“開軒面場(chǎng)圃,，把酒話桑麻……”在績(jī)效考核的時(shí)節(jié)說(shuō)起績(jī)效考核的話題卻遠(yuǎn)沒那么輕松,。但依然有話要說(shuō),。
■ 主持：劉春雄 特邀嘉賓：景素奇 張 戟 戴 鑫 石章強(qiáng) 寓言通解：“貓捉老鼠”演義
我們不妨換個(gè)方式解讀這個(gè)大話題，這是一種便捷的“換腦”方式,�,！柏堊嚼鲜蟆薄粋�(gè)大家并不陌生的寓言故事。 石章強(qiáng)： 怎樣給貓分魚,？ 貓?jiān)谥魅朔愿老碌轿葑永镒ダ鲜�,。它終于看到了一只老鼠，幾個(gè)奔突來(lái)回,，到底也沒有抓到,。后來(lái)老鼠一拐彎不見了。主人看到這種情景,，譏笑道：“大的反而抓不住小的,。”貓回答說(shuō)：“你不知道我們兩個(gè)的‘跑’是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑,，而它卻是為性命而跑�,。 �
這就是典型的績(jī)效問(wèn)題,。
正如一位大企業(yè)的老總問(wèn)另一個(gè)大企業(yè)的老總:“為什么你們的促銷員,、業(yè)務(wù)員和區(qū)域銷售經(jīng)理都像瘋子和狼一樣的賣貨，而我們的人員卻總好像是老牛拉破車一樣,？”那位老總回答道：“那是因?yàn)槟銈兊膯T工再怎么為你賣命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯;而我們的員工只要在為我拼命工作的話,，他一輩子的飯都可以解決了,，而且很豐盛�,！� 薪酬設(shè)置
前有黃金后有老虎 主人想,，貓說(shuō)得也對(duì)，得想個(gè)法子,，讓貓也為自己的生存而奮斗,。于是，主人就多買了幾只貓,，并規(guī)定凡是能夠抓到老鼠的,，就可以得到5條小魚，抓不到老鼠的就沒有飯吃,。剛開始,，貓們很反感和不適應(yīng)，但隨著時(shí)間的推移,，也漸漸適應(yīng)了這種機(jī)制,。這一招果然奏效，貓們紛紛努力去追捕老鼠,，因?yàn)檎l(shuí)也不愿看見別人有魚吃而自己沒有,。因此，主人也輕松和安寧了許多,，不再日夜睡不著覺了,。
這種薪酬設(shè)置在營(yíng)銷系統(tǒng)中，被眾多的企業(yè)拿來(lái)屢試不爽,。浙江一帶的中小型企業(yè)都是這樣起步的,。企業(yè)在一定期間免費(fèi)提供產(chǎn)品，不提供其他條件,，但誰(shuí)能把產(chǎn)品賣了,，就有重獎(jiǎng)，同時(shí),，差價(jià)全部歸個(gè)人,。差價(jià)每賣一臺(tái)就兌現(xiàn)一臺(tái),，獎(jiǎng)賞年終一并結(jié)算。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度,。正是這種最原始的薪酬制度,，使得浙江的產(chǎn)品賣到了全國(guó)，甚至是全世界,，同時(shí)成就了遍布全國(guó)甚至全世界的浙江小老板和商人,。所謂“重賞之下必有勇夫”，獎(jiǎng)要獎(jiǎng)到喜出望外,，罰要罰得心驚肉跳,。正是這種在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不太成熟條件下的“黃金老虎薪酬制”，在某種程度上有效地促進(jìn)了中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng),。 績(jī)效考核
獅子,、羚羊和草原的生物鏈游戲 過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現(xiàn)了,，主人發(fā)現(xiàn)雖然每天貓們都能捕到五六只老鼠,，但老鼠的個(gè)頭卻越來(lái)越小。原來(lái)有些善于觀察的貓,，發(fā)現(xiàn)大的老鼠跑得快,、逃跑的經(jīng)驗(yàn)非常豐富，而小老鼠逃跑速度相對(duì)比較慢,、逃跑的經(jīng)驗(yàn)少,，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人對(duì)于貓們的獎(jiǎng)賞是根據(jù)其抓到老鼠的數(shù)量來(lái)計(jì)算的,。
主人發(fā)現(xiàn)了蹊蹺,，決定改革獎(jiǎng)懲辦法，按照老鼠的重量來(lái)計(jì)算給貓的食物,。這一招很快起到了的作用,。
這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應(yīng)用。尤其是家電行業(yè),，企業(yè)總部對(duì)于分支機(jī)構(gòu),，分公司經(jīng)理對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)理,，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)于促銷員，都曾經(jīng)走過(guò)這種由量提成到按額提成的演變和轉(zhuǎn)變。這兩種提成制度在企業(yè)的不同階段都曾經(jīng)有效地提高過(guò)中層業(yè)務(wù)人員的工作積極性,，也都有效地促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展,。沒有完全的好壞之分,，只有相對(duì)的適合之別,。這是一種縱向的薪酬設(shè)置和績(jī)效管理方式。
當(dāng)然，薪酬設(shè)置和績(jī)效管理還必須進(jìn)行橫向?qū)Ρ�,，也就是說(shuō)它必須融入到整體行業(yè)環(huán)境中,，否則，就會(huì)是“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”,，或者招不到人才,，或者留不住人才。
過(guò)了一段時(shí)間,，主人發(fā)現(xiàn)鄰居家的貓和自己的一樣多,，可抓到的老鼠卻比自己多得多。他好奇地敲開了鄰居家的門,。鄰居介紹說(shuō)：“我的貓中有能力強(qiáng)的,，也有能力差的。我讓能力強(qiáng)的去幫助能力差的,，讓它們之間相互學(xué)習(xí)；另外,，我將貓們編成幾組,，每一組貓分工配合，這樣,，抓到老鼠的數(shù)量就明顯上升了,。”
主人覺得這樣的方法非常好,，就復(fù)制過(guò)來(lái),。可實(shí)行一段時(shí)間后,，發(fā)現(xiàn)效果一點(diǎn)也不好,，貓們根本就沒有學(xué)習(xí)的積極性，每個(gè)小組抓的老鼠數(shù)量反而沒有以前單干時(shí)候多,�,？墒菃�(wèn)題出在哪里？
主人決定和貓們開會(huì)討論,。
貓們說(shuō):“抓老鼠已經(jīng)很辛苦了,，學(xué)習(xí)還要占用我們的時(shí)間，抓到的老鼠當(dāng)然少了,，但魚還是按照以前的辦法分,，你讓我們?cè)趺丛敢馊W(xué)習(xí)呢？另外,，分魚時(shí)你知道我們是怎樣分工合作的嗎,？我們常常為分魚打架，還怎么合作,？”
主人覺得貓們說(shuō)得也有道理,，決定徹底改革分魚的辦法。不管貓們每天能否抓到老鼠,，都分給固定數(shù)量的魚,，抓到老鼠后，還有額外的獎(jiǎng)勵(lì),。
但是仔細(xì)一想,，還是有問(wèn)題。小組中有的貓負(fù)責(zé)追趕老鼠,，有的負(fù)責(zé)包抄,，有的負(fù)責(zé)外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑,。每個(gè)小組應(yīng)該按抓到的老鼠數(shù)量來(lái)分配,，但小組內(nèi)部如何分配呢？魚的數(shù)量是永遠(yuǎn)不變,，還是過(guò)一段時(shí)間調(diào)整一次,？分工不同的貓得到的固定的魚的數(shù)量是否一樣呢？
這回主人可真的犯難了,。
故事中的“主人”的困惑,，正是許多企業(yè)都曾經(jīng)碰到過(guò)或正在經(jīng)歷的難題。只有從真正意義上解決了這些難題,，才能保證績(jī)效考核不會(huì)流于形式甚或適得其反,。
1.怎么樣根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平制定企業(yè)的薪資體系？一般來(lái)說(shuō),，企業(yè)行業(yè)地位越低,，薪酬?duì)顩r就要高于行業(yè)平均水平；企業(yè)行業(yè)地位越高,，薪酬?duì)顩r可以適當(dāng)?shù)陀谛袠I(yè)平均水平,。但如果要找到優(yōu)秀人才和留住優(yōu)秀的人才，則要超越雇員的期望,。
2.如何結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì),？學(xué)習(xí)是根本，團(tuán)隊(duì)是支撐,，文化是核心,，氛圍是保障，而最終的目的則是能夠產(chǎn)生生產(chǎn)力和提高生產(chǎn)力,。
3.虛擬團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目經(jīng)理制在企業(yè)中如何更好地發(fā)揮作用,？關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要最大程度地降低企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本,，不然就適得其反，一伙沒有正式組織約束的人就會(huì)整天吵架和摩擦,。
4.團(tuán)隊(duì)中的崗位責(zé)任制如何制定,，才會(huì)更好地發(fā)揮個(gè)人英難主義的同時(shí)又能有效地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展？從中國(guó)目前企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)說(shuō),，個(gè)人英雄輩出,。但從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，個(gè)人英雄并非好事,，把一個(gè)組織或一個(gè)部門的命脈懸于一人之手,，那可是很脆弱的。只有英雄領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)才是企業(yè)真正的希望,。 文化建設(shè)
經(jīng)營(yíng)家庭與經(jīng)營(yíng)崗位 事情開始向壞的方向發(fā)展,。主人發(fā)現(xiàn)貓們抓老鼠的數(shù)量和重量開始明顯下降了，而且越是有經(jīng)驗(yàn)的貓們或團(tuán)隊(duì),，抓老鼠的數(shù)量和重量下降得越厲害,。
主人又去問(wèn)貓們。貓們說(shuō)：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您呀,，主人,。可是,，隨著時(shí)間的推移我們會(huì)逐漸老去。當(dāng)我們抓不到老鼠的時(shí)候,，您還會(huì)給我們魚吃嗎,？”
于是，主人對(duì)所有的貓抓到的老鼠的數(shù)量和重量進(jìn)行匯總,、分析,，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過(guò)一定的數(shù)量和重量，年老時(shí)就可領(lǐng)到一筆豐厚的退休金,，而且,，年老時(shí)每頓飯還可享受到相應(yīng)數(shù)量的魚。
貓們很高興,，每個(gè)人都奮勇向前,，日夜苦戰(zhàn)，努力去完成主人規(guī)定的任務(wù),。一段時(shí)間過(guò)后,，有一些貓終于按主人規(guī)定的數(shù)量和重量完成了目標(biāo)。
但是這時(shí),，其中有一只貓說(shuō):“我們這么努力,，只得到幾條魚,，而我們抓到的老鼠要比這幾條魚多得多，我們?yōu)槭裁床荒茏约鹤詣?chuàng)門戶,，自己抓老鼠給自己呢,？”
于是有些貓離開了主人,，開始了自己創(chuàng)業(yè)做主人之路,。
如果說(shuō)，有效的績(jī)效考核和生物鏈能夠形成企業(yè)的機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力的話,，那么,，有效的企業(yè)文化和機(jī)制則可形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),，必須穩(wěn)健永續(xù)經(jīng)營(yíng),；而對(duì)于企業(yè)的個(gè)體來(lái)說(shuō)，人的精力和體力都是有限的,，如果把最黃金的年華給了企業(yè),，而后半輩子卻得不到保障，則每個(gè)個(gè)體無(wú)論如何是不能安心工作的,。而企業(yè)也就形成不了自己的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力,。正如故事中的貓們，如果主人沒有解除它們的后顧之憂,，它們?cè)趺磿?huì)一直拼命下去呢,？而一旦解決了后顧之憂，拼搏起來(lái)那可是沖著自己的后半生啊,。
如果一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)不能考慮員工后顧之憂的話,，員工要么就是靠自己的黃金年華和辛苦努力賺一筆錢就走，要么就是想辦法從桌子下面去拿一些,。而這兩點(diǎn)對(duì)企業(yè)形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力都是致命的傷害,。
一個(gè)企業(yè),，就像一個(gè)家庭，只有靠不斷的裂變和生殖,，才能穩(wěn)定和繁榮,。一個(gè)員工，就像家庭中的一員,，只有經(jīng)營(yíng)自己崗位像經(jīng)營(yíng)自己的家庭一樣,，企業(yè)家庭才會(huì)欣欣向榮。一旦家庭成員到了成家立業(yè)的時(shí)候,，做父母的總會(huì)拼命為其提供一些便利條件,。而我們的企業(yè)呢？對(duì)于想自立門戶的員工,，常是千般阻撓萬(wàn)般阻止,。為什么不能在企業(yè)內(nèi)部形成一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制呢？既為自立門戶者提供了平臺(tái),，又壯大了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,，而且，還少了一個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。
這就是企業(yè)文化的力量,。
當(dāng)前誤區(qū)：績(jī)效考核誰(shuí)的錯(cuò)？ 年底了,，為什么一些業(yè)務(wù)員對(duì)績(jī)效考核總是談虎色變,，而營(yíng)銷經(jīng)理們更是頭痛不已？
“不做不行,，做了卻總是產(chǎn)生這樣那樣的問(wèn)題,，最后大家都不滿意。為什么,？”他們問(wèn)。 景素奇: 因?yàn)榭謶�,，所以失�?/STRONG> 人的第一天性就是追求安逸與享樂(lè),，沒有愿景的激勵(lì)，自然就會(huì)松懈下來(lái),，失去戰(zhàn)斗力,。所以作為一個(gè)企業(yè)組織，沒有績(jī)效考核是不行的,。但是,，如果讓員工在恐懼心理下工作，他是絕對(duì)不會(huì)有創(chuàng)造力的,，當(dāng)然也就沒有戰(zhàn)斗力,。一個(gè)讓員工恐懼的績(jī)效考核方案,，一開始就失敗了一半。因?yàn)槿藗円坏⿲?duì)一件事情產(chǎn)生恐懼,，就會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒,，遑論創(chuàng)新和發(fā)展？或者他一開始就選擇了放棄,，只有不戰(zhàn)而敗一條路可走了,。但現(xiàn)實(shí)中，的確有不少企業(yè)的績(jī)效考核對(duì)員工來(lái)說(shuō)成了孫大圣頭上的緊箍咒,，只要師父隨時(shí)一念咒語(yǔ),，他立馬頭痛欲裂、找不到北,。
人們?yōu)槭裁纯謶挚己�,？向往自由、美好是人的天性,，誰(shuí)都不愿被約束,、被批評(píng)。我們有這樣的經(jīng)驗(yàn),，班子成員坐在一起開一個(gè)簡(jiǎn)單的自我考評(píng),，每一位成員心理上都會(huì)有一種天然的抵觸和恐懼情緒，就是一把手也不例外,。員工們懼怕考核,，還有一個(gè)重要的原因，就是考前對(duì)考核的結(jié)果無(wú)法預(yù)測(cè),，對(duì)未來(lái)的不確定性產(chǎn)生懼怕心理,。這就是問(wèn)題所在�,？己耸且婚T科學(xué),，也是一門藝術(shù)。
其實(shí),，只有不好的績(jī)效考核才會(huì)讓員工感到恐懼,。它不僅不能調(diào)動(dòng)全員的積極性，反而會(huì)使大家的消極性充分表現(xiàn)出來(lái),。而好的績(jī)效考核恰恰相反,，它會(huì)使員工不由自主地激情迸發(fā)，昂揚(yáng)奮進(jìn),。所以制定一套“誘人”的績(jī)效考核方案而不是令人恐懼的考核方案十分重要,。 張 戟： “結(jié)果導(dǎo)向”，就是這個(gè)結(jié)果 管理者常常會(huì)有這樣的困惑：我們當(dāng)前所追求的“結(jié)果”往往并不是最終希望看到的結(jié)果,。為什么,？這恰恰是“結(jié)果導(dǎo)向”帶來(lái)的結(jié)果,。
所謂結(jié)果導(dǎo)向有三個(gè)含義：一是以財(cái)務(wù)數(shù)字為核心，二是追求短時(shí)間內(nèi)的財(cái)務(wù)數(shù)字,，三是對(duì)如何達(dá)到這些數(shù)字毫不關(guān)心,。人們很容易把目光放在結(jié)果上，盯著結(jié)果就會(huì)盯著這些數(shù)字,，但再好看的“數(shù)字”也只能讓你高興一時(shí),，無(wú)法推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。
其實(shí),，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的“過(guò)程”才是真正的“結(jié)果”,。企業(yè)在績(jī)效考核上常常陷入結(jié)果導(dǎo)向的誤區(qū)，表現(xiàn)在：
一是對(duì)“結(jié)果”的認(rèn)識(shí)表面化,。一家企業(yè)會(huì)把銷售額達(dá)到5億元作為績(jī)效考核的指標(biāo),，這是一個(gè)明顯的財(cái)務(wù)數(shù)字，是一個(gè)結(jié)果,。但是對(duì)于新產(chǎn)品的推廣,、產(chǎn)品的鋪貨率、品牌的知名度,、沖流貨次數(shù)的多少等指標(biāo),，就不能作為結(jié)果被考核了嗎？事實(shí)上,，把這些指標(biāo)納入到結(jié)果考核中,，將會(huì)對(duì)最終的財(cái)務(wù)數(shù)字結(jié)果產(chǎn)生極大的促進(jìn)作用。
“結(jié)果”其實(shí)是綜合性的概念,，最終結(jié)果是“結(jié)果”,，階段性結(jié)果也是“結(jié)果”。不重視階段性結(jié)果,，企業(yè)就會(huì)喪失動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)會(huì),，很多問(wèn)題會(huì)被掩蓋，成為危機(jī)最終爆發(fā)的“火藥桶”,。
二是對(duì)結(jié)果的態(tài)度短視化,。很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往只盯著當(dāng)年的財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo),，要求銷售人員竭盡全力完成，對(duì)于其他過(guò)程指標(biāo)都可以不考慮,。這種考核的結(jié)果會(huì)造成一種“今朝有酒今朝醉”的局面,。銷售人員為了能完成指標(biāo)，拿到可觀的獎(jiǎng)金,，往往會(huì)“不擇手段”,，如濫用返利,、慫恿或默許經(jīng)銷商沖貨、空頭許諾,、不切實(shí)際地壓貨等,，最終導(dǎo)致市場(chǎng)秩序混亂、渠道庫(kù)存積壓,、經(jīng)銷商和批發(fā)商一片怨言等嚴(yán)重的“后遺癥”,，使得企業(yè)失去了業(yè)績(jī)持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。
企業(yè)看重財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo)沒有錯(cuò),，但如果不顧未來(lái)的成長(zhǎng)而透支市場(chǎng)的果實(shí),，只能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。盲目追求當(dāng)年財(cái)務(wù)數(shù)字而導(dǎo)致一夜間消失的企業(yè)實(shí)在是太多了,。
我們不妨這樣問(wèn)一下自己：到底誰(shuí)能最終決定結(jié)果,？影響最終結(jié)果的因素又有多少？事實(shí)上,，我們真正能掌控的只能是自己的行為,，只能是過(guò)程，至于最終結(jié)果如何,，也只能是“成事在天”了,。 戴 鑫： 你只有考核，他只有離去 眾多企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)員工績(jī)效的管理還停留在簡(jiǎn)單的績(jī)效考核層面上,，導(dǎo)致員工忠誠(chéng)度不高,，人才流失嚴(yán)重，進(jìn)而影響企業(yè)的市場(chǎng)業(yè)績(jī),。具體來(lái)談,，有六大弊病讓員工的忠誠(chéng)價(jià)值縮水：
弊病一，銷售考核替代工作評(píng)價(jià),。該傾向在國(guó)內(nèi)企業(yè)特別是眾多民營(yíng)企業(yè)非常明顯,。君不聽“不看過(guò)程，只管結(jié)果”,、“市場(chǎng)業(yè)績(jī)論英雄”,、“不管白貓黑貓，做出銷量就是好貓”之類的言論在許多營(yíng)銷會(huì)議上被老總們津津樂(lè)道,？錯(cuò)誤的信號(hào)就這樣連續(xù)傳給了市場(chǎng)員工,。于是為了完成考核指標(biāo)，壓貨,、倒貨,、竄貨、傾銷、調(diào)賬就成了業(yè)內(nèi)心照不宣的秘密,，而所造成的惡果往往在市場(chǎng)經(jīng)理離任后才暴露出來(lái),。
弊病二，個(gè)人考核重于團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)�,，F(xiàn)代營(yíng)銷中,，銷售人員、企劃人員,、技術(shù)人員,、客服人員等進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，每個(gè)成員在其中只是扮演了螺絲釘?shù)慕巧�,。但�?shí)際績(jī)效考核中,，企業(yè)給營(yíng)銷部門下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)往往被營(yíng)銷經(jīng)理簡(jiǎn)單地分給每個(gè)業(yè)務(wù)人員，業(yè)績(jī)不佳,，追究責(zé)任往往停留在銷售人員個(gè)人或營(yíng)銷一個(gè)部門,，忽視了其他配套的職能部門和崗位的責(zé)任，久而久之,，就會(huì)引起個(gè)人與部門,、部門與部門之間的矛盾。
弊病三,，上司印象主導(dǎo)考核過(guò)程,。目前很多企業(yè)的市場(chǎng)員工的績(jī)效考核由其直接領(lǐng)導(dǎo)來(lái)操作。直接領(lǐng)導(dǎo)雖有熟悉業(yè)務(wù)及員工情況等諸多優(yōu)越條件,但也有明顯缺陷,，即評(píng)價(jià)結(jié)果容易受到評(píng)價(jià)者個(gè)人的影響,。如以偏賅全產(chǎn)生的月暈效應(yīng)偏差、因主觀因素產(chǎn)生的感情效應(yīng)誤差,、受輿論影響產(chǎn)生的暗示效應(yīng)誤差,、過(guò)分注意近期發(fā)生事件而產(chǎn)生的近因誤差、由于操作者個(gè)人閱歷和經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生的偏見誤差等,。就是沒有這些偏差,，也容易使人產(chǎn)生誤解。這甚至?xí)鹕舷录?jí)關(guān)系的緊張,，爆發(fā)每年春節(jié)之后營(yíng)銷人員“勝利大逃亡”的奇特景觀,。
弊病四，矛盾平衡取代公平競(jìng)爭(zhēng),�,？�(jī)效考核的初衷本來(lái)是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，鞭策激勵(lì),。但國(guó)內(nèi)有調(diào)查表明,，70%左右的銷售人員認(rèn)為本企業(yè)現(xiàn)有考核體系沒有體現(xiàn)出公平競(jìng)爭(zhēng)的原則,。其中一個(gè)重要原因就是考核者在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定等因素,，很容易自覺不自覺地產(chǎn)生兩種傾向：過(guò)分寬容和過(guò)分嚴(yán)厲。而這兩種傾向都會(huì)激起強(qiáng)烈的異議,。為了緩和這些矛盾,，市場(chǎng)人員績(jī)效考核結(jié)果往往大同小異，這樣只能催生越來(lái)越多的市場(chǎng)懶漢,，以致出現(xiàn)“營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員老化”現(xiàn)象,。
弊病五，注重歷史忽視未來(lái)改進(jìn),�,？�(jī)效考核對(duì)于結(jié)果的偏重使之成為市場(chǎng)人員年終收入兌現(xiàn)的分配工具，而失去了激勵(lì),、引導(dǎo),、幫助和鼓勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效、端正態(tài)度,、提高能力的原始功能,。具體表現(xiàn)為，一是考核頻率不規(guī)則,，或頻繁或貧乏,；二是考核結(jié)果沒有得到充分利用。這些信息資源本可以充分運(yùn)用到人事決策,、員工的職業(yè)發(fā)展,、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去,。但目前很多企業(yè)或者根本不用,，白白造成寶貴的績(jī)效信息資源的巨大浪費(fèi)；或者濫用考核資源,，借此對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰,，績(jī)效考核信息成為威懾員工的幫兇。
弊病六,，激勵(lì)單一難以留住忠誠(chéng),。國(guó)內(nèi)企業(yè)通常認(rèn)為薪酬是營(yíng)銷人員考慮的首要因素，但目前收入高的市場(chǎng)骨干離職率卻呈逐年上升趨勢(shì),。惟一可以解釋的原因就是單一的激勵(lì)方式已經(jīng)不能留住員工的忠誠(chéng),。國(guó)外研究顯示，銷售人員可以按照性格特質(zhì),、價(jià)值取向等因素分為競(jìng)爭(zhēng)型,、成就型、自我欣賞型、服務(wù)型,、問(wèn)題型,、明星型、老化型等類型,，同時(shí)還有職業(yè)生涯開拓階段,、持續(xù)階段和衰退階段的區(qū)別，每種類型和每個(gè)階段的銷售人員對(duì)于公司的期望都是不一樣的,，如果千篇一律地采用一種激勵(lì)方式,，顯然是不能留住所有人心的。
調(diào)整之路：讓績(jī)效考核深入人心 景素奇： 讓員工參與考核方案的制定 氣可鼓,，不可泄,。好的考核方案是催人奮進(jìn)的無(wú)聲戰(zhàn)鼓，而不是懸在頭頂?shù)谋拮�,。那么,，什么是好的�?jī)效考核？
我認(rèn)為好的績(jī)效考核始終是人性化的,，是合情,、合理、合法的,，是原則和靈活相結(jié)合的,，它給員工的感覺是溫暖如春、成就自我價(jià)值,，而不是冰冷的數(shù)字,。
如何制定一套好的績(jī)效考核方案？我的經(jīng)驗(yàn)是：走群眾路線,。好的績(jī)效考核方案一定是方案的執(zhí)行者,，也就是被考核的人積極主動(dòng)參與的結(jié)果，而不是領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)的管理部門的憑空臆斷,、閉門造車,。而現(xiàn)實(shí)中的官僚主義的績(jī)效考核隨處可見。其實(shí),，征求員工意見的過(guò)程也是一個(gè)宣傳動(dòng)員的過(guò)程,，無(wú)形中會(huì)促使員工把領(lǐng)導(dǎo)的方案變成自己的方案。因?yàn)閱T工親身參與方案的制定,，自然會(huì)理解并接受方案,，也自然會(huì)全力以赴地為方案的執(zhí)行而努力。 張 戟: 由“結(jié)果”導(dǎo)向“過(guò)程” 由“結(jié)果導(dǎo)向”向“過(guò)程導(dǎo)向”轉(zhuǎn)換包括兩個(gè)方面：
一,、向戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)換,。不少企業(yè)習(xí)慣于這種做法：一方面,，績(jī)效考核的僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)；另一方面,，又不斷要求銷售人員重視對(duì)市場(chǎng)基礎(chǔ)工作的建設(shè),。這個(gè)時(shí)候企業(yè)老總就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：銷售人員的業(yè)績(jī)稍有下滑，便會(huì)心急如焚,，高高舉起批評(píng)的鞭子,；而一旦銷售人員忙于應(yīng)付銷售指標(biāo)的壓力，又會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)基礎(chǔ)工作陷入放任自流狀態(tài),。這是許多企業(yè)老總心中難解的痛。
績(jī)效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略方向,、規(guī)劃密切相關(guān),。可以說(shuō),，企業(yè)戰(zhàn)略要得以正確有效地執(zhí)行,，必須通過(guò)績(jī)效考核來(lái)加以引導(dǎo)；反過(guò)來(lái),，如果績(jī)效考核要發(fā)揮作用,，就必須充分體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。具體而言,，這種關(guān)聯(lián)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
一是政策導(dǎo)向,。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，必須將考核指標(biāo)納入到企業(yè)針對(duì)銷售人員的相關(guān)政策之中,，重點(diǎn)包括：薪酬政策,、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績(jī)效政策,、經(jīng)銷政策等,，要讓銷售人員明確知道企業(yè)的總體原則和方針。企業(yè)如果希望依靠推出新產(chǎn)品來(lái)提升業(yè)績(jī),，那么就必須將新產(chǎn)品推廣納入到公司績(jī)效考核政策之中,；而企業(yè)如果希望通過(guò)穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格體系來(lái)提高經(jīng)銷商的積極性和銷售業(yè)績(jī)，那么就必須將價(jià)格管理納入到績(jī)效考核政策中,。其他亦然,。沒有政策引導(dǎo)，光喊口號(hào)是沒有用的,。
二是資源支持,。政策導(dǎo)向要轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的資源投入，否則績(jī)效考核也容易流于一種形式,。比如說(shuō),，企業(yè)在銷售政策中設(shè)立了產(chǎn)品鋪貨率的考核指標(biāo),，但如果沒有在區(qū)域市場(chǎng)增加銷售人員和鋪貨費(fèi)用，或者沒有為經(jīng)銷商提供費(fèi)用補(bǔ)貼,，那么這項(xiàng)考核指標(biāo)等于白設(shè),。要讓馬兒跑又要馬兒不吃草是行不通的。
二,、向?qū)哟涡赞D(zhuǎn)換,。企業(yè)中不同級(jí)別職位的銷售人員，承擔(dān)績(jī)效考核方面的責(zé)任性質(zhì)和范圍是不同的,，越高級(jí)的職位所承擔(dān)的績(jī)效考核指標(biāo)越傾向于最終結(jié)果,，越下級(jí)的職位所承擔(dān)的績(jī)效考核指標(biāo)則越傾向于過(guò)程。比如總經(jīng)理考核銷售部經(jīng)理,，可能主要就是銷售額指標(biāo),；但銷售部經(jīng)理考核區(qū)域經(jīng)理和銷售代表，除了銷售額指標(biāo)之外,，還必須考核新產(chǎn)品推廣,、產(chǎn)品鋪貨率、沖流貨和客情關(guān)系等過(guò)程指標(biāo),。
企業(yè)的問(wèn)題就在于,，不管職位高低和承擔(dān)責(zé)任的性質(zhì)和范圍，一律以最終結(jié)果作為考核指標(biāo),，表面上看起來(lái)是對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行了層層分解,，但這種形式卻忽略了績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)不同職位的針對(duì)性。越上層的職位越傾向于最終結(jié)果考核,，是因?yàn)橹挥兴麄儾啪哂欣酶鞣N資源來(lái)影響結(jié)果的能力,，但他們卻無(wú)法直接掌控一線操作過(guò)程；越下層的職位越傾向于過(guò)程考核,，是因?yàn)樗麄冊(cè)诶觅Y源方面缺乏影響力,，而只能通過(guò)實(shí)際的操作來(lái)掌控業(yè)務(wù)運(yùn)作的過(guò)程。因此,，績(jī)效考核指標(biāo)必須體現(xiàn)出對(duì)不同層級(jí)職位的針對(duì)性和有效性,，角色不能發(fā)生錯(cuò)位。
另外,，績(jī)效考核的層次性還體現(xiàn)在考核政策的上下一致性上,。盡管不同層級(jí)的考核指標(biāo)各有側(cè)重，但有一點(diǎn)非常關(guān)鍵：為了確保某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)能夠執(zhí)行到位,，對(duì)某些過(guò)程指標(biāo)的考核政策可以貫穿上下各層級(jí),，以免有的主管不重視而造成下級(jí)銷售人員難以有效執(zhí)行。假設(shè)企業(yè)針對(duì)銷售代表的考核政策是提高產(chǎn)品的鋪貨率,，而如果針對(duì)區(qū)域經(jīng)理沒有鋪貨率的考核,，那么區(qū)域經(jīng)理就很可能對(duì)鋪貨工作不以為然,，結(jié)果可想而知。 戴 鑫： 從“績(jī)效考核”上升到“績(jī)效管理” 績(jī)效管理是依據(jù)員工和他們的考核者（不僅僅是直接主管）之間達(dá)成的協(xié)議,來(lái)實(shí)施的一個(gè)雙向式互動(dòng)溝通的過(guò)程,。與績(jī)效考核的不同就在于,績(jī)效考核是事后考核工作的結(jié)果,而績(jī)效管理是面向員工,，多個(gè)維度，事前計(jì)劃,、事中管理,、事后考核的過(guò)程。完成這一進(jìn)步需要三大創(chuàng)新：
創(chuàng)新一,，考核目標(biāo)貼近市場(chǎng),，評(píng)價(jià)指標(biāo)更加科學(xué)。具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：
一是考核對(duì)象,。要求在員工個(gè)人,、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)兩個(gè)層次上進(jìn)行考核。國(guó)際著名公司的實(shí)踐證明,，對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的考核更能改善企業(yè)整體營(yíng)銷績(jī)效。對(duì)于此問(wèn)題,，Autodesk公司全球副總裁兼大中華區(qū)總裁（前微軟中國(guó)區(qū)總裁）高群耀先生曾經(jīng)列舉了一個(gè)形象的例子：在高爾夫球個(gè)人比賽的游戲中,，參賽選手對(duì)其他每個(gè)人都充滿了敵意，總要想辦法為對(duì)方制造麻煩,，以換取自己的勝利,，這樣所有人加起來(lái)的總成績(jī)不會(huì)很好。但如果換一種規(guī)則,，每個(gè)人都是在前一個(gè)隊(duì)員最好成績(jī)基礎(chǔ)上擊球,，以全隊(duì)的成績(jī)作為自己的最終成績(jī)，結(jié)果就大不一樣了,。第二種方式的總成績(jī)會(huì)明顯高于第一種方式,。
二是考核目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)更加貼近市場(chǎng),。有兩層含義,，一是從下到上，績(jī)效管理推動(dòng)市場(chǎng)工作信息收集,；二是從上到下,，績(jī)效考核更注重對(duì)市場(chǎng)工作的牽引。企業(yè)因所處市場(chǎng)地位,、資源條件,、生命周期、戰(zhàn)略規(guī)劃等的不同,，對(duì)市場(chǎng)工作的要求也不盡相同,。這就需要用績(jī)效管理作為杠桿引導(dǎo)員工的行為,。
例如，當(dāng)企業(yè)處在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位,、產(chǎn)品處于成熟期,、內(nèi)部資源條件比較豐富、計(jì)劃進(jìn)入新的發(fā)展領(lǐng)域的時(shí)候,，公司的市場(chǎng)目標(biāo)就是要穩(wěn)定金牛產(chǎn)品的銷售量（獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流）,，控制市場(chǎng)費(fèi)用，以保證穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源,。在此情況下,，績(jī)效考核是以銷售維持和費(fèi)用節(jié)約為首要目標(biāo)，引導(dǎo)市場(chǎng)員工深化客戶關(guān)系管理,，具體包括對(duì)客戶檔案,、渠道資源的清理和維護(hù)等。這時(shí)候,，基于行為過(guò)程的考核就非常必要了,。
三是考核指標(biāo)。與考核對(duì)象和考核目標(biāo)相對(duì)應(yīng),，績(jī)效管理下的考核分為針對(duì)團(tuán)隊(duì)（部門）和市場(chǎng)員工個(gè)人的考核,。針對(duì)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)可采用目前成為國(guó)際主流的平衡計(jì)分卡（見工具鏈接）；針對(duì)個(gè)人主要是在市場(chǎng)業(yè)績(jī),、市場(chǎng)工作和個(gè)人能力三個(gè)方面的豐富和深化,。
市場(chǎng)業(yè)績(jī)包括計(jì)劃完成率、銷售回款率,、市場(chǎng)占有率,、終端覆蓋率、新產(chǎn)品推廣度,、銷售費(fèi)用率等,；市場(chǎng)工作主要從市場(chǎng)信息收集、市場(chǎng)計(jì)劃預(yù)測(cè),、市場(chǎng)工作匯報(bào),、客戶服務(wù)、市場(chǎng)行為規(guī)范等幾個(gè)方面來(lái)考察,；個(gè)人綜合素質(zhì)采用定性與定量相結(jié)合的方法,，對(duì)銷售人員的智力、能力,、忠誠(chéng)度等進(jìn)行考核和評(píng)價(jià),，包括學(xué)歷、專業(yè)背景,、年齡,、工作經(jīng)驗(yàn),、正負(fù)激勵(lì)記錄、培訓(xùn)學(xué)習(xí)記錄,、特殊技能,、工作態(tài)度和工作能力等幾個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)。
創(chuàng)新二,，流程管理貫穿始終,，評(píng)價(jià)維度全面多樣�,？�(jī)效管理流程包括績(jī)效計(jì)劃,、績(jī)效溝通、收集數(shù)據(jù)并分析問(wèn)題,、績(jī)效考核與評(píng)價(jià),、薪酬管理、員工滿意度及積極性評(píng)價(jià),、人事決策與調(diào)整等環(huán)節(jié),。整個(gè)過(guò)程遵循PDCA循環(huán)法則，以不斷改進(jìn)績(jī)效,。
績(jī)效計(jì)劃,。這是績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)。主要內(nèi)容是進(jìn)行職位分析,、工作分析,、人員資格條件分析,，并據(jù)此確定員工在考核期內(nèi)的工作目標(biāo),、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn),、工作責(zé)任與權(quán)力等,。通常可以歸納為SMART原則,即目標(biāo)要具體(Specific),、可衡量(Measurable),、可達(dá)到(Attainable)、相關(guān)(Relevant),、基于時(shí)間(Time-based)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn),。
績(jī)效溝通。指考核雙方追蹤進(jìn)展情況,、找到影響績(jī)效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過(guò)程,。在外企工作過(guò)的人一般都會(huì)有與考核領(lǐng)導(dǎo)溝通的經(jīng)歷。
收集數(shù)據(jù)并分析問(wèn)題,。實(shí)際是記錄員工的績(jī)效表現(xiàn),，并盡量做到圖表化,、例行化和信息化。一方面為后面的評(píng)估環(huán)節(jié)提供依據(jù),，促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化,，避免拍腦袋的績(jī)效評(píng)估；另一方面,績(jī)效表現(xiàn)記錄本身對(duì)工作是一種有力的推動(dòng),。中國(guó)有句俗話說(shuō)“不怕管,就怕算”,績(jī)效記錄也是一項(xiàng)算的功夫,。
績(jī)效考核與評(píng)價(jià)。在績(jī)效管理過(guò)程中,，評(píng)價(jià)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程,，而績(jī)效評(píng)估是過(guò)程中依據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評(píng)價(jià)。鑒于績(jī)效結(jié)果一般需要較長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái),，以及績(jī)效評(píng)估等級(jí)的敏感性,，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于半年或一年評(píng)估一次�,？�(jī)效評(píng)價(jià)一般采用多維方法,，即360度評(píng)分法。據(jù)最新調(diào)查,，在《財(cái)富》排出的全球1000家大公司中,，超過(guò)90%的公司在員工職業(yè)開發(fā)和績(jī)效考核過(guò)程中都應(yīng)用了這一方法，即營(yíng)銷人員的上級(jí),、同級(jí),、下級(jí)以及服務(wù)的客戶都要參與考核，而且每個(gè)層面的考核者都有若干名,，考核結(jié)果取其平均值,。從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度看，其結(jié)果較客觀公正,，且可減少個(gè)人偏見及評(píng)分誤差,。
通過(guò)前面幾個(gè)階段的工作可以發(fā)現(xiàn)，績(jī)效管理工作有哪些成績(jī),、有哪些優(yōu)勢(shì)需要繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng),、有哪些不足和失誤需要改進(jìn)，要進(jìn)行認(rèn)真的總結(jié)和分析,。要對(duì)現(xiàn)有的政策進(jìn)行修訂,，對(duì)員工的工作進(jìn)行調(diào)整,以有利于員工的身心健康，提高員工工作的滿意度,進(jìn)而提高員工的工作績(jī)效,。
創(chuàng)新三,，激勵(lì)方式要注重組合。從國(guó)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，績(jī)效管理中的激勵(lì)工具組合中有多種要素,，如目標(biāo)激勵(lì),、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì),、工作激勵(lì),、授權(quán)激勵(lì)、民主激勵(lì),、環(huán)境激勵(lì),、物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì),、競(jìng)賽激勵(lì)等方式,，并針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)型、成就型,、自我欣賞型,、服務(wù)型、問(wèn)題型,、明星型,、老化型等類型銷售人員進(jìn)行不同的激勵(lì)組合。
營(yíng)銷人員在職業(yè)生涯的開拓階段具有很高的成就導(dǎo)向,，特別重視進(jìn)步和發(fā)展的機(jī)會(huì),，所以激勵(lì)中金錢和額外的福利非常重要（但地位、認(rèn)同和內(nèi)在的工作滿意感也同樣重要）,。處于持續(xù)發(fā)展階段的營(yíng)銷人員對(duì)公司的價(jià)值最大,，但有可能績(jī)效從此開始下降，此時(shí)用工作保障,、工作豐富化和地位的提高來(lái)進(jìn)行激勵(lì),。營(yíng)銷骨干流失往往就是這類激勵(lì)沒有做好。衰退階段的營(yíng)銷人員已經(jīng)在精神上做好了退休的準(zhǔn)備,，盡管有足夠的知識(shí)去完成任務(wù),，但可能已經(jīng)失去了對(duì)工作的興趣,，績(jī)效開始下降,。公司能做的就是給他們一些繼續(xù)工作和忠誠(chéng)的理由，為他們安排一些特殊的項(xiàng)目或難題以充分利用其知識(shí)和技能,。
激勵(lì)是一個(gè)體系,，績(jī)效不只與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工總比處理績(jī)效表現(xiàn)不好的員工要容易得多,。為保持并發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,，有效地管理績(jī)效低下的員工可能更為重要。如GE實(shí)行嚴(yán)格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類,，這些人會(huì)被降職或淘汰,。在海爾，通過(guò)考評(píng)將員工劃分為優(yōu)秀,、合格及試用三類,，并將三類員工的比例保持在4∶5∶1，試用的員工必須設(shè)法提高績(jī)效,，否則必將被淘汰,。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些做法均是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映,，管理者只有正視績(jī)效不良員工的管理問(wèn)題,，才能使績(jī)效管理制度真正地運(yùn)作起來(lái)。
兩個(gè)農(nóng)夫,，一個(gè)在貧瘠的土地上精耕細(xì)作卻收獲甚少,，一個(gè)在肥沃的土地上撒上一把種子就了事卻收獲豐厚。你如何獎(jiǎng)勵(lì),？真正的績(jī)效是排除市場(chǎng)基礎(chǔ)和非人力資源投入后,，真正由營(yíng)銷人的智慧和努力決定的銷售結(jié)果。 方案參考
業(yè)務(wù)員績(jī)效評(píng)價(jià)體系
一,、設(shè)計(jì)原則
1．業(yè)務(wù)員績(jī)效評(píng)價(jià),，既要看結(jié)果，又要看過(guò)程,，還要看代價(jià)（成本）,。任何一方均不可偏廢。
2．營(yíng)銷結(jié)果與營(yíng)銷過(guò)程之間的關(guān)系是“相互否決”的關(guān)系,。只做表面文章,，過(guò)程好看但沒有實(shí)際績(jī)效，這樣的過(guò)程是無(wú)效過(guò)程,。只講營(yíng)銷結(jié)果不講營(yíng)銷過(guò)程,，營(yíng)銷結(jié)果沒有可持續(xù)性，公司不支持這樣的結(jié)果,。因此,，在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，營(yíng)銷結(jié)果與營(yíng)銷過(guò)程之間是相乘的關(guān)系而不是相加的關(guān)系,，如同產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品數(shù)量之間的“一票否決”關(guān)系,。
3．由于營(yíng)銷結(jié)果與營(yíng)銷過(guò)程之間具有滯后效應(yīng)，今年的績(jī)效可能是去年努力的結(jié)果,，而今年的努力可能明年才產(chǎn)生績(jī)效,。因此,，績(jī)效評(píng)價(jià)以半年（或一年）為一個(gè)時(shí)間段。
4．公司既追求行業(yè)地位（銷量和市場(chǎng)占有率）,，也追求利潤(rùn),。公司堅(jiān)持以有限代價(jià)做市場(chǎng)的原則。因此,，區(qū)域市場(chǎng)的贏利水平也是績(jī)效考核的目標(biāo)之一,。
二、業(yè)績(jī)指標(biāo)
1．回款額——回收貨款才算完成銷售,，因此,，以回款額而不是以銷售額作為績(jī)效考核的主要指標(biāo)。
2．回款率——沒有回收的貨款是對(duì)公司的損害而不是對(duì)公司的貢獻(xiàn),，因此,，凡是在規(guī)定的期限內(nèi)沒有100%回款的銷售（進(jìn)入市場(chǎng)初期的鋪貨例外），業(yè)績(jī)都應(yīng)打折扣,。
3．銷售目標(biāo)任務(wù)完成率——由于各區(qū)域市場(chǎng)的成熟度和前期投入不一樣,，因此，銷售目標(biāo)任務(wù)完成率這樣的相對(duì)指標(biāo)比銷售額這樣的絕對(duì)指標(biāo)更具合理性,。
三,、營(yíng)銷過(guò)程指標(biāo)
1．信息反饋——及時(shí)準(zhǔn)確地按照公司要求反饋市場(chǎng)信息。
2．營(yíng)銷記錄——認(rèn)真,、及時(shí),、準(zhǔn)確地記錄每天的行銷過(guò)程。
3．執(zhí)行公司政策——準(zhǔn)確理解并認(rèn)真執(zhí)行公司政策情況,。
4．終端銷售情況——駐外機(jī)構(gòu)和經(jīng)銷商直控終端客戶的數(shù)量,、終端銷售所占比重。
5．終端促銷的執(zhí)行情況——POP在銷售現(xiàn)場(chǎng)的張貼率,、現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)情況等,。
6．終端陳列——本公司產(chǎn)品在終端貨架的陳列情況。
７．公司要求的其他過(guò)程考核指標(biāo),。
四,、贏利貢獻(xiàn)
贏利貢獻(xiàn)——駐外機(jī)構(gòu)（或業(yè)務(wù)員）所銷產(chǎn)品的毛利（不含銷售費(fèi)用）減駐外機(jī)構(gòu)（或業(yè)務(wù)員）的銷售費(fèi)用（包括促銷費(fèi)、業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)等）,，即為駐外機(jī)構(gòu)（或業(yè)務(wù)員）的贏利貢獻(xiàn),。
考核贏利貢獻(xiàn)的目的，一是讓業(yè)務(wù)員盡可能多銷高利潤(rùn)產(chǎn)品,，以便調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),；二是讓業(yè)務(wù)員平衡做市場(chǎng)的投入產(chǎn)出,，堅(jiān)持以有限資源做市場(chǎng)的原則,；三是規(guī)避業(yè)務(wù)員過(guò)度降價(jià)（促銷）的傾向。
五、特別表現(xiàn)
1．特別優(yōu)異的表現(xiàn)——在營(yíng)銷創(chuàng)新,、銷售思路和策略,、對(duì)銷售工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)等方面超出公司要求和一般業(yè)務(wù)員之表現(xiàn)，要求有可靠事實(shí)依據(jù),。
2．不良記錄——在人格,、態(tài)度、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)和執(zhí)行公司政策方面的不佳表現(xiàn),，要求有可靠事實(shí)依據(jù),。
工具鏈接1
KPI體系
應(yīng)用價(jià)值：KPI是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的英文縮寫，這是一種非常實(shí)效,、易于操作的考核體系,。之所以要設(shè)立KPI，主要在于企業(yè)往往不能把握績(jī)效考核指標(biāo)的“度”,，要么是考核指標(biāo)單一,，只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)；要么就是矯枉過(guò)正,，考核指標(biāo)一大套,，多得讓人眼暈。兩種極端的方式都不可取,。企業(yè)既要設(shè)定明確的考核指標(biāo),，又不能對(duì)銷售人員職責(zé)范圍內(nèi)的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核，同時(shí)還要考慮操作上的便利性,，因此,，通過(guò)設(shè)立KPI，可以讓銷售人員將80%的注意力放在推動(dòng)營(yíng)銷戰(zhàn)略有效實(shí)施的核心環(huán)節(jié),，使績(jī)效考核更加富有針對(duì)性,。
應(yīng)用原則：
1.KPI必須來(lái)源于企業(yè)的營(yíng)銷策略規(guī)劃。 KPI必須對(duì)企業(yè)營(yíng)銷策略目標(biāo)和規(guī)劃進(jìn)行轉(zhuǎn)化,，抓住其中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),，通過(guò)KPI直接表現(xiàn)出來(lái)，一一對(duì)應(yīng),。假如關(guān)鍵業(yè)務(wù)是新產(chǎn)品拓展,，那么對(duì)新產(chǎn)品推廣的考核必然是KPI指標(biāo)之一；而假如關(guān)鍵業(yè)務(wù)是深度分銷,，那么對(duì)鋪貨率和助銷的考核又必須成為KPI指標(biāo),。為了充分體現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)的關(guān)鍵性，KPI最好控制在5個(gè)以內(nèi),，重點(diǎn)突出,，利于操作,。
2.KPI必須將過(guò)程與最終結(jié)果聯(lián)結(jié)起來(lái)。設(shè)立KPI時(shí),，不能僅僅考慮最終的財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo),，而必須通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的分析，設(shè)立相對(duì)應(yīng)的KPI,，使銷售業(yè)務(wù)過(guò)程能夠有效推動(dòng)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。一般而言，銷售額都是直接的最終財(cái)務(wù)指標(biāo),，但僅僅考核它是不夠的,，因?yàn)闊o(wú)法有效引導(dǎo)銷售人員的合理行為。如果對(duì)新產(chǎn)品推廣進(jìn)行考核,，那么銷售人員必然關(guān)注新產(chǎn)品推廣成效,；或者對(duì)鋪貨率進(jìn)行考核，則銷售人員必然努力推動(dòng)產(chǎn)品進(jìn)入更廣泛的渠道,。這些工作,，其實(shí)都將直接導(dǎo)致銷售額的增加，一旦將過(guò)程與結(jié)果聯(lián)結(jié)起來(lái),，產(chǎn)生的推動(dòng)力量將起到倍增的效應(yīng),。
3.KPI必須根據(jù)不同層級(jí)進(jìn)行分解。在對(duì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核中,，KPI的設(shè)立必須要體現(xiàn)出面向不同層級(jí)的針對(duì)性,，然后在此基礎(chǔ)上對(duì)KPI層層分解。比如,，對(duì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)立的KPI包括：銷售額,、費(fèi)用率、新產(chǎn)品推廣,、鋪貨率,、助銷、沖流貨等,，那么在具體的分解中,，銷售部經(jīng)理應(yīng)以銷售額和費(fèi)用率為KPI，區(qū)域經(jīng)理應(yīng)以銷售額,、鋪貨率,、新產(chǎn)品推廣和沖流貨為KPI，而銷售代表則應(yīng)以銷售額,、鋪貨率和助銷為KPI,。這樣，各級(jí)銷售人員都能在自己的能力范圍內(nèi)承擔(dān)起對(duì)業(yè)績(jī)的推動(dòng)作用,，對(duì)銷售人員的激勵(lì)作用也就越明顯,。
4.KPI必須進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控和分析,。與營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行一樣，KPI在執(zhí)行中也必須按照PDCA循環(huán)法則對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和分析,，績(jī)效考核并不僅僅是體現(xiàn)銷售人員的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn),，更重要的還在于對(duì)銷售人員工作效率的推動(dòng),，不斷改善工作方式和成效,。因此KPI不應(yīng)該成為靜態(tài)的數(shù)據(jù)，而應(yīng)該采取動(dòng)態(tài)的方式來(lái)引導(dǎo)銷售人員的行為,。
（張 戟）
工具鏈接2
目標(biāo)卡
應(yīng)用價(jià)值：績(jī)效考核是一種體系,，它不只是靜態(tài)地反映銷售人員的貢獻(xiàn)，更重要的是引導(dǎo)和激勵(lì)銷售人員的行為,，由此必須依靠有效的執(zhí)行來(lái)推動(dòng),。
“目標(biāo)卡”是配合KPI體系的有效執(zhí)行工具�,！澳繕�(biāo)卡”的實(shí)質(zhì)是將績(jī)效考核變成雙向互動(dòng)的過(guò)程,，而非單向的“自上而下”，我們可以將它視為一份經(jīng)雙方協(xié)商簽訂的“協(xié)議書”,。它的推行將消除銷售人員對(duì)績(jī)效考核的對(duì)立情緒,，因?yàn)樗嬲w現(xiàn)了改善銷售人員工作效率的特性，而不單純是一種壓力,。
主要內(nèi)容：在一張簡(jiǎn)單的“目標(biāo)卡”中應(yīng)該包括：具體目標(biāo)（指標(biāo)）,、目標(biāo)權(quán)重、完成時(shí)間,、實(shí)際結(jié)果,、考核結(jié)果、改進(jìn)措施等幾項(xiàng)內(nèi)容,，每個(gè)主管都必須與下屬進(jìn)行充分溝通后,，來(lái)幫助每個(gè)銷售人員確定自己明確的銷售目標(biāo)。銷售主管可以利用“目標(biāo)卡”對(duì)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估和分析,，然后通過(guò)相互溝通來(lái)調(diào)整或引導(dǎo)銷售人員的工作方式,，并對(duì)KPI時(shí)刻保持關(guān)注，從而有效提升銷售業(yè)績(jī),。
應(yīng)用方式：“目標(biāo)卡”是在每個(gè)銷售人員與他的上司或者下屬之間建立一種定期（一般為月度）的追蹤檢討體系,，要求每個(gè)主管都必須與他的下屬共同協(xié)商確定下個(gè)月的銷售目標(biāo)或指標(biāo)，并用書面形式表現(xiàn)出來(lái),。即便公司已經(jīng)制定了較高的目標(biāo)任務(wù),，每個(gè)主管也應(yīng)該幫助下屬進(jìn)行分析，并且盡量合理地進(jìn)行分解,。一旦目標(biāo)卡的內(nèi)容確定之后,，每個(gè)主管還應(yīng)該為下屬提供支持和激勵(lì),，定期（每周和每月）對(duì)目標(biāo)卡的執(zhí)行情況進(jìn)行檢討，及時(shí)解決銷售過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題,，不要讓下屬覺得上司對(duì)自己不聞不問(wèn),。通過(guò)目標(biāo)卡的執(zhí)行，要在銷售人員之間形成一種積極主動(dòng)的氛圍,，而非完全依靠單方面命令來(lái)執(zhí)行目標(biāo),。 （張 戟）
工具鏈接3
平衡記分卡
應(yīng)用價(jià)值：平衡記分法卡（BSC）目前在中國(guó)炒得正熱。這是美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特·Ｓ·卡普蘭和美國(guó)復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維·Ｐ·諾頓在對(duì)美國(guó)績(jī)效考核方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究后,提出的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的思想和方法,，后經(jīng)不斷發(fā)展,，現(xiàn)已成為戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要工具之一。針對(duì)傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性,，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、顧客,、內(nèi)部作業(yè),、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)四個(gè)各有側(cè)重又相互影響方面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系,，實(shí)現(xiàn)短期利益與長(zhǎng)期利益,、局部利益與整體利益的均衡。
內(nèi)容要略：這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)包括以下四個(gè)方面的指標(biāo):外部評(píng)價(jià)指標(biāo)(如股東和客戶對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià))和內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)(如內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程,、新技術(shù)學(xué)習(xí),、創(chuàng)新與成長(zhǎng)等方面指標(biāo));成果評(píng)價(jià)指標(biāo)(如財(cái)務(wù)指標(biāo)中的利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等)和導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素評(píng)價(jià)指標(biāo)(如新產(chǎn)品開發(fā)投資,、員工培訓(xùn)和設(shè)備更新等);客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)(如利潤(rùn),、員工流動(dòng)率、客戶抱怨次數(shù)等)和主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)(如客戶滿意程度,、員工忠誠(chéng)度等);短期評(píng)價(jià)指標(biāo)(如利潤(rùn)指標(biāo))和長(zhǎng)期評(píng)價(jià)指標(biāo)(如客戶滿意度,、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)等)。
框架構(gòu)成：(１)財(cái)務(wù)方面,。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)是和獲利能力聯(lián)系在一起的,。獲利能力的指標(biāo)有:營(yíng)業(yè)收入、投資報(bào)酬率,甚至可以是更新的一些指標(biāo),如經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)等,。(２)客戶方面,。客戶方面可供選擇的衡量指標(biāo)包括:市場(chǎng)份額(市場(chǎng)占有率),；客戶保持率,；客戶獲得率；客戶滿意程度；客戶獲利能力,。 (３)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面,。細(xì)分為：創(chuàng)新階段；經(jīng)營(yíng)階段,；售后服務(wù)階段,。各有指標(biāo)可以評(píng)價(jià)。(４)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面,。包括三個(gè)方面的內(nèi)容:①員工能力管理方面,。是否注重員工能力的提高,激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力,可用的指標(biāo)有員工滿意程度、員工保持率,、員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率等,。②信息系統(tǒng)方面,。是否做到信息溝通,使員工獲得足夠信息,及時(shí),、準(zhǔn)確、全面了解客戶的需求以及企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的反饋信息,不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程,。評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)靈敏度的標(biāo)準(zhǔn)可以有:成本信息及時(shí)傳遞給一線員工所用時(shí)間以及一線員工了解信息的途徑是否多樣化等,。③調(diào)動(dòng)員工積極性、員工參與程度方面,。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境要有利于激勵(lì)員工發(fā)揮積極性或者企業(yè)應(yīng)授權(quán)給員工,。衡量指標(biāo),如員工建議數(shù)量、員工建議質(zhì)量,、被采納或執(zhí)行建議的數(shù)量等,。
以上四個(gè)方面構(gòu)成了平衡記分卡的基本框架。平衡記分卡不是一個(gè)控制系統(tǒng),不是用來(lái)使個(gè)人和部門都服從于一個(gè)事先制定好的計(jì)劃,而是用來(lái)交流,、通知和學(xué)習(xí)的系統(tǒng),使從上到下不同層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體明確評(píng)價(jià)目標(biāo),知道自己該如何去為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)做出自己的貢獻(xiàn),。 （戴 鑫）
(本欄組編：藍(lán) 地[email protected])
更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào)。
責(zé)任編輯: 趙艷麗
責(zé)任校對(duì): 肖亞超
審核：徐昊晨
免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái),，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除！
|
