為中心的信息共享體系,，需要建立一個(gè)完善的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)（Customer DB）,。通過(guò)該數(shù)據(jù)庫(kù)，聯(lián)想可以準(zhǔn)確了解市場(chǎng)需求,、客戶購(gòu)買習(xí)慣,、客戶滿意度等，從而快速轉(zhuǎn)換銷售模式,；同時(shí),，供應(yīng)商可以及時(shí)準(zhǔn)確地供應(yīng)零部件和原材料；甚至于,，計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)部門(mén)（CAD）可以與轉(zhuǎn)包設(shè)計(jì)公司進(jìn)行聯(lián)結(jié),，以更加密切的合作來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。此外,，聯(lián)想和供應(yīng)商結(jié)為同盟,，更快地將產(chǎn)品推向市場(chǎng)——這也能促進(jìn)企業(yè)的B2B與B2C經(jīng)營(yíng)模式的成功運(yùn)作。在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程中,，可以讓顧客或其他人介入到概念產(chǎn)品開(kāi)發(fā),、技術(shù)設(shè)計(jì)甚至是試制等階段。在生產(chǎn)過(guò)程中,，也可以讓這些人參與數(shù)量,、規(guī)格、價(jià)格的規(guī)劃等,。
5.管理信息化的推行應(yīng)該結(jié)合聯(lián)想公司及市場(chǎng)現(xiàn)狀,，在首先提升企業(yè)管理水平、并能達(dá)到一些切實(shí)的績(jī)效目標(biāo)的前提下再引進(jìn)優(yōu)秀的管理軟件,，而非盲目的信息化,。生產(chǎn)過(guò)程的精益管理是信息化能充分發(fā)揮效益的關(guān)鍵。它既是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)管理成本和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式,，同時(shí)又是一種理念和文化,。實(shí)施精益生產(chǎn)的過(guò)程就是追求完美的過(guò)程。其目標(biāo)是精益求精,，盡善盡美,，永無(wú)止境地追求七個(gè)零終極目標(biāo)：（1）零切換浪費(fèi)；（2）零庫(kù)存,；（3）零浪費(fèi),；（4）零不良；（5）零故障,；（6）零停滯,；（7）零災(zāi)害。它強(qiáng)調(diào)的是拉動(dòng)式的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just In Time）、全面質(zhì)量管理,、團(tuán)隊(duì)工作法以及并行工程,。
無(wú)論采取什么變革改進(jìn)的方法，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是惟一的,，那就是：看這種做法是否真正能夠更好地配置資源,，使整條供應(yīng)鏈上的物流、資金流,、信息流更暢通,，是否能更好地為顧客服務(wù)，是否能更多地為公司創(chuàng)造效益,。

二,、戴爾的全球供應(yīng)鏈
戴爾公司副總裁迪克·亨特最近接受了美國(guó)《商業(yè)周刊》負(fù)責(zé)工業(yè)報(bào)道的編輯亞當(dāng)·阿斯頓的專訪，他表示：高效率的“供應(yīng)鏈”對(duì)于戴爾公司的業(yè)績(jī)而言,，“絕對(duì)是一個(gè)至關(guān)重要的因素”,。戴爾的注意力一直集中在通過(guò)供應(yīng)鏈降低物料和產(chǎn)品的成本，最終施惠于眾多客戶,。戴爾稱雄PC產(chǎn)業(yè)憑的是三個(gè)戴爾金律（Three Golden Rules）：
1.在確保質(zhì)量的前提下降低物料成本,。
2.降低庫(kù)存量。戴爾公司的庫(kù)存量相當(dāng)于大約4天的出貨量,。鑒于個(gè)人電腦制造業(yè)的物料成本每星期下降約1％的狀況,，高庫(kù)存一方面意味著占用更多資金，另一方面還意味著使用了高價(jià)物料,。所以,，庫(kù)存量只有1個(gè)星期出貨量的戴爾公司，相對(duì)于庫(kù)存量等于4個(gè)星期出貨量的另一家電腦公司而言,，就擁有3％的物料成本優(yōu)勢(shì),，反映到產(chǎn)品底價(jià)上就是2％～3％的優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于世界各地每一家個(gè)人電腦工廠的每一條生產(chǎn)線,，戴爾的管理人員都借助于信息和資源管理軟件,，每隔兩個(gè)小時(shí)更新一次零部件的供貨安排—即只向工廠提供足夠兩個(gè)小時(shí)使用的物料。一般情況下,，包括手頭正在進(jìn)行中的作業(yè)在內(nèi),，任何一家工廠內(nèi)的庫(kù)存量都只相當(dāng)于大約5個(gè)或6個(gè)小時(shí)的出貨量，這就縮短了各家工廠的運(yùn)行周期,，并且減少了庫(kù)房空間。在節(jié)省下的空間內(nèi),，戴爾公司安裝了更多的個(gè)人電腦生產(chǎn)線,。如此嚴(yán)密的生產(chǎn)安排，需要有一個(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)才能保障零部件的準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng),。為此,，戴爾公司簽約的30家供應(yīng)商提供了相當(dāng)于戴爾公司總成本大約75％的物料,，而再加另外20家供應(yīng)商，就已經(jīng)達(dá)到了95％的物料,。
3.最后,，是與客戶保持互動(dòng)。戴爾做得“最漂亮”的事情之一,，就是依據(jù)“直線訂購(gòu)模式”每天與10,000多名客戶展開(kāi)互動(dòng),。這種互動(dòng)如今一般是通過(guò)因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)，每天給予戴爾公司10,000次機(jī)會(huì),，可以用于在供應(yīng)和需求之間取得平衡,。即使某一部件出現(xiàn)短缺現(xiàn)象，戴爾也會(huì)提前了解,，進(jìn)而著手解決問(wèn)題：
解決部件短缺問(wèn)題的方法之一,，可以是實(shí)施某種促銷活動(dòng)。例如,，如果缺少索尼牌17英寸顯示器,，戴爾可以主動(dòng)向客戶提出以低于原價(jià)的價(jià)格，甚至以與17英寸顯示器相同的價(jià)格提供一臺(tái)19英寸顯示器,。借助于這些手段,，以及通過(guò)設(shè)在因特網(wǎng)上的Dell.com網(wǎng)站對(duì)價(jià)格和產(chǎn)品組合做適時(shí)調(diào)整，大量需求將會(huì)發(fā)生相應(yīng)變動(dòng),。這是通過(guò)傳統(tǒng)零售渠道無(wú)法實(shí)現(xiàn)的,。實(shí)際上，戴爾公司注銷的過(guò)剩和過(guò)時(shí)的庫(kù)存介于物料總成本的0.05%～0.1%之間,，這在公司全球業(yè)務(wù)中就是大約2100萬(wàn)美元/年,。在個(gè)人電腦制造業(yè)內(nèi)，過(guò)時(shí)庫(kù)存所占比例介于2%～3%之間,，而其他行業(yè)則在4%～5%之間,。

兩個(gè)王者合作的可能性
一、聯(lián)想+戴爾
在當(dāng)今這個(gè)越來(lái)越傾向于全球經(jīng)濟(jì)一體化的世界里,，有發(fā)展?jié)摿Φ拇蠊�司走�?guó)際化路線是總的趨勢(shì),。但目前聯(lián)想的國(guó)際化只局限于東南亞地區(qū)，并非世界范圍,。在亞洲之所以有較好的業(yè)績(jī),，那也是文化傳統(tǒng)相似使然。在全球市場(chǎng)上,，聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)并不是很成功,，可見(jiàn)，適合中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式并不適合聯(lián)想的國(guó)際化運(yùn)作。隨著中國(guó)加入WTO,，經(jīng)濟(jì)體制發(fā)生了重要變革,，中國(guó)的PC市場(chǎng)也必將發(fā)生極大的變化。聯(lián)想作為中國(guó)IT業(yè)的龍頭老大,，對(duì)這一現(xiàn)象所做出的反應(yīng)就要既快又準(zhǔn),，并以此來(lái)帶動(dòng)變革、整合中國(guó)PC業(yè)的進(jìn)程,。
不管是聯(lián)想的國(guó)際化,，還是整合中國(guó)PC業(yè)，聯(lián)想都有著長(zhǎng)遠(yuǎn)且艱難的路要走,。戴爾在世界范圍內(nèi)的成功當(dāng)然可以成為最好的借鑒,，我們必須承認(rèn)戴爾的直接模式是節(jié)省成本、滿足顧客需求的最佳方法,，它完善的供應(yīng)鏈體系給顧客提供了最大的利益,，這是其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。但是聯(lián)想本身的增值服務(wù)是優(yōu)勢(shì)和特色,，是不能丟的,。應(yīng)該說(shuō)，不管在中國(guó)還是在外國(guó),，良好的服務(wù)都是大家樂(lè)于接受的,。那么，我們是否可以將兩者的核心競(jìng)爭(zhēng)力合理地整合在一起呢,？揚(yáng)長(zhǎng)避短,，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，由此似乎可以得到這樣一個(gè)等式：“聯(lián)想的服務(wù)體系+戴爾的直接模式=成功步入國(guó)際化+變革,、整合中國(guó)PC業(yè)”,。當(dāng)然要想把直接模式與聯(lián)想服務(wù)結(jié)合起來(lái)并不是一項(xiàng)容易的工程。這需要企業(yè)深度的變革和轉(zhuǎn)型,，需要強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)作支撐,，更需要有預(yù)見(jiàn)性和操控型的管理人員的支持。

二,、戴爾+聯(lián)想
前文已經(jīng)分析過(guò),，國(guó)人有著“見(jiàn)到人，見(jiàn)到貨”的國(guó)情與消費(fèi)觀,，物流與信息流的發(fā)展都是比較落后的,，這無(wú)疑給戴爾在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)造成了極大的障礙。我們不能否認(rèn)戴爾在世界范圍內(nèi)的業(yè)績(jī)是優(yōu)異的,，然而在中國(guó)它還有太多的障礙需要跨越,，公司戰(zhàn)略本土化是亟待解決的問(wèn)題,。由于中國(guó)人悠久的歷史傳統(tǒng)是短時(shí)間內(nèi)難以改變的，所以戴爾必須處理好長(zhǎng)期利益和短期利益的關(guān)系,。
而聯(lián)想的分銷增值體系以及三角陣模式無(wú)疑是成功的，它充分適應(yīng)了中國(guó)的國(guó)情與中國(guó)顧客的需要,。那么,，我們是否可以大膽設(shè)想，戴爾公司通過(guò)聯(lián)想的渠道,，借助聯(lián)想的銷售模式來(lái)實(shí)現(xiàn)中國(guó)的本土化戰(zhàn)略呢,？當(dāng)然這只能是純學(xué)術(shù)方面的假想，但一個(gè)屹立于世界強(qiáng)手之林的跨國(guó)公司一定要勇于變革,，善于變通,。
世界經(jīng)濟(jì)風(fēng)云變幻，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)動(dòng)蕩不定,。聯(lián)想也好,，戴爾也罷，它們都在這樣一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的環(huán)境里打拼,，它們所面臨的不只有機(jī)遇,，還有很大的風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)展之路到底該怎樣走,，我們都拭目以待,。

(編輯：姬大鵬 [email protected])

更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào)。