2003年7月21日,，隨著松下電器全球第一款以Panasonic命名的冰箱在上海的亮相，松下的全球單品牌策略開始啟動。曾經(jīng)熟悉和使用了許多年的帶有National商標(biāo)的松下所有家電產(chǎn)品將漸漸淡出人們的視野,，被Panasonic全面替代,。松下全球單品牌策略的出臺,，不僅僅代表著其品牌策略的轉(zhuǎn)變,，更帶來了種種疑問：松下電器為什么會放棄帶給他們無數(shù)榮耀的National品牌？松下電器為什么要花200億日元來統(tǒng)一品牌,？松下電器為什么要使用統(tǒng)一的Panasonic品牌,？難道多品牌策略已經(jīng)過時？難道單品牌策略比多品牌策略更優(yōu),？

由多品牌向單品牌轉(zhuǎn)變

松下電器放棄自1918年創(chuàng)立以來就開始使用的“發(fā)家品牌”National,，將原松下白色家電品牌National退出日本本部以外的海外市場，統(tǒng)一品牌,，保留單一品牌Panasonic,并將其定位為全球性的品牌,，這就是松下品牌策略的轉(zhuǎn)變。出于維護(hù)與加強品牌資產(chǎn)的目的,，將原有的多個品牌策略性地進(jìn)行縮減,，以形成更為合理有效的品牌架構(gòu)的行為，就是品牌收縮,。National是松下電器創(chuàng)始人松下幸之助為體現(xiàn)“為國為民造�,！崩硐攵�自��(chuàng)的品牌，并得到了日本政府特別批準(zhǔn)而使用,，是松下電器光榮歷史的標(biāo)志,。Panasonic是1961年松下電器進(jìn)入北美市場時，發(fā)現(xiàn)National的商標(biāo)早已被注冊,，而開始使用的作為北美市場的松下品牌,。在以后的發(fā)展中逐步形成了電視機(jī)、錄像機(jī)等黑色家電使用Panasonic品牌，而空調(diào),、冰箱,、洗衣機(jī)、微波爐,、電飯煲等白色家電產(chǎn)品使用National這一品牌,。
Panasonic品牌一向給人以科技含量高、時尚前衛(wèi)的印象,，而National品牌下的產(chǎn)品則代表傳統(tǒng)、經(jīng)典,。這樣不同的品牌定位,，注定了兩大品牌不同的命運。品牌收縮要以品牌定位研究為出發(fā)點,，找出企業(yè)眾多品牌在消費者心目中的定位,，根據(jù)不同品牌要占據(jù)不同細(xì)分市場的要求，收縮放棄定位重疊的弱勢品牌,，明確與加強符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的強勢品牌,。Panasonic品牌自面向北美洲使用以來，品牌價值在海外得到了很大的提高,，而海外市場的松下商品中使用National商標(biāo)的僅有10%,，在品牌認(rèn)知度上Panasonic要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于National。因此,松下電器希望將Panasonic作為全球統(tǒng)一品牌,，把“idea for life”作為統(tǒng)一的品牌概念,，與松下電器的商品一起呈現(xiàn)給目標(biāo)顧客，并以此加速全球的發(fā)展戰(zhàn)略,，以提高其整體競爭力,。“Panasonic idea for life” 的含義是“松下電器的所有員工,，通過開發(fā),、制造、銷售,、服務(wù),，為人們富足的生活和社會的發(fā)展，不斷提供有價值的提案”,。
品牌收縮是個系統(tǒng)的,、復(fù)雜的工程，正確與否關(guān)系到企業(yè)的存亡,。因此,，品牌收縮要在品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下有步驟地按計劃進(jìn)行。品牌收縮不是放棄，而是有目的的戰(zhàn)略調(diào)整,，是為了更好地進(jìn)攻而進(jìn)行的防御,。松下電器的品牌收縮計劃早在2003年4月就已經(jīng)開始了，為此將以“營銷專家”著稱的松下電器歐洲本部部長伊勢富一調(diào)到中國任松下電器（中國）有限公司總裁,，首要目的就是督戰(zhàn)松下新品牌戰(zhàn)略的實施,。為了實現(xiàn)品牌策略的轉(zhuǎn)變，進(jìn)行品牌收縮,，該規(guī)模宏大的松下海外品牌轉(zhuǎn)化工程將歷時一年,，耗資超過200億日元，約合14億元人民幣,。松下品牌轉(zhuǎn)化除冰箱外,，還包括數(shù)碼相機(jī)等產(chǎn)品在內(nèi)的其他白電、數(shù)碼產(chǎn)品,，大部分新品將在2003年10月前正式登陸全球市場,；由National到Panasonic品牌更換也將在明年3月份以前完成。此后,，新上市的松下電器所有家電產(chǎn)品都使用統(tǒng)一的Panasonic品牌,，而現(xiàn)有的National品牌產(chǎn)品將在明年3月前繼續(xù)銷售。這一單品牌戰(zhàn)略是松下在全球的海外市場采取的統(tǒng)一部署,，而由于這兩個品牌在日本市場上享有極高的知名度,，因此還將在日本本土繼續(xù)同時使用。
松下電器正是希望通過品牌收縮進(jìn)行品牌統(tǒng)一,，來維護(hù)與加強松下企業(yè)品牌資產(chǎn),，以Panasonic科技含量高的品牌定位向消費者傳遞一種信息—松下電器是運用于普通消費者生活中的高科技電器產(chǎn)品，以科技理念來推動企業(yè)長久發(fā)展,。

單品牌策略

松下電器品牌收縮的結(jié)果是形成了以Panasonic作為全球統(tǒng)一品牌的單品牌策略,。當(dāng)然品牌收縮的結(jié)果并不一定都會產(chǎn)生單品牌策略，品牌收縮會導(dǎo)致品牌策略性的減少,，依靠整合企業(yè)資源,，塑造強勢品牌，維護(hù)與加強企業(yè)的品牌資產(chǎn),。
其實,，松下電器早在1979年就開始在歐洲實行National向Panasonic的過渡，并于1983年實現(xiàn)完全過渡,，現(xiàn)在在歐洲已統(tǒng)一使用Panasonic品牌,。而在美國，從一開始松下全部產(chǎn)品都是以Panasonic品牌推廣的,，并獲得了很高的評價,。此次的品牌策略轉(zhuǎn)變,，主要是針對中國、東南亞,、中東地區(qū)的松下電器商品中還繼續(xù)使用National的品牌的,，通過實施品牌的統(tǒng)一，從而實現(xiàn)全球單品牌策略,。
松下電器花費巨資啟動單品牌戰(zhàn)略意欲何為,？

一、理清品牌概念
多品牌如果定位不當(dāng),，沒有清晰明確的品牌架構(gòu),，就會造成自己品牌內(nèi)部的競爭，給消費者帶來品牌概念的混淆,。松下電器在多品牌策略下的品牌架構(gòu)是不當(dāng)?shù)�,，它并不是在對消費者需求分析的基礎(chǔ)上細(xì)分市場，從而選擇目標(biāo)市場進(jìn)行品牌定位,，而是按照不同的產(chǎn)品類型來自主地定位品牌,。這樣以自我為中心,，而不是以消費者為中心的品牌理念,，稀釋了品牌資源，不利于增強整體競爭力,。同時宣傳投資比較分散,，難以發(fā)揮整合優(yōu)勢。松下決定使用Panasonic作為全球海外市場統(tǒng)一的品牌商標(biāo),，實行品牌策略轉(zhuǎn)變,，有利于資源的整合，可以避免投資的分散,，壓縮經(jīng)營成本,，集中資源提高品牌的資產(chǎn)價值和品牌競爭力。

二,、服務(wù)海外擴(kuò)張
松下將Panasonic作為全球品牌,，這也是松下海外擴(kuò)張的需要。松下電器1978年進(jìn)入中國,，目前在中國有53家分公司,，北京和蘇州有兩個研發(fā)中心，松下電器2002年在中國的銷售額達(dá)到285億元人民幣,。伊勢富一指出,，海外事業(yè)已成為松下的成長引擎，松下海外市場的銷售額超過了本土,，達(dá)到53%,，而中國占到松下海外市場的11%,。單品牌策略的出臺，可以利用松下原有的企業(yè)品牌資產(chǎn),，集中資源,，全力打造Panasonic這一全球品牌，從而塑造成強勢品牌,，更進(jìn)一步推進(jìn)松下電器的國際化進(jìn)程,。2003年7月21日松下在中國發(fā)布的全無氟BCD-220U冰箱，是松下統(tǒng)一品牌Panasonic的首發(fā)產(chǎn)品,，松下電器希望以單品牌策略帶來松下中國戰(zhàn)略的新契機(jī),，也提出了2005年中國銷售將要實現(xiàn)700億元的目標(biāo)。

三,、扭轉(zhuǎn)虧損局面
松下電器自2001年7月歷史上首次宣布虧損200億日元以來,，一直無法擺脫虧損的陰影。2002年3月份,，當(dāng)財年結(jié)束之時,，公司債務(wù)總額達(dá)到了36億美元，是1918年公司成立以來的最高點,。2001年松下全年虧損高達(dá)2650億日元,，而2002年雖然情況有所好轉(zhuǎn)，但仍舊虧損200億日元,。
在遭遇了連續(xù)兩個財政年度的巨額虧損后,，松下這個電子業(yè)巨頭急需以品牌戰(zhàn)略重新恢復(fù)市場優(yōu)勢。以“營銷專家”著稱的伊勢富一來華的首要目的就是督戰(zhàn)松下新品牌戰(zhàn)略的實施,。松下電器此時提出單品牌策略,，既有希望全力擺脫虧損陰影，又有為集團(tuán)復(fù)蘇,，重新取得全球電子市場領(lǐng)導(dǎo)地位的考慮,。

品牌延伸

實行單品牌策略，不可避免地要進(jìn)行品牌延伸,。如果一個公司采用一個已有的品牌作為剛推出的新產(chǎn)品的品牌,，這種做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近幾十年開始流行的,，并顯示出愈演愈烈的態(tài)勢,。品牌延伸目前已經(jīng)是企業(yè)品牌策略的核心策略。一項針對美國超級市場快速流通的商品研究顯示,，過去10年,，成功品牌（銷售在1500萬美元以上的品牌）有2/3屬于延伸品牌，而不是新上市的品牌,。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表,，依靠其不斷創(chuàng)新的技術(shù)優(yōu)勢,，通過品牌延伸，形成了一系列為消費者信賴的高質(zhì)量的索尼產(chǎn)品,，從而引領(lǐng)了電子產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的潮流,。
當(dāng)然，品牌延伸也受到很多人的批判,。以定位論聞名于世的營銷學(xué)大師杰克·特勞特就是品牌延伸的堅決反對者,。在他的成名作《定位》中，他以很大的篇幅來論述“產(chǎn)品延伸陷阱”,，指出最容易毀掉一個品牌的做法就是把該品牌加以延伸,。品牌延伸往往會模糊品牌定位，混淆品牌概念,。如早期的派克筆高貴典雅,，是身份與地位的象征。自從派克為擴(kuò)大市場占有率進(jìn)入低端市場,、進(jìn)行品牌延伸,、推出3美元的低價派克筆以來，派克不但沒有取得理想的占有率,，相反損害了原有高貴的品牌形象,，在高端市場的份額也下降不少。
誠然,，任何事情都要辯證地來看,，沒有絕對的真理,。品牌延伸既有其有益的一面,，又有其風(fēng)險的一面。企業(yè)要做的就是能否利用其優(yōu)點,，同時把可能的風(fēng)險控制在可行的范圍內(nèi),，這就是成功與失敗的區(qū)別。

在品牌延伸中,，需要特別注意兩個問題：

一,、品牌寬度
品牌寬度就是品牌下產(chǎn)品的變動幅度。品牌寬度是衡量原產(chǎn)品與品牌延伸產(chǎn)品相關(guān)性的重要標(biāo)準(zhǔn),。品牌寬度窄的品牌,，該品牌下所覆蓋的產(chǎn)品類型就少，產(chǎn)品相關(guān)性就高,。相關(guān)性高的品牌就可以避免給消費者造成混淆的品牌概念以及損害母品牌形象的影響,。如果企業(yè)總是將品牌延伸到相類似的產(chǎn)品上，那么品牌寬度會比較窄,，這樣的品牌延伸的成功率要比品牌寬度寬的品牌延伸大得多,。

二,、品牌延伸的時機(jī)
品牌延伸的時機(jī)并不是越早越好，相反,，在市場發(fā)展的早期,，品牌延伸相對于新品牌獲得的市場份額要小，生存的可能性也弱,。這是因為在市場引入期風(fēng)險較大,，如果產(chǎn)品失敗，品牌延伸就會損害到母品牌的形象,，品牌延伸應(yīng)延后推出,。還有就是品牌延伸在定位上缺乏伸縮性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的適應(yīng)與調(diào)整,。因此,，在市場相對成熟的條件下進(jìn)行品牌延伸，就可以盡量避免不確定因素帶來的風(fēng)險,，避開“產(chǎn)品延伸陷阱”,。

品牌拓展

與品牌收縮相對，品牌拓展就是為了實現(xiàn)企業(yè)進(jìn)入市場的戰(zhàn)略目的,，引入新品牌,，利用品牌間的協(xié)同效應(yīng)形成整體優(yōu)勢，提高品牌資產(chǎn)的行為,。品牌拓展不是盲目的發(fā)展,，而是建立在原有品牌資產(chǎn)基礎(chǔ)上的拓展。品牌拓展不僅僅意味著品牌數(shù)量的增加,，更重要的是代表著細(xì)分市場的增加,，市場機(jī)會的增加。品牌拓展是建立在消費者行為分析以及市場細(xì)分基礎(chǔ)上的,，偏離了這個基礎(chǔ),，就不能取得品牌拓展的成功。松下電器單品牌策略的推出是其品牌拓展失敗的結(jié)果,，National和Panasonic品牌的區(qū)別是松下根據(jù)產(chǎn)品類型的不同主觀確定的,，并不是消費者心中的品牌定位。所謂的“白色家電”與“黑色家電”只能會使消費者混淆品牌概念,，無法發(fā)揮松下品牌的整體優(yōu)勢,。
由單品牌向多品牌發(fā)展，進(jìn)行品牌拓展,，應(yīng)注意保持品牌之間要有很大的區(qū)隔,。我國雖然很多家電企業(yè)擁有多個品牌，并給自己現(xiàn)有的多個品牌在做中,、高,、低端的定位,，但遺憾的是這種安排只是一廂情愿，因為在市場上這些產(chǎn)品同處在一個檔次,，幾乎沒有差別,。這樣的品牌拓展也是失敗的。尤其是在同類產(chǎn)品的前提下,，品牌的作用實際就是區(qū)隔不同的消費空間,，如果在現(xiàn)實的消費環(huán)境中這些品牌沒有差別的話，它們的存在就顯得沒有任何必要,。無論是用不同的企業(yè)操作這些品牌,，還是整合之后用一只手來操作這些品牌，因為沒有區(qū)隔,，品牌之間實際上在打架,，自己競爭，運行的成本當(dāng)然會很高,。松下電器在海外放棄使用National,，集中力量推廣Panasonic品牌就說明了這樣的問題。在品牌沒有太大的區(qū)隔作用的話,，根本沒有必要維持多品牌策略,；要集中資源做自己的拿手事情，而不是廣為散布自己的資源,，自己降低自己的競爭力,。

品牌定位

品牌定位就是為品牌在消費者心目中找到一個合適的位置，也就是確立消費者對品牌的特殊偏好,。品牌定位是多品牌策略運用的關(guān)鍵,。準(zhǔn)確的品牌定位，不僅可以形成品牌特有的優(yōu)勢,，而且可以理順品牌架構(gòu),，避免內(nèi)部競爭,，不致讓消費者混淆品牌概念,。寶潔公司多品牌策略的成功，要歸功于其準(zhǔn)確的品牌定位,，依靠“品牌經(jīng)理”制,，在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上為每個產(chǎn)品確定一個目標(biāo)市場，有其特有的消費群體,，這樣既有利于滿足不同顧客的需求,，又可以發(fā)揮整體品牌優(yōu)勢。
松下以前的多品牌策略沒有取得成功,，與其模糊的品牌定位有關(guān),，而不能說現(xiàn)在采取單品牌策略是因為多品牌策略是不可行的,。如果注意一下松下電器的廣告，就會發(fā)現(xiàn)松下的廣告,，一般是先有動人的畫面,，由洪亮的聲音說出臺詞“松下電器”，廣告的結(jié)尾才是“National或Panasonic”品牌的發(fā)音,。而寶潔的廣告正好相反,，先是產(chǎn)品品牌的聲音，然后才是“寶潔公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”,。松下注重塑造企業(yè)品牌,，忽視了產(chǎn)品品牌，而寶潔在突出產(chǎn)品品牌的同時,，最后一句仍然起到了塑造企業(yè)品牌的作用,。這是因為消費者購買的是產(chǎn)品，對他們來說,，產(chǎn)品品牌更重要,。當(dāng)然突出企業(yè)品牌可以加強產(chǎn)品品牌的形象，但把這個關(guān)系搞反了就不恰當(dāng)了,。忽視產(chǎn)品品牌的塑造,，盡管企業(yè)品牌為大家所熟知，還是很容易造成National和Panasonic品牌定位的混亂,，消費者很難明白這兩個品牌所謂的“白色家電”與“黑色家電”的定位,。

單品牌與多品牌的辯證思考

單品牌策略與多品牌策略是可以互相轉(zhuǎn)化的，轉(zhuǎn)化過程涉及品牌收縮與品牌拓展,，轉(zhuǎn)化的結(jié)果產(chǎn)生兩大基本品牌策略,，而兩大基本策略運用的關(guān)鍵是品牌延伸與品牌定位。松下電器放棄National品牌,，實行單品牌策略,，并不意味著多品牌策略已經(jīng)過時或是應(yīng)該放棄的。單品牌與多品牌作為品牌策略的兩大基本策略,，本身并沒有優(yōu)劣之分,，之所以有的企業(yè)成功了，有的企業(yè)失敗了,，是企業(yè)在執(zhí)行過程中有沒有處理好其中的關(guān)鍵問題的結(jié)果,。松下電器現(xiàn)在啟動的Panasonic全球單品牌策略是明智的，可以充分利用松下電器已有的企業(yè)品牌資產(chǎn),，避免多品牌帶來的品牌定位煩惱,。但其成功與否，我們將拭目以待。
（編輯：姬大鵬 [email protected]）

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