下篇  聯(lián)想的法寶和戴爾的秘訣

戰(zhàn)略對決

一,、優(yōu)勢對比分析表（見表1)

二、劣勢對比分析表（見表2)

戰(zhàn)術(shù)對決

一,、價格之爭
2001年8月,，聯(lián)想開始感到戴爾直銷所引發(fā)的低價競爭的厲害,。聯(lián)想與戴爾同時推出15英寸液晶顯示器電腦，聯(lián)想的價格為“業(yè)界最低價4999元”,，戴爾的標價卻是“國際品質(zhì),、本土價格4598元”。10月戴爾以更低的價格正式推出SmartStep 100D個人電腦,，其目標是“要向85%的無電腦家庭提供用得起的電腦”,。
2002年10月，戴爾（中國）公司宣布下調(diào)戴爾臺式機,、筆記本電腦和工作站的產(chǎn)品銷價,最高降價幅度近3成,，這是戴爾進軍中國4年以來最大規(guī)模的降價行動。受戴爾產(chǎn)品突然大幅度降價的影響,聯(lián)想不得不倉促應戰(zhàn),。盡管聯(lián)想方面對外宣稱：暑假火熱的市場已經(jīng)過去,，戴爾現(xiàn)在降價并不會在市場上引起太大的反應，而且直銷在聯(lián)想銷售中并不是主要方式,，所以戴爾的這次行動不會威脅到聯(lián)想的市場份額——但聯(lián)想還是將旗下最暢銷的個人電腦天麒（戴爾的核心打擊目標）優(yōu)惠期繼續(xù)延長,。這樣，由聯(lián)想和戴爾不斷發(fā)起,、跟進,、繼而反擊的價格戰(zhàn)愈演愈烈。

二,、模式之爭
2002年10月30日,，楊元慶在家用PC的新品發(fā)布會北京主會場上，要求手下不僅要在產(chǎn)品上全線反擊戴爾,，同時要求他們完全站在戴爾模式的對立面上,。聯(lián)想宣稱戴爾的直銷路線不適合中國的市場需求。聯(lián)想必須提供全線產(chǎn)品,，走應用增值和性能高效路線,，這更加契合中國的消費者。聯(lián)想相信,，渠道代理這種模式目前更適合中國情況,。“見到人,，見到貨”才放心的消費習慣依舊普遍存在,。聯(lián)想的銷售人員經(jīng)常說，許多客戶在與代理商洽談完畢后,，還會要求與公司的銷售人員直接面談才肯簽單,。
聯(lián)想是一個本土公司,，長期與國內(nèi)客戶打交道，熟悉消費者的心理,。戴爾進入中國才5年,，需要針對中國客戶的需求制定更多的對應措施。在“按需定制”的戰(zhàn)役中聯(lián)想更占優(yōu)勢,。目前中國PC機增長在日趨放緩,，同時PC銷售的機遇正向中小城市轉(zhuǎn)移。戴爾的威脅讓聯(lián)想抓緊研究戴爾,，就像戴爾當初進入中國時對聯(lián)想等國內(nèi)廠商進行研究一樣,。從銷售渠道看，聯(lián)想已經(jīng)建立起由全國600多家專賣店和3000多家代理商組成的一條快速,、高效的供應鏈,，戴爾才剛剛進入。從物流看,，戴爾在中國的工廠遠在廈門，中國交通的低效率使得訂貨無法在7天之內(nèi)送到用戶手里,。從服務看,，聯(lián)想靠服務起家，周到,、快速,、全天候電話響應，而戴爾的服務還遠沒有被國人認同,。
  
雙方價值鏈的特點及走勢
一,、聯(lián)想供應鏈的創(chuàng)新
1.戴爾的成功歸根結(jié)底就是構(gòu)建供應鏈的成功。聯(lián)想選擇了分銷增值體系這樣一種銷售模式,，那么從供應商到企業(yè)再到分銷商最后到買方這條供應鏈,，其管理的好壞與否就顯得極為重要。為了既能保證供應商,、又能保證經(jīng)銷商的利益,，同時兼顧企業(yè)內(nèi)部效率以及顧客滿意度，企業(yè)必須找到一個合理的方法以滿足供應鏈上的各個節(jié)點,，使之利益最大化—這樣就一定要保證信息的流暢與快速,，以及企業(yè)內(nèi)部各類資源的高效整合。因此,，我們提出了“聯(lián)想信息化戰(zhàn)略”,。
2.走信息化之路就離不開各種系統(tǒng)，如ERP,、CRM,、EDI,、SCM、PDM等軟硬件資源的支持,。在各種系統(tǒng)的支持下,，對原材料的進貨渠道、產(chǎn)品銷售情況,、庫存以及客戶資料等進行最好的管理,，以求最優(yōu)化配置資源，最大程度地降低成本,，進而給顧客以最低的價格,。
3.從企業(yè)內(nèi)部來看，各個獨立的部門之間的信息交流并不是絕對的高效率,，甚至可以說是半封閉的,。這就極大地影響了組織的工作效率，浪費了企業(yè)資源,，進而危害到企業(yè)的利益,。因此我們就要用企業(yè)信息化來解決這個問題。建立有效的網(wǎng)絡管理,，各部門將本部門的信息及時快速地在網(wǎng)上公開,，以供其他部門借鑒和參考，從而做到有效,、充分,、合理地利用資源，這將為企業(yè)節(jié)省很大一筆開支,，并且極大地提高工作效率,。利用信息化系統(tǒng)還可以進行必要的數(shù)據(jù)分析，快速,、準確地做出決策,。
從企業(yè)外部（整個供應鏈）來看，信息的交流更是不易,。如果顧客的需要在很長時間都無法得到滿足,，就勢必會影響顧客的購買熱情——而造成這一拖延的可能性是很多的：它可能是由于供應商的供應不及時，也可能是企業(yè)的低效率,，還可能是經(jīng)銷商的進貨不到位,。不管怎么說，這都是因為缺乏信息的共享才造成的,�,？梢栽O想，如果當顧客需要某種產(chǎn)品時，從供應商到企業(yè)再到分銷商都能馬上知道這一信息并迅速反應,，供應商不需企業(yè)通知就可以為其準備好原材料,，而企業(yè)也不需要接到經(jīng)銷商的訂單就可以準備好相應數(shù)量的產(chǎn)品，如此下去,，將會減少很多麻煩和節(jié)省資金：供應商可以最優(yōu)化地配置資源,，企業(yè)可以減少多余的庫存占用，經(jīng)營商也不需再擔心產(chǎn)品的脫銷或積壓,。
4.到底該如何實現(xiàn)供應鏈上各個節(jié)點之間的信息共享呢,？這需要聯(lián)想在現(xiàn)有供應鏈上建立完整的以自己公司為中心的信息共享體系，需要建立一個完善的客戶數(shù)據(jù)庫（Customer DB）,。通過該數(shù)據(jù)庫,，聯(lián)想可以準確了解市場需求、客戶購買習慣,、客戶滿意度等,，從而快速轉(zhuǎn)換銷售模式；同時,，供應商可以及時準確地供應零部件和原材料,；甚至于，計算機輔助設計部門（CAD）可以與轉(zhuǎn)包設計公司進行聯(lián)結(jié),，以更加密切的合作來開發(fā)新產(chǎn)品,。此外，聯(lián)想和供應商結(jié)為同盟,，更快地將產(chǎn)品推向市場——這也能促進企業(yè)的B2B與B2C經(jīng)營模式的成功運作。在產(chǎn)品的開發(fā)過程中,，可以讓顧客或其他人介入到概念產(chǎn)品開發(fā),、技術(shù)設計甚至是試制等階段。在生產(chǎn)過程中,，也可以讓這些人參與數(shù)量,、規(guī)格、價格的規(guī)劃等,。
5.管理信息化的推行應該結(jié)合聯(lián)想公司及市場現(xiàn)狀,，在首先提升企業(yè)管理水平、并能達到一些切實的績效目標的前提下再引進優(yōu)秀的管理軟件,，而非盲目的信息化,。生產(chǎn)過程的精益管理是信息化能充分發(fā)揮效益的關(guān)鍵。它既是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)管理成本和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式,，同時又是一種理念和文化,。實施精益生產(chǎn)的過程就是追求完美的過程。其目標是精益求精，盡善盡美,，永無止境地追求七個零終極目標：（1）零切換浪費,；（2）零庫存；（3）零浪費,；（4）零不良,；（5）零故障；（6）零停滯,；（7）零災害,。它強調(diào)的是拉動式的準時化生產(chǎn)（Just In Time）、全面質(zhì)量管理,、團隊工作法以及并行工程,。
無論采取什么變革改進的方法，衡量的標準是惟一的,，那就是：看這種做法是否真正能夠更好地配置資源,，使整條供應鏈上的物流、資金流,、信息流更暢通,，是否能更好地為顧客服務，是否能更多地為公司創(chuàng)造效益,。

二,、戴爾的全球供應鏈
戴爾公司副總裁迪克·亨特最近接受了美國《商業(yè)周刊》負責工業(yè)報道的編輯亞當·阿斯頓的專訪，他表示：高效率的“供應鏈”對于戴爾公司的業(yè)績而言,，“絕對是一個至關(guān)重要的因素”,。戴爾的注意力一直集中在通過供應鏈降低物料和產(chǎn)品的成本，最終施惠于眾多客戶,。戴爾稱雄PC產(chǎn)業(yè)憑的是三個戴爾金律（Three Golden Rules）：
1.在確保質(zhì)量的前提下降低物料成本,。
2.降低庫存量。戴爾公司的庫存量相當于大約4天的出貨量,。鑒于個人電腦制造業(yè)的物料成本每星期下降約1％的狀況,，高庫存一方面意味著占用更多資金，另一方面還意味著使用了高價物料,。所以,，庫存量只有1個星期出貨量的戴爾公司，相對于庫存量等于4個星期出貨量的另一家電腦公司而言,，就擁有3％的物料成本優(yōu)勢,，反映到產(chǎn)品底價上就是2％～3％的優(yōu)勢。
對于世界各地每一家個人電腦工廠的每一條生產(chǎn)線,，戴爾的管理人員都借助于信息和資源管理軟件,，每隔兩個小時更新一次零部件的供貨安排—即只向工廠提供足夠兩個小時使用的物料,。一般情況下，包括手頭正在進行中的作業(yè)在內(nèi),，任何一家工廠內(nèi)的庫存量都只相當于大約5個或6個小時的出貨量,，這就縮短了各家工廠的運行周期，并且減少了庫房空間,。在節(jié)省下的空間內(nèi),，戴爾公司安裝了更多的個人電腦生產(chǎn)線。如此嚴密的生產(chǎn)安排,，需要有一個組織嚴密的供應商網(wǎng)絡才能保障零部件的準點供應,。為此，戴爾公司簽約的30家供應商提供了相當于戴爾公司總成本大約75％的物料,，而再加另外20家供應商,，就已經(jīng)達到了95％的物料。
3.最后,，是與客戶保持互動,。戴爾做得“最漂亮”的事情之一，就是依據(jù)“直線訂購模式”每天與10,000多名客戶展開互動,。這種互動如今一般是通過因特網(wǎng)實現(xiàn),，每天給予戴爾公司10,000次機會，可以用于在供應和需求之間取得平衡,。即使某一部件出現(xiàn)短缺現(xiàn)象,，戴爾也會提前了解，進而著手解決問題：
解決部件短缺問題的方法之一,，可以是實施某種促銷活動,。例如，如果缺少索尼牌17英寸顯示器,，戴爾可以主動向客戶提出以低于原價的價格,，甚至以與17英寸顯示器相同的價格提供一臺19英寸顯示器。借助于這些手段,，以及通過設在因特網(wǎng)上的Dell.com網(wǎng)站對價格和產(chǎn)品組合做適時調(diào)整，大量需求將會發(fā)生相應變動,。這是通過傳統(tǒng)零售渠道無法實現(xiàn)的,。實際上，戴爾公司注銷的過剩和過時的庫存介于物料總成本的0.05%～0.1%之間,，這在公司全球業(yè)務中就是大約2100萬美元/年,。在個人電腦制造業(yè)內(nèi)，過時庫存所占比例介于2%～3%之間,，而其他行業(yè)則在4%～5%之間,。

兩個王者合作的可能性
一、聯(lián)想+戴爾
在當今這個越來越傾向于全球經(jīng)濟一體化的世界里，有發(fā)展?jié)摿Φ拇蠊�司走國際化路線是總的趨勢,。但目前聯(lián)想的國際化只局限于東南亞地區(qū),，并非世界范圍。在亞洲之所以有較好的業(yè)績,，那也是文化傳統(tǒng)相似使然,。在全球市場上，聯(lián)想的經(jīng)營并不是很成功,，可見,，適合中國的經(jīng)營模式并不適合聯(lián)想的國際化運作。隨著中國加入WTO,，經(jīng)濟體制發(fā)生了重要變革,，中國的PC市場也必將發(fā)生極大的變化。聯(lián)想作為中國IT業(yè)的龍頭老大,，對這一現(xiàn)象所做出的反應就要既快又準,，并以此來帶動變革、整合中國PC業(yè)的進程,。
不管是聯(lián)想的國際化,，還是整合中國PC業(yè)，聯(lián)想都有著長遠且艱難的路要走,。戴爾在世界范圍內(nèi)的成功當然可以成為最好的借鑒,，我們必須承認戴爾的直接模式是節(jié)省成本、滿足顧客需求的最佳方法,，它完善的供應鏈體系給顧客提供了最大的利益,，這是其核心競爭力所在。但是聯(lián)想本身的增值服務是優(yōu)勢和特色,，是不能丟的,。應該說，不管在中國還是在外國,，良好的服務都是大家樂于接受的,。那么，我們是否可以將兩者的核心競爭力合理地整合在一起呢,？揚長避短,，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，由此似乎可以得到這樣一個等式：“聯(lián)想的服務體系+戴爾的直接模式=成功步入國際化+變革,、整合中國PC業(yè)”,。當然要想把直接模式與聯(lián)想服務結(jié)合起來并不是一項容易的工程。這需要企業(yè)深度的變革和轉(zhuǎn)型,，需要強有力的信息系統(tǒng)作支撐,，更需要有預見性和操控型的管理人員的支持,。

二、戴爾+聯(lián)想
前文已經(jīng)分析過,，國人有著“見到人,，見到貨”的國情與消費觀，物流與信息流的發(fā)展都是比較落后的,，這無疑給戴爾在中國的經(jīng)營造成了極大的障礙,。我們不能否認戴爾在世界范圍內(nèi)的業(yè)績是優(yōu)異的，然而在中國它還有太多的障礙需要跨越,，公司戰(zhàn)略本土化是亟待解決的問題,。由于中國人悠久的歷史傳統(tǒng)是短時間內(nèi)難以改變的，所以戴爾必須處理好長期利益和短期利益的關(guān)系,。
而聯(lián)想的分銷增值體系以及三角陣模式無疑是成功的,，它充分適應了中國的國情與中國顧客的需要。那么,，我們是否可以大膽設想,，戴爾公司通過聯(lián)想的渠道，借助聯(lián)想的銷售模式來實現(xiàn)中國的本土化戰(zhàn)略呢,？當然這只能是純學術(shù)方面的假想,，但一個屹立于世界強手之林的跨國公司一定要勇于變革，善于變通,。
世界經(jīng)濟風云變幻,，國內(nèi)市場動蕩不定。聯(lián)想也好,，戴爾也罷,，它們都在這樣一個極具挑戰(zhàn)性的環(huán)境里打拼，它們所面臨的不只有機遇,，還有很大的風險,。發(fā)展之路到底該怎樣走，我們都拭目以待,。

(編輯：姬大鵬 [email protected])

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