輔銷所：打造通道管理利器

大多廠家在通路變革中最棘手的問(wèn)題就是該如何改造傳統(tǒng)經(jīng)銷商,。有沒(méi)有一種方式能將傳統(tǒng)經(jīng)銷商在資金、物流以及市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中的優(yōu)勢(shì)與廠家在管理與營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，以充分發(fā)揮各自原有優(yōu)勢(shì)并彌補(bǔ)雙方的不足之處？輔銷所是答案之一。輔銷所,顧名思義，即輔助經(jīng)銷商銷售的營(yíng)業(yè)所，它由總公司投入一部分資源,，與經(jīng)銷商的人力、物力,、財(cái)力等資源重新整合后,，形成一個(gè)有機(jī)的整體。輔銷所是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇,、各經(jīng)營(yíng)單位在終端營(yíng)銷與通路扁平化的大趨勢(shì)中,，廠家為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)通路進(jìn)行重新整合過(guò)程中的產(chǎn)物。
作為廠商銷售體系中的一部分,，輔銷所如何處理其與經(jīng)銷商的合作關(guān)系,，直接營(yíng)銷最終的銷售效果。大型營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)期刊《銷售與市場(chǎng)》半月刊在12月上半月雜志刊登關(guān)于輔銷所的長(zhǎng)篇文章,，對(duì)于如何建設(shè)輔銷所和如何讓輔銷所發(fā)揮建設(shè)性作用,，從實(shí)戰(zhàn)的角度，進(jìn)行了專門論述,。

一,、權(quán)利結(jié)構(gòu)
輔銷所的設(shè)立，首先遇到的一個(gè)問(wèn)題是由誰(shuí)來(lái)主持大局,。輔銷所作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心,，其主管需要精通管理、營(yíng)銷以及掌握一定的財(cái)務(wù)知識(shí),，這是大多傳統(tǒng)經(jīng)銷商難以勝任的,，所以往往由公司派遣骨干人員來(lái)掌舵。輔銷所主管負(fù)責(zé)日常事務(wù)的管理,，與經(jīng)銷商一起在執(zhí)行公司大政方針的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況,，共同商討市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略,。為防止多頭指揮,，經(jīng)銷商一般不參加日常的事務(wù)管理，只實(shí)行參謀職權(quán),，以免讓業(yè)務(wù)人員無(wú)所適從,。
經(jīng)銷商沒(méi)了實(shí)權(quán)，該如何來(lái)確保他們的利益呢,？
1．在輔銷所內(nèi)部,，在各部門或關(guān)鍵部門布置雙方的人馬，以形成相互制衡,、相互牽制的格局,，確保日常工作的公正性與透明度。例如財(cái)務(wù)部門由經(jīng)銷商和廠家雙方的工作人員組成,，在會(huì)計(jì)實(shí)踐中,，責(zé)權(quán)分離，互相制約,，互相監(jiān)督,。
2．對(duì)輔銷所主管制訂有利于維護(hù)雙方利益的激勵(lì)政策，除了傳統(tǒng)的總銷量,、凈利潤(rùn),、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度以及組織學(xué)習(xí)能力等考核指標(biāo)以外,，將經(jīng)銷商的投資回報(bào)率,、廠商關(guān)系等作為另一類重要的考核指標(biāo)并予以量化，直接與主管的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤,，以保證主管對(duì)經(jīng)銷商的利益負(fù)責(zé),。
3．對(duì)于經(jīng)銷商的投資回報(bào)方式采取合理、公平的方法界定,，并以書(shū)面形式做出細(xì)致明確的規(guī)定,，雙方所發(fā)生的費(fèi)用及支出分別設(shè)立賬戶，劃清界限,，以免在日后結(jié)算中發(fā)生糾紛,。經(jīng)銷商對(duì)輔銷所財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告有知情權(quán)，并可定期或不定期通過(guò)內(nèi)部審計(jì)對(duì)會(huì)計(jì)工作進(jìn)行監(jiān)督,。

二,、組織架構(gòu)與職能分工
輔銷所規(guī)模往往不大，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn),，原則上設(shè)有行銷推廣,、銷售業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)三大職能部門，其中行銷推廣部門主要負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品的宣傳與推廣,，通過(guò)一系列營(yíng)銷活動(dòng)提升品牌知名度和形象,，比如舉行新產(chǎn)品推介會(huì)，深入小區(qū)進(jìn)行特賣,、免費(fèi)試用,，在商場(chǎng)或零售店做陳列維護(hù)和消費(fèi)者促銷，配合新產(chǎn)品上市執(zhí)行鋪市動(dòng)作,，其工作的對(duì)象是消費(fèi)者,，在整個(gè)營(yíng)銷體系中執(zhí)行“拉力”動(dòng)作。
業(yè)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)流通渠道中的老客戶維護(hù)和新客戶開(kāi)發(fā),，對(duì)業(yè)務(wù)部門的考核以銷量和市場(chǎng)成長(zhǎng)率為主,，業(yè)務(wù)部門配合推廣人員做“推力”的動(dòng)作。兩部門分別從通路的兩端入手,，一“推”一“拉”,，促進(jìn)產(chǎn)品的快速回轉(zhuǎn)，形成相對(duì)完整的營(yíng)銷體系,。
財(cái)務(wù)部門是最敏感的部門,，財(cái)務(wù)主管由公司派遣，他直接向總公司財(cái)務(wù)部或其他中高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé),，輔銷所主管僅對(duì)他的日常管理工作行使參謀職權(quán),。財(cái)務(wù)主管的職責(zé)主要是：負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)控制工作；負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn),；更重要的是及時(shí)為銷售主管提供對(duì)市場(chǎng)決策和員工績(jī)效評(píng)估有效的會(huì)計(jì)信息,。
輔銷所規(guī)模較小，一些人員要身兼數(shù)職,，這就要求輔銷所內(nèi)人員個(gè)個(gè)是精兵強(qiáng)將,，且大多是從各方抽出的骨干力量。在輔銷所設(shè)立時(shí),，廠商雙方的人員素質(zhì),、能力參差不齊，輔銷所主管應(yīng)遵循“量能授任”的原則進(jìn)行分工,，并且對(duì)不同能力和責(zé)任心的人員施以不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵(lì)方式,。

三、管理控制
行程管理
每天外勤人員出門時(shí),，須將自己的工作和行程計(jì)劃好,，填在固定格式的每日行程表上，并匯報(bào)給主管,；下午回到公司時(shí),，將工作進(jìn)展情況以及收集到的市場(chǎng)資訊匯報(bào)給主管,，并對(duì)工作提出自己的建議，與主管一起討論以獲得業(yè)務(wù)工作的改進(jìn),、專業(yè)技能的提高,。輔銷所通過(guò)這種方式來(lái)督促員工腳踏實(shí)地地工作，做到有目的,、有計(jì)劃地開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，提高工作效率,。
目標(biāo)管理
與傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定不同是,，輔銷所銷售人員每期業(yè)績(jī)目標(biāo)不是完全由公司上司設(shè)定和分派的，其目標(biāo)管理是用參與決策的方式確定目標(biāo),，上級(jí)和下級(jí)共同討論目標(biāo)的選擇及如何為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行控制,。目標(biāo)管理重結(jié)果更甚于手段，可使員工得到更大的自主權(quán)以便選擇達(dá)成目標(biāo)的最好途徑,。所以,，輔銷所的管理者不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它來(lái)激勵(lì)下級(jí),。
建立客戶檔案
傳統(tǒng)經(jīng)銷商幾乎沒(méi)有客戶檔案的概念,，也很少定期或不定期的盤點(diǎn)自己的客戶，而輔銷所最重要的一項(xiàng)務(wù)就是建立客戶檔案,。首先,，將現(xiàn)有客戶按其在通路中的角色不同進(jìn)行分類，如分為批發(fā),、KA點(diǎn)及商場(chǎng),、零點(diǎn)以及特殊通路（學(xué)校、車站,、碼頭等）,，然后在電腦里建檔，并派專人維護(hù)和開(kāi)發(fā),，定期盤點(diǎn)客戶加以增刪,。最后，再根據(jù)被開(kāi)發(fā)與否,、客戶級(jí)別,、客戶關(guān)系等區(qū)別對(duì)他們進(jìn)行分類、分析,。這樣對(duì)市場(chǎng)將有更細(xì)致,、更全面的了解與掌控，便于明確客戶管理工作的薄弱環(huán)節(jié),，修整市場(chǎng)拓展計(jì)劃,。

四,、會(huì)計(jì)控制
零基預(yù)算
輔銷所在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)會(huì)發(fā)生一些資本性的營(yíng)銷費(fèi)用，為防止輔銷所主管與經(jīng)銷商串通舞弊,，在費(fèi)用預(yù)算方面,，要求管理者每個(gè)會(huì)計(jì)期重新論證輔銷所的預(yù)算申請(qǐng)，而不管以前是否有過(guò)撥款,。零基預(yù)算過(guò)程要求對(duì)組織的所有活動(dòng)進(jìn)行再評(píng)價(jià),，看看哪些撥款應(yīng)取消，哪些應(yīng)當(dāng)維持目前的撥款水平,，或是應(yīng)當(dāng)增加撥款,。
控制流程設(shè)計(jì)
組織內(nèi)部如果沒(méi)有對(duì)于財(cái)產(chǎn)及物資的控制流程，比如采購(gòu)程序,、庫(kù)存商品出入程序,、辦公用品領(lǐng)用程序，就很容易導(dǎo)致舞弊,。輔銷所除設(shè)定一般流程外,，還應(yīng)設(shè)有嚴(yán)格的授權(quán)、崗位輪換,、定期休假以及相關(guān)工作職責(zé)分離和內(nèi)部審計(jì)等制度,。

五、組織文化
輔銷所的企業(yè)文化建設(shè)以傳承總公司的企業(yè)文化為主,，使總公司的發(fā)展戰(zhàn)略能在各個(gè)層面上保持一致,，但輔銷所作為總公司的一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，是為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物,，理應(yīng)保持高度的靈活性與柔性,，也就必然要求在企業(yè)文化建設(shè)中形成學(xué)習(xí)型與創(chuàng)新型的文化氛圍，一方面通過(guò)學(xué)習(xí),、培訓(xùn),、交流及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)培養(yǎng)員工的能力；另一方面,，建立一套能促進(jìn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的規(guī)章制度,，如鼓勵(lì)嘗試、允許失敗等,，員工針對(duì)工作提出的合理建議均應(yīng)給予精神或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),。

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