“開軒面場圃，把酒話桑麻……”在績效考核的時節(jié)說起績效考核的話題卻遠(yuǎn)沒那么輕松,。但依然有話要說,。

■  主持：劉春雄   特邀嘉賓：景素奇  張  戟  戴  鑫  石章強 

寓言通解：“貓捉老鼠”演義
我們不妨換個方式解讀這個大話題,，這是一種便捷的“換腦”方式,�,！柏堊嚼鲜蟆薄�—一個大家并不陌生的寓言故事,。

石章強：

怎樣給貓分魚,？

貓在主人吩咐下到屋子里抓老鼠,。它終于看到了一只老鼠，幾個奔突來回,，到底也沒有抓到,。后來老鼠一拐彎不見了。主人看到這種情景,，譏笑道：“大的反而抓不住小的,�,！必埢卮鹫f：“你不知道我們兩個的‘跑’是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑,，而它卻是為性命而跑�,。　�
這就是典型的績效問題,。
正如一位大企業(yè)的老總問另一個大企業(yè)的老總:“為什么你們的促銷員,、業(yè)務(wù)員和區(qū)域銷售經(jīng)理都像瘋子和狼一樣的賣貨，而我們的人員卻總好像是老牛拉破車一樣,？”那位老總回答道：“那是因為你們的員工再怎么為你賣命工作,，他最多只能得到一頓豐盛的飯;而我們的員工只要在為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了,，而且很豐盛,。”

薪酬設(shè)置
前有黃金后有老虎

主人想,，貓說得也對，得想個法子,，讓貓也為自己的生存而奮斗,。于是，主人就多買了幾只貓,，并規(guī)定凡是能夠抓到老鼠的,，就可以得到5條小魚，抓不到老鼠的就沒有飯吃,。剛開始,，貓們很反感和不適應(yīng)，但隨著時間的推移,，也漸漸適應(yīng)了這種機制,。這一招果然奏效，貓們紛紛努力去追捕老鼠,，因為誰也不愿看見別人有魚吃而自己沒有,。因此，主人也輕松和安寧了許多,，不再日夜睡不著覺了,。
這種薪酬設(shè)置在營銷系統(tǒng)中，被眾多的企業(yè)拿來屢試不爽,。浙江一帶的中小型企業(yè)都是這樣起步的,。企業(yè)在一定期間免費提供產(chǎn)品，不提供其他條件,，但誰能把產(chǎn)品賣了,，就有重獎,，同時，差價全部歸個人,。差價每賣一臺就兌現(xiàn)一臺,，獎賞年終一并結(jié)算。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度,。正是這種最原始的薪酬制度,，使得浙江的產(chǎn)品賣到了全國，甚至是全世界,，同時成就了遍布全國甚至全世界的浙江小老板和商人,。所謂“重賞之下必有勇夫”，獎要獎到喜出望外,，罰要罰得心驚肉跳,。正是這種在市場經(jīng)濟不太成熟條件下的“黃金老虎薪酬制”，在某種程度上有效地促進了中國企業(yè)的成長,。

績效考核
獅子,、羚羊和草原的生物鏈游戲 

過了一段時間，問題又出現(xiàn)了,，主人發(fā)現(xiàn)雖然每天貓們都能捕到五六只老鼠,，但老鼠的個頭卻越來越小。原來有些善于觀察的貓,，發(fā)現(xiàn)大的老鼠跑得快,、逃跑的經(jīng)驗非常豐富，而小老鼠逃跑速度相對比較慢,、逃跑的經(jīng)驗少,，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人對于貓們的獎賞是根據(jù)其抓到老鼠的數(shù)量來計算的,。
主人發(fā)現(xiàn)了蹊蹺,，決定改革獎懲辦法，按照老鼠的重量來計算給貓的食物,。這一招很快起到了的作用,。
這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應(yīng)用。尤其是家電行業(yè),，企業(yè)總部對于分支機構(gòu),，分公司經(jīng)理對于業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理對于促銷員,，都曾經(jīng)走過這種由量提成到按額提成的演變和轉(zhuǎn)變,。這兩種提成制度在企業(yè)的不同階段都曾經(jīng)有效地提高過中層業(yè)務(wù)人員的工作積極性，也都有效地促進了企業(yè)的快速發(fā)展。沒有完全的好壞之分,，只有相對的適合之別,。這是一種縱向的薪酬設(shè)置和績效管理方式。
當(dāng)然,，薪酬設(shè)置和績效管理還必須進行橫向?qū)Ρ�,，也就是說它必須融入到整體行業(yè)環(huán)境中，否則,，就會是“鐵打的營盤流水的兵”,，或者招不到人才，或者留不住人才,。
過了一段時間,，主人發(fā)現(xiàn)鄰居家的貓和自己的一樣多，可抓到的老鼠卻比自己多得多,。他好奇地敲開了鄰居家的門,。鄰居介紹說：“我的貓中有能力強的，也有能力差的,。我讓能力強的去幫助能力差的,，讓它們之間相互學(xué)習(xí)；另外,，我將貓們編成幾組,，每一組貓分工配合，這樣,，抓到老鼠的數(shù)量就明顯上升了�,！�
主人覺得這樣的方法非常好,，就復(fù)制過來�,？蓪嵭幸欢螘r間后,，發(fā)現(xiàn)效果一點也不好，貓們根本就沒有學(xué)習(xí)的積極性,，每個小組抓的老鼠數(shù)量反而沒有以前單干時候多,。可是問題出在哪里,？
主人決定和貓們開會討論,。
貓們說:“抓老鼠已經(jīng)很辛苦了，學(xué)習(xí)還要占用我們的時間,，抓到的老鼠當(dāng)然少了,，但魚還是按照以前的辦法分，你讓我們怎么愿意去學(xué)習(xí)呢？另外,，分魚時你知道我們是怎樣分工合作的嗎,？我們常常為分魚打架，還怎么合作,？”
主人覺得貓們說得也有道理,，決定徹底改革分魚的辦法。不管貓們每天能否抓到老鼠,，都分給固定數(shù)量的魚,，抓到老鼠后，還有額外的獎勵,。
但是仔細(xì)一想,，還是有問題。小組中有的貓負(fù)責(zé)追趕老鼠,，有的負(fù)責(zé)包抄,，有的負(fù)責(zé)外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑,。每個小組應(yīng)該按抓到的老鼠數(shù)量來分配,，但小組內(nèi)部如何分配呢？魚的數(shù)量是永遠(yuǎn)不變,，還是過一段時間調(diào)整一次,？分工不同的貓得到的固定的魚的數(shù)量是否一樣呢？
這回主人可真的犯難了,。
故事中的“主人”的困惑,，正是許多企業(yè)都曾經(jīng)碰到過或正在經(jīng)歷的難題。只有從真正意義上解決了這些難題,，才能保證績效考核不會流于形式甚或適得其反,。
1.怎么樣根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平制定企業(yè)的薪資體系？一般來說,，企業(yè)行業(yè)地位越低,，薪酬狀況就要高于行業(yè)平均水平；企業(yè)行業(yè)地位越高,，薪酬狀況可以適當(dāng)?shù)陀谛袠I(yè)平均水平,。但如果要找到優(yōu)秀人才和留住優(yōu)秀的人才，則要超越雇員的期望,。
2.如何結(jié)合企業(yè)的特點構(gòu)建企業(yè)的學(xué)習(xí)型團隊,？學(xué)習(xí)是根本，團隊是支撐,，文化是核心,，氛圍是保障，而最終的目的則是能夠產(chǎn)生生產(chǎn)力和提高生產(chǎn)力。
3.虛擬團隊和項目經(jīng)理制在企業(yè)中如何更好地發(fā)揮作用,？關(guān)鍵的一點就是要最大程度地降低企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本,，不然就適得其反，一伙沒有正式組織約束的人就會整天吵架和摩擦,。
4.團隊中的崗位責(zé)任制如何制定,，才會更好地發(fā)揮個人英難主義的同時又能有效地促進團隊的發(fā)展？從中國目前企業(yè)的現(xiàn)狀來說,，個人英雄輩出,。但從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，個人英雄并非好事,，把一個組織或一個部門的命脈懸于一人之手,，那可是很脆弱的。只有英雄領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)秀團隊才是企業(yè)真正的希望,。

文化建設(shè)
經(jīng)營家庭與經(jīng)營崗位

事情開始向壞的方向發(fā)展,。主人發(fā)現(xiàn)貓們抓老鼠的數(shù)量和重量開始明顯下降了，而且越是有經(jīng)驗的貓們或團隊,，抓老鼠的數(shù)量和重量下降得越厲害,。
主人又去問貓們。貓們說：“我們把最好的時間都奉獻給了您呀,，主人,。可是,，隨著時間的推移我們會逐漸老去,。當(dāng)我們抓不到老鼠的時候，您還會給我們魚吃嗎,？”
于是,，主人對所有的貓抓到的老鼠的數(shù)量和重量進行匯總、分析,，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過一定的數(shù)量和重量，年老時就可領(lǐng)到一筆豐厚的退休金,，而且,，年老時每頓飯還可享受到相應(yīng)數(shù)量的魚。
貓們很高興,，每個人都奮勇向前,，日夜苦戰(zhàn)，努力去完成主人規(guī)定的任務(wù),。一段時間過后,，有一些貓終于按主人規(guī)定的數(shù)量和重量完成了目標(biāo)。
但是這時，其中有一只貓說:“我們這么努力,，只得到幾條魚,，而我們抓到的老鼠要比這幾條魚多得多，我們?yōu)槭裁床荒茏约鹤詣?chuàng)門戶,，自己抓老鼠給自己呢,？”
于是有些貓離開了主人，開始了自己創(chuàng)業(yè)做主人之路,。
如果說,，有效的績效考核和生物鏈能夠形成企業(yè)的機會競爭力的話，那么,，有效的企業(yè)文化和機制則可形成企業(yè)的核心競爭力,。
對于企業(yè)來說，必須穩(wěn)健永續(xù)經(jīng)營,；而對于企業(yè)的個體來說,，人的精力和體力都是有限的，如果把最黃金的年華給了企業(yè),，而后半輩子卻得不到保障,，則每個個體無論如何是不能安心工作的。而企業(yè)也就形成不了自己的持續(xù)競爭力,。正如故事中的貓們,，如果主人沒有解除它們的后顧之憂，它們怎么會一直拼命下去呢,？而一旦解決了后顧之憂,，拼搏起來那可是沖著自己的后半生啊。
如果一個企業(yè)的營銷系統(tǒng)不能考慮員工后顧之憂的話,，員工要么就是靠自己的黃金年華和辛苦努力賺一筆錢就走,，要么就是想辦法從桌子下面去拿一些。而這兩點對企業(yè)形成持續(xù)競爭力和核心競爭力都是致命的傷害,。
一個企業(yè),，就像一個家庭，只有靠不斷的裂變和生殖,，才能穩(wěn)定和繁榮,。一個員工，就像家庭中的一員,，只有經(jīng)營自己崗位像經(jīng)營自己的家庭一樣,，企業(yè)家庭才會欣欣向榮。一旦家庭成員到了成家立業(yè)的時候,，做父母的總會拼命為其提供一些便利條件,。而我們的企業(yè)呢,？對于想自立門戶的員工，常是千般阻撓萬般阻止,。為什么不能在企業(yè)內(nèi)部形成一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機制呢,？既為自立門戶者提供了平臺，又壯大了企業(yè)的競爭力,，而且,，還少了一個潛在的競爭對手。
這就是企業(yè)文化的力量,。
當(dāng)前誤區(qū)：績效考核誰的錯,？

年底了，為什么一些業(yè)務(wù)員對績效考核總是談虎色變,，而營銷經(jīng)理們更是頭痛不已,？
“不做不行，做了卻總是產(chǎn)生這樣那樣的問題,，最后大家都不滿意,。為什么？”他們問,。

景素奇:

因為恐懼,，所以失敗

人的第一天性就是追求安逸與享樂，沒有愿景的激勵,，自然就會松懈下來,，失去戰(zhàn)斗力。所以作為一個企業(yè)組織,，沒有績效考核是不行的,。但是，如果讓員工在恐懼心理下工作,，他是絕對不會有創(chuàng)造力的,，當(dāng)然也就沒有戰(zhàn)斗力。一個讓員工恐懼的績效考核方案,，一開始就失敗了一半,。因為人們一旦對一件事情產(chǎn)生恐懼，就會產(chǎn)生抵觸情緒,，遑論創(chuàng)新和發(fā)展,？或者他一開始就選擇了放棄，只有不戰(zhàn)而敗一條路可走了,。但現(xiàn)實中,，的確有不少企業(yè)的績效考核對員工來說成了孫大圣頭上的緊箍咒,，只要師父隨時一念咒語,，他立馬頭痛欲裂,、找不到北。
人們?yōu)槭裁纯謶挚己�,？向往自由,、美好是人的天性，誰都不愿被約束,、被批評,。我們有這樣的經(jīng)驗，班子成員坐在一起開一個簡單的自我考評,，每一位成員心理上都會有一種天然的抵觸和恐懼情緒,，就是一把手也不例外。員工們懼怕考核,，還有一個重要的原因,，就是考前對考核的結(jié)果無法預(yù)測，對未來的不確定性產(chǎn)生懼怕心理,。這就是問題所在,。考核是一門科學(xué),，也是一門藝術(shù),。
其實，只有不好的績效考核才會讓員工感到恐懼,。它不僅不能調(diào)動全員的積極性,，反而會使大家的消極性充分表現(xiàn)出來。而好的績效考核恰恰相反,，它會使員工不由自主地激情迸發(fā),，昂揚奮進。所以制定一套“誘人”的績效考核方案而不是令人恐懼的考核方案十分重要,。

張  戟：

“結(jié)果導(dǎo)向”,，就是這個結(jié)果

管理者常常會有這樣的困惑：我們當(dāng)前所追求的“結(jié)果”往往并不是最終希望看到的結(jié)果。為什么,？這恰恰是“結(jié)果導(dǎo)向”帶來的結(jié)果,。
所謂結(jié)果導(dǎo)向有三個含義：一是以財務(wù)數(shù)字為核心，二是追求短時間內(nèi)的財務(wù)數(shù)字,，三是對如何達(dá)到這些數(shù)字毫不關(guān)心,。人們很容易把目光放在結(jié)果上，盯著結(jié)果就會盯著這些數(shù)字,，但再好看的“數(shù)字”也只能讓你高興一時,，無法推動企業(yè)的持續(xù)成長。
其實,，推動企業(yè)持續(xù)成長的“過程”才是真正的“結(jié)果”,。企業(yè)在績效考核上常常陷入結(jié)果導(dǎo)向的誤區(qū),，表現(xiàn)在：
一是對“結(jié)果”的認(rèn)識表面化。一家企業(yè)會把銷售額達(dá)到5億元作為績效考核的指標(biāo),，這是一個明顯的財務(wù)數(shù)字,，是一個結(jié)果。但是對于新產(chǎn)品的推廣,、產(chǎn)品的鋪貨率,、品牌的知名度、沖流貨次數(shù)的多少等指標(biāo),，就不能作為結(jié)果被考核了嗎,？事實上，把這些指標(biāo)納入到結(jié)果考核中,，將會對最終的財務(wù)數(shù)字結(jié)果產(chǎn)生極大的促進作用,。
“結(jié)果”其實是綜合性的概念，最終結(jié)果是“結(jié)果”,，階段性結(jié)果也是“結(jié)果”,。不重視階段性結(jié)果，企業(yè)就會喪失動態(tài)調(diào)整的機會,，很多問題會被掩蓋,，成為危機最終爆發(fā)的“火藥桶”。
二是對結(jié)果的態(tài)度短視化,。很多企業(yè)在進行績效考核時,，往往只盯著當(dāng)年的財務(wù)數(shù)字指標(biāo)，要求銷售人員竭盡全力完成,，對于其他過程指標(biāo)都可以不考慮,。這種考核的結(jié)果會造成一種“今朝有酒今朝醉”的局面。銷售人員為了能完成指標(biāo),，拿到可觀的獎金,，往往會“不擇手段”，如濫用返利,、慫恿或默許經(jīng)銷商沖貨,、空頭許諾、不切實際地壓貨等,，最終導(dǎo)致市場秩序混亂,、渠道庫存積壓、經(jīng)銷商和批發(fā)商一片怨言等嚴(yán)重的“后遺癥”,，使得企業(yè)失去了業(yè)績持續(xù)成長的基礎(chǔ),。
企業(yè)看重財務(wù)數(shù)字指標(biāo)沒有錯，但如果不顧未來的成長而透支市場的果實,，只能會給企業(yè)帶來致命的打擊,。盲目追求當(dāng)年財務(wù)數(shù)字而導(dǎo)致一夜間消失的企業(yè)實在是太多了,。
我們不妨這樣問一下自己：到底誰能最終決定結(jié)果？影響最終結(jié)果的因素又有多少,？事實上，我們真正能掌控的只能是自己的行為,，只能是過程,，至于最終結(jié)果如何，也只能是“成事在天”了,。

戴  鑫：

你只有考核,，他只有離去

眾多企業(yè)對于市場員工績效的管理還停留在簡單的績效考核層面上，導(dǎo)致員工忠誠度不高,，人才流失嚴(yán)重,，進而影響企業(yè)的市場業(yè)績。具體來談,，有六大弊病讓員工的忠誠價值縮水：
弊病一,，銷售考核替代工作評價。該傾向在國內(nèi)企業(yè)特別是眾多民營企業(yè)非常明顯,。君不聽“不看過程,，只管結(jié)果”、“市場業(yè)績論英雄”,、“不管白貓黑貓,，做出銷量就是好貓”之類的言論在許多營銷會議上被老總們津津樂道？錯誤的信號就這樣連續(xù)傳給了市場員工,。于是為了完成考核指標(biāo),，壓貨、倒貨,、竄貨,、傾銷、調(diào)賬就成了業(yè)內(nèi)心照不宣的秘密,，而所造成的惡果往往在市場經(jīng)理離任后才暴露出來,。
弊病二，個人考核重于團隊評價�,，F(xiàn)代營銷中,，銷售人員、企劃人員,、技術(shù)人員,、客服人員等進行團隊協(xié)作的趨勢越來越明顯，每個成員在其中只是扮演了螺絲釘?shù)慕巧�,。但實際績效考核中,，企業(yè)給營銷部門下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)往往被營銷經(jīng)理簡單地分給每個業(yè)務(wù)人員,，業(yè)績不佳，追究責(zé)任往往停留在銷售人員個人或營銷一個部門,，忽視了其他配套的職能部門和崗位的責(zé)任,，久而久之，就會引起個人與部門,、部門與部門之間的矛盾,。
弊病三，上司印象主導(dǎo)考核過程,。目前很多企業(yè)的市場員工的績效考核由其直接領(lǐng)導(dǎo)來操作,。直接領(lǐng)導(dǎo)雖有熟悉業(yè)務(wù)及員工情況等諸多優(yōu)越條件,但也有明顯缺陷，即評價結(jié)果容易受到評價者個人的影響,。如以偏賅全產(chǎn)生的月暈效應(yīng)偏差,、因主觀因素產(chǎn)生的感情效應(yīng)誤差、受輿論影響產(chǎn)生的暗示效應(yīng)誤差,、過分注意近期發(fā)生事件而產(chǎn)生的近因誤差,、由于操作者個人閱歷和經(jīng)驗產(chǎn)生的偏見誤差等。就是沒有這些偏差,，也容易使人產(chǎn)生誤解,。這甚至?xí)�引起上下級關(guān)系的緊張，爆發(fā)每年春節(jié)之后營銷人員“勝利大逃亡”的奇特景觀,。
弊病四,，矛盾平衡取代公平競爭�,？冃Э己说某踔员緛硎仟剝�(yōu)罰劣,，鞭策激勵。但國內(nèi)有調(diào)查表明,，70%左右的銷售人員認(rèn)為本企業(yè)現(xiàn)有考核體系沒有體現(xiàn)出公平競爭的原則,。其中一個重要原因就是考核者在進行績效考核的時候，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定等因素,，很容易自覺不自覺地產(chǎn)生兩種傾向：過分寬容和過分嚴(yán)厲,。而這兩種傾向都會激起強烈的異議。為了緩和這些矛盾,，市場人員績效考核結(jié)果往往大同小異,，這樣只能催生越來越多的市場懶漢，以致出現(xiàn)“營銷團隊成員老化”現(xiàn)象,。
弊病五,，注重歷史忽視未來改進。績效考核對于結(jié)果的偏重使之成為市場人員年終收入兌現(xiàn)的分配工具,，而失去了激勵,、引導(dǎo)、幫助和鼓勵員工改進績效,、端正態(tài)度,、提高能力的原始功能。具體表現(xiàn)為,，一是考核頻率不規(guī)則,，或頻繁或貧乏；二是考核結(jié)果沒有得到充分利用,。這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展,、培訓(xùn),、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去。但目前很多企業(yè)或者根本不用,，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費,；或者濫用考核資源，借此對員工實施嚴(yán)厲懲罰,，績效考核信息成為威懾員工的幫兇,。
弊病六，激勵單一難以留住忠誠,。國內(nèi)企業(yè)通常認(rèn)為薪酬是營銷人員考慮的首要因素,，但目前收入高的市場骨干離職率卻呈逐年上升趨勢。惟一可以解釋的原因就是單一的激勵方式已經(jīng)不能留住員工的忠誠,。國外研究顯示,，銷售人員可以按照性格特質(zhì)、價值取向等因素分為競爭型,、成就型,、自我欣賞型、服務(wù)型,、問題型,、明星型、老化型等類型,，同時還有職業(yè)生涯開拓階段,、持續(xù)階段和衰退階段的區(qū)別，每種類型和每個階段的銷售人員對于公司的期望都是不一樣的,，如果千篇一律地采用一種激勵方式,，顯然是不能留住所有人心的。
調(diào)整之路：讓績效考核深入人心

景素奇：

讓員工參與考核方案的制定

氣可鼓，不可泄,。好的考核方案是催人奮進的無聲戰(zhàn)鼓,，而不是懸在頭頂?shù)谋拮印Ｄ敲�,，什么是好的績效考核�?BR>我認(rèn)為好的績效考核始終是人性化的,，是合情、合理,、合法的,，是原則和靈活相結(jié)合的，它給員工的感覺是溫暖如春,、成就自我價值,，而不是冰冷的數(shù)字。
如何制定一套好的績效考核方案,？我的經(jīng)驗是：走群眾路線,。好的績效考核方案一定是方案的執(zhí)行者，也就是被考核的人積極主動參與的結(jié)果,，而不是領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)的管理部門的憑空臆斷,、閉門造車。而現(xiàn)實中的官僚主義的績效考核隨處可見,。其實,，征求員工意見的過程也是一個宣傳動員的過程，無形中會促使員工把領(lǐng)導(dǎo)的方案變成自己的方案,。因為員工親身參與方案的制定,，自然會理解并接受方案，也自然會全力以赴地為方案的執(zhí)行而努力,。

張  戟:

由“結(jié)果”導(dǎo)向“過程”

由“結(jié)果導(dǎo)向”向“過程導(dǎo)向”轉(zhuǎn)換包括兩個方面：
一,、向戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)換。不少企業(yè)習(xí)慣于這種做法：一方面,，績效考核的僅僅是財務(wù)指標(biāo),；另一方面，又不斷要求銷售人員重視對市場基礎(chǔ)工作的建設(shè),。這個時候企業(yè)老總就會發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：銷售人員的業(yè)績稍有下滑,，便會心急如焚，高高舉起批評的鞭子,；而一旦銷售人員忙于應(yīng)付銷售指標(biāo)的壓力,，又會發(fā)現(xiàn)市場基礎(chǔ)工作陷入放任自流狀態(tài)。這是許多企業(yè)老總心中難解的痛,。
績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略方向,、規(guī)劃密切相關(guān),。可以說,，企業(yè)戰(zhàn)略要得以正確有效地執(zhí)行,，必須通過績效考核來加以引導(dǎo)；反過來,，如果績效考核要發(fā)揮作用,，就必須充分體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。具體而言,，這種關(guān)聯(lián)表現(xiàn)在兩個方面：
一是政策導(dǎo)向,。企業(yè)在進行績效考核時，必須將考核指標(biāo)納入到企業(yè)針對銷售人員的相關(guān)政策之中,，重點包括：薪酬政策,、獎勵政策、績效政策,、經(jīng)銷政策等,，要讓銷售人員明確知道企業(yè)的總體原則和方針。企業(yè)如果希望依靠推出新產(chǎn)品來提升業(yè)績,，那么就必須將新產(chǎn)品推廣納入到公司績效考核政策之中,；而企業(yè)如果希望通過穩(wěn)定市場價格體系來提高經(jīng)銷商的積極性和銷售業(yè)績,，那么就必須將價格管理納入到績效考核政策中,。其他亦然。沒有政策引導(dǎo),，光喊口號是沒有用的,。
二是資源支持。政策導(dǎo)向要轉(zhuǎn)化為實實在在的資源投入,，否則績效考核也容易流于一種形式,。比如說，企業(yè)在銷售政策中設(shè)立了產(chǎn)品鋪貨率的考核指標(biāo),，但如果沒有在區(qū)域市場增加銷售人員和鋪貨費用,，或者沒有為經(jīng)銷商提供費用補貼，那么這項考核指標(biāo)等于白設(shè),。要讓馬兒跑又要馬兒不吃草是行不通的,。
二、向?qū)哟涡赞D(zhuǎn)換,。企業(yè)中不同級別職位的銷售人員,，承擔(dān)績效考核方面的責(zé)任性質(zhì)和范圍是不同的，越高級的職位所承擔(dān)的績效考核指標(biāo)越傾向于最終結(jié)果,，越下級的職位所承擔(dān)的績效考核指標(biāo)則越傾向于過程,。比如總經(jīng)理考核銷售部經(jīng)理，可能主要就是銷售額指標(biāo)；但銷售部經(jīng)理考核區(qū)域經(jīng)理和銷售代表,，除了銷售額指標(biāo)之外,，還必須考核新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品鋪貨率,、沖流貨和客情關(guān)系等過程指標(biāo),。
企業(yè)的問題就在于，不管職位高低和承擔(dān)責(zé)任的性質(zhì)和范圍,，一律以最終結(jié)果作為考核指標(biāo),，表面上看起來是對考核指標(biāo)進行了層層分解，但這種形式卻忽略了績效考核指標(biāo)對不同職位的針對性,。越上層的職位越傾向于最終結(jié)果考核,，是因為只有他們才具有利用各種資源來影響結(jié)果的能力，但他們卻無法直接掌控一線操作過程,；越下層的職位越傾向于過程考核,，是因為他們在利用資源方面缺乏影響力，而只能通過實際的操作來掌控業(yè)務(wù)運作的過程,。因此,，績效考核指標(biāo)必須體現(xiàn)出對不同層級職位的針對性和有效性，角色不能發(fā)生錯位,。
另外,，績效考核的層次性還體現(xiàn)在考核政策的上下一致性上。盡管不同層級的考核指標(biāo)各有側(cè)重,，但有一點非常關(guān)鍵：為了確保某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)能夠執(zhí)行到位,，對某些過程指標(biāo)的考核政策可以貫穿上下各層級，以免有的主管不重視而造成下級銷售人員難以有效執(zhí)行,。假設(shè)企業(yè)針對銷售代表的考核政策是提高產(chǎn)品的鋪貨率,，而如果針對區(qū)域經(jīng)理沒有鋪貨率的考核，那么區(qū)域經(jīng)理就很可能對鋪貨工作不以為然,，結(jié)果可想而知,。

戴  鑫：

從“績效考核”上升到“績效管理”

績效管理是依據(jù)員工和他們的考核者（不僅僅是直接主管）之間達(dá)成的協(xié)議,來實施的一個雙向式互動溝通的過程。與績效考核的不同就在于,績效考核是事后考核工作的結(jié)果,而績效管理是面向員工,，多個維度,，事前計劃、事中管理,、事后考核的過程,。完成這一進步需要三大創(chuàng)新：
創(chuàng)新一，考核目標(biāo)貼近市場,，評價指標(biāo)更加科學(xué),。具體體現(xiàn)在三個方面：
一是考核對象,。要求在員工個人、營銷團隊兩個層次上進行考核,。國際著名公司的實踐證明,，對于營銷團隊的考核更能改善企業(yè)整體營銷績效。對于此問題,，Autodesk公司全球副總裁兼大中華區(qū)總裁（前微軟中國區(qū)總裁）高群耀先生曾經(jīng)列舉了一個形象的例子：在高爾夫球個人比賽的游戲中,，參賽選手對其他每個人都充滿了敵意，總要想辦法為對方制造麻煩,，以換取自己的勝利,，這樣所有人加起來的總成績不會很好。但如果換一種規(guī)則,，每個人都是在前一個隊員最好成績基礎(chǔ)上擊球,，以全隊的成績作為自己的最終成績，結(jié)果就大不一樣了,。第二種方式的總成績會明顯高于第一種方式,。
二是考核目標(biāo)。強調(diào)更加貼近市場,。有兩層含義,，一是從下到上，績效管理推動市場工作信息收集,；二是從上到下,，績效考核更注重對市場工作的牽引。企業(yè)因所處市場地位,、資源條件,、生命周期,、戰(zhàn)略規(guī)劃等的不同,，對市場工作的要求也不盡相同。這就需要用績效管理作為杠桿引導(dǎo)員工的行為,。
例如,，當(dāng)企業(yè)處在市場領(lǐng)導(dǎo)者地位、產(chǎn)品處于成熟期,、內(nèi)部資源條件比較豐富,、計劃進入新的發(fā)展領(lǐng)域的時候，公司的市場目標(biāo)就是要穩(wěn)定金牛產(chǎn)品的銷售量（獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流）,，控制市場費用,，以保證穩(wěn)定的利潤來源。在此情況下,，績效考核是以銷售維持和費用節(jié)約為首要目標(biāo),，引導(dǎo)市場員工深化客戶關(guān)系管理,，具體包括對客戶檔案、渠道資源的清理和維護等,。這時候,，基于行為過程的考核就非常必要了。
三是考核指標(biāo),。與考核對象和考核目標(biāo)相對應(yīng),，績效管理下的考核分為針對團隊（部門）和市場員工個人的考核。針對團隊的評價可采用目前成為國際主流的平衡計分卡（見工具鏈接）,；針對個人主要是在市場業(yè)績,、市場工作和個人能力三個方面的豐富和深化。
市場業(yè)績包括計劃完成率,、銷售回款率,、市場占有率、終端覆蓋率,、新產(chǎn)品推廣度,、銷售費用率等；市場工作主要從市場信息收集,、市場計劃預(yù)測,、市場工作匯報、客戶服務(wù),、市場行為規(guī)范等幾個方面來考察,；個人綜合素質(zhì)采用定性與定量相結(jié)合的方法，對銷售人員的智力,、能力,、忠誠度等進行考核和評價，包括學(xué)歷,、專業(yè)背景,、年齡、工作經(jīng)驗,、正負(fù)激勵記錄,、培訓(xùn)學(xué)習(xí)記錄、特殊技能,、工作態(tài)度和工作能力等幾個方面來評價,。
創(chuàng)新二，流程管理貫穿始終,，評價維度全面多樣,。績效管理流程包括績效計劃,、績效溝通,、收集數(shù)據(jù)并分析問題,、績效考核與評價、薪酬管理,、員工滿意度及積極性評價,、人事決策與調(diào)整等環(huán)節(jié)。整個過程遵循PDCA循環(huán)法則,，以不斷改進績效,。
績效計劃。這是績效管理過程的起點,。主要內(nèi)容是進行職位分析,、工作分析、人員資格條件分析,，并據(jù)此確定員工在考核期內(nèi)的工作目標(biāo),、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn),、工作責(zé)任與權(quán)力等,。通常可以歸納為SMART原則,即目標(biāo)要具體(Specific),、可衡量(Measurable),、可達(dá)到(Attainable)、相關(guān)(Relevant),、基于時間(Time-based)五項標(biāo)準(zhǔn),。
績效溝通。指考核雙方追蹤進展情況,、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程,。在外企工作過的人一般都會有與考核領(lǐng)導(dǎo)溝通的經(jīng)歷。
收集數(shù)據(jù)并分析問題,。實際是記錄員工的績效表現(xiàn),，并盡量做到圖表化、例行化和信息化,。一方面為后面的評估環(huán)節(jié)提供依據(jù),，促進輔導(dǎo)及反饋的例行化,，避免拍腦袋的績效評估,；另一方面,績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話說“不怕管,就怕算”,績效記錄也是一項算的功夫,。
績效考核與評價,。在績效管理過程中，評價是一個連續(xù)的過程,，而績效評估是過程中依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的正式評價,。鑒于績效結(jié)果一般需要較長時間才能體現(xiàn)出來,，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業(yè)傾向于半年或一年評估一次,�,？冃гu價一般采用多維方法，即360度評分法,。據(jù)最新調(diào)查,，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在員工職業(yè)開發(fā)和績效考核過程中都應(yīng)用了這一方法,，即營銷人員的上級,、同級、下級以及服務(wù)的客戶都要參與考核,，而且每個層面的考核者都有若干名,，考核結(jié)果取其平均值。從統(tǒng)計學(xué)角度看,，其結(jié)果較客觀公正,，且可減少個人偏見及評分誤差。
通過前面幾個階段的工作可以發(fā)現(xiàn),，績效管理工作有哪些成績,、有哪些優(yōu)勢需要繼續(xù)保持和發(fā)揚、有哪些不足和失誤需要改進,，要進行認(rèn)真的總結(jié)和分析,。要對現(xiàn)有的政策進行修訂，對員工的工作進行調(diào)整,以有利于員工的身心健康,，提高員工工作的滿意度,進而提高員工的工作績效,。
創(chuàng)新三，激勵方式要注重組合,。從國外企業(yè)的成功經(jīng)驗來看,，績效管理中的激勵工具組合中有多種要素，如目標(biāo)激勵,、榜樣激勵,、培訓(xùn)激勵、工作激勵,、授權(quán)激勵,、民主激勵、環(huán)境激勵,、物質(zhì)激勵,、精神激勵、競賽激勵等方式,，并針對競爭型,、成就型,、自我欣賞型、服務(wù)型,、問題型,、明星型、老化型等類型銷售人員進行不同的激勵組合,。
營銷人員在職業(yè)生涯的開拓階段具有很高的成就導(dǎo)向,，特別重視進步和發(fā)展的機會，所以激勵中金錢和額外的福利非常重要（但地位,、認(rèn)同和內(nèi)在的工作滿意感也同樣重要）,。處于持續(xù)發(fā)展階段的營銷人員對公司的價值最大，但有可能績效從此開始下降,，此時用工作保障,、工作豐富化和地位的提高來進行激勵。營銷骨干流失往往就是這類激勵沒有做好,。衰退階段的營銷人員已經(jīng)在精神上做好了退休的準(zhǔn)備,，盡管有足夠的知識去完成任務(wù)，但可能已經(jīng)失去了對工作的興趣,，績效開始下降,。公司能做的就是給他們一些繼續(xù)工作和忠誠的理由，為他們安排一些特殊的項目或難題以充分利用其知識和技能,。
激勵是一個體系,，績效不只與工資和獎金掛鉤，獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多,。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力,，有效地管理績效低下的員工可能更為重要。如GE實行嚴(yán)格的ABC管理法,，規(guī)定必須有10%的員工為C類,，這些人會被降職或淘汰。在海爾,，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀,、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4∶5∶1,，試用的員工必須設(shè)法提高績效,，否則必將被淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制,。這些做法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映,，管理者只有正視績效不良員工的管理問題，才能使績效管理制度真正地運作起來,。
兩個農(nóng)夫,，一個在貧瘠的土地上精耕細(xì)作卻收獲甚少，一個在肥沃的土地上撒上一把種子就了事卻收獲豐厚,。你如何獎勵,？真正的績效是排除市場基礎(chǔ)和非人力資源投入后，真正由營銷人的智慧和努力決定的銷售結(jié)果,。

方案參考
業(yè)務(wù)員績效評價體系
一,、設(shè)計原則
1．業(yè)務(wù)員績效評價，既要看結(jié)果,，又要看過程,，還要看代價（成本）。任何一方均不可偏廢,。
2．營銷結(jié)果與營銷過程之間的關(guān)系是“相互否決”的關(guān)系,。只做表面文章，過程好看但沒有實際績效,，這樣的過程是無效過程,。只講營銷結(jié)果不講營銷過程，營銷結(jié)果沒有可持續(xù)性,，公司不支持這樣的結(jié)果,。因此，在績效評價時,，營銷結(jié)果與營銷過程之間是相乘的關(guān)系而不是相加的關(guān)系,，如同產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品數(shù)量之間的“一票否決”關(guān)系。
3．由于營銷結(jié)果與營銷過程之間具有滯后效應(yīng),，今年的績效可能是去年努力的結(jié)果,，而今年的努力可能明年才產(chǎn)生績效。因此,，績效評價以半年（或一年）為一個時間段,。
4．公司既追求行業(yè)地位（銷量和市場占有率），也追求利潤,。公司堅持以有限代價做市場的原則,。因此，區(qū)域市場的贏利水平也是績效考核的目標(biāo)之一,。
二,、業(yè)績指標(biāo)
1．回款額——回收貨款才算完成銷售，因此,，以回款額而不是以銷售額作為績效考核的主要指標(biāo),。
2．回款率——沒有回收的貨款是對公司的損害而不是對公司的貢獻，因此，凡是在規(guī)定的期限內(nèi)沒有100%回款的銷售（進入市場初期的鋪貨例外）,，業(yè)績都應(yīng)打折扣,。
3．銷售目標(biāo)任務(wù)完成率——由于各區(qū)域市場的成熟度和前期投入不一樣，因此,，銷售目標(biāo)任務(wù)完成率這樣的相對指標(biāo)比銷售額這樣的絕對指標(biāo)更具合理性,。
三、營銷過程指標(biāo)
1．信息反饋——及時準(zhǔn)確地按照公司要求反饋市場信息,。
2．營銷記錄——認(rèn)真,、及時、準(zhǔn)確地記錄每天的行銷過程,。
3．執(zhí)行公司政策——準(zhǔn)確理解并認(rèn)真執(zhí)行公司政策情況,。
4．終端銷售情況——駐外機構(gòu)和經(jīng)銷商直控終端客戶的數(shù)量、終端銷售所占比重,。
5．終端促銷的執(zhí)行情況——POP在銷售現(xiàn)場的張貼率,、現(xiàn)場導(dǎo)購情況等。
6．終端陳列——本公司產(chǎn)品在終端貨架的陳列情況,。
７．公司要求的其他過程考核指標(biāo),。
四、贏利貢獻
贏利貢獻——駐外機構(gòu)（或業(yè)務(wù)員）所銷產(chǎn)品的毛利（不含銷售費用）減駐外機構(gòu)（或業(yè)務(wù)員）的銷售費用（包括促銷費,、業(yè)務(wù)經(jīng)費等）,，即為駐外機構(gòu)（或業(yè)務(wù)員）的贏利貢獻。
考核贏利貢獻的目的,，一是讓業(yè)務(wù)員盡可能多銷高利潤產(chǎn)品,，以便調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；二是讓業(yè)務(wù)員平衡做市場的投入產(chǎn)出,，堅持以有限資源做市場的原則,；三是規(guī)避業(yè)務(wù)員過度降價（促銷）的傾向。
五,、特別表現(xiàn)
1．特別優(yōu)異的表現(xiàn)——在營銷創(chuàng)新,、銷售思路和策略、對銷售工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)等方面超出公司要求和一般業(yè)務(wù)員之表現(xiàn),，要求有可靠事實依據(jù),。
2．不良記錄——在人格、態(tài)度,、對企業(yè)忠誠和執(zhí)行公司政策方面的不佳表現(xiàn),，要求有可靠事實依據(jù)。
工具鏈接1
KPI體系
應(yīng)用價值：KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)的英文縮寫,，這是一種非常實效,、易于操作的考核體系,。之所以要設(shè)立KPI，主要在于企業(yè)往往不能把握績效考核指標(biāo)的“度”,，要么是考核指標(biāo)單一,，只考核財務(wù)指標(biāo)；要么就是矯枉過正,，考核指標(biāo)一大套,，多得讓人眼暈,。兩種極端的方式都不可取,。企業(yè)既要設(shè)定明確的考核指標(biāo)，又不能對銷售人員職責(zé)范圍內(nèi)的所有事項進行考核,，同時還要考慮操作上的便利性,，因此，通過設(shè)立KPI,，可以讓銷售人員將80%的注意力放在推動營銷戰(zhàn)略有效實施的核心環(huán)節(jié),，使績效考核更加富有針對性。
應(yīng)用原則：
1.KPI必須來源于企業(yè)的營銷策略規(guī)劃,。 KPI必須對企業(yè)營銷策略目標(biāo)和規(guī)劃進行轉(zhuǎn)化,，抓住其中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過KPI直接表現(xiàn)出來,，一一對應(yīng),。假如關(guān)鍵業(yè)務(wù)是新產(chǎn)品拓展，那么對新產(chǎn)品推廣的考核必然是KPI指標(biāo)之一,；而假如關(guān)鍵業(yè)務(wù)是深度分銷,，那么對鋪貨率和助銷的考核又必須成為KPI指標(biāo)。為了充分體現(xiàn)績效考核指標(biāo)的關(guān)鍵性,，KPI最好控制在5個以內(nèi),，重點突出，利于操作,。
2.KPI必須將過程與最終結(jié)果聯(lián)結(jié)起來,。設(shè)立KPI時，不能僅僅考慮最終的財務(wù)數(shù)字指標(biāo),，而必須通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的分析,，設(shè)立相對應(yīng)的KPI，使銷售業(yè)務(wù)過程能夠有效推動銷售目標(biāo)的實現(xiàn),。一般而言,，銷售額都是直接的最終財務(wù)指標(biāo)，但僅僅考核它是不夠的,，因為無法有效引導(dǎo)銷售人員的合理行為,。如果對新產(chǎn)品推廣進行考核,，那么銷售人員必然關(guān)注新產(chǎn)品推廣成效；或者對鋪貨率進行考核,，則銷售人員必然努力推動產(chǎn)品進入更廣泛的渠道,。這些工作，其實都將直接導(dǎo)致銷售額的增加,，一旦將過程與結(jié)果聯(lián)結(jié)起來,，產(chǎn)生的推動力量將起到倍增的效應(yīng)。
3.KPI必須根據(jù)不同層級進行分解,。在對整個銷售團隊的績效考核中,，KPI的設(shè)立必須要體現(xiàn)出面向不同層級的針對性，然后在此基礎(chǔ)上對KPI層層分解,。比如,，對整個銷售團隊設(shè)立的KPI包括：銷售額、費用率,、新產(chǎn)品推廣,、鋪貨率、助銷,、沖流貨等,，那么在具體的分解中，銷售部經(jīng)理應(yīng)以銷售額和費用率為KPI,，區(qū)域經(jīng)理應(yīng)以銷售額,、鋪貨率、新產(chǎn)品推廣和沖流貨為KPI,，而銷售代表則應(yīng)以銷售額,、鋪貨率和助銷為KPI。這樣,，各級銷售人員都能在自己的能力范圍內(nèi)承擔(dān)起對業(yè)績的推動作用,，對銷售人員的激勵作用也就越明顯。
4.KPI必須進行動態(tài)監(jiān)控和分析,。與營銷計劃的執(zhí)行一樣,，KPI在執(zhí)行中也必須按照PDCA循環(huán)法則對各項考核指標(biāo)進行監(jiān)控和分析，績效考核并不僅僅是體現(xiàn)銷售人員的業(yè)績貢獻,，更重要的還在于對銷售人員工作效率的推動,，不斷改善工作方式和成效。因此KPI不應(yīng)該成為靜態(tài)的數(shù)據(jù),，而應(yīng)該采取動態(tài)的方式來引導(dǎo)銷售人員的行為,。
（張 戟）
工具鏈接2
目標(biāo)卡
應(yīng)用價值：績效考核是一種體系，它不只是靜態(tài)地反映銷售人員的貢獻,，更重要的是引導(dǎo)和激勵銷售人員的行為,，由此必須依靠有效的執(zhí)行來推動,。
“目標(biāo)卡”是配合KPI體系的有效執(zhí)行工具�,！澳繕�(biāo)卡”的實質(zhì)是將績效考核變成雙向互動的過程,，而非單向的“自上而下”，我們可以將它視為一份經(jīng)雙方協(xié)商簽訂的“協(xié)議書”,。它的推行將消除銷售人員對績效考核的對立情緒,，因為它真正體現(xiàn)了改善銷售人員工作效率的特性，而不單純是一種壓力,。
主要內(nèi)容：在一張簡單的“目標(biāo)卡”中應(yīng)該包括：具體目標(biāo)（指標(biāo)）,、目標(biāo)權(quán)重、完成時間,、實際結(jié)果,、考核結(jié)果,、改進措施等幾項內(nèi)容,，每個主管都必須與下屬進行充分溝通后，來幫助每個銷售人員確定自己明確的銷售目標(biāo),。銷售主管可以利用“目標(biāo)卡”對下屬的業(yè)績表現(xiàn)進行動態(tài)評估和分析,，然后通過相互溝通來調(diào)整或引導(dǎo)銷售人員的工作方式，并對KPI時刻保持關(guān)注,，從而有效提升銷售業(yè)績,。
應(yīng)用方式：“目標(biāo)卡”是在每個銷售人員與他的上司或者下屬之間建立一種定期（一般為月度）的追蹤檢討體系，要求每個主管都必須與他的下屬共同協(xié)商確定下個月的銷售目標(biāo)或指標(biāo),，并用書面形式表現(xiàn)出來,。即便公司已經(jīng)制定了較高的目標(biāo)任務(wù)，每個主管也應(yīng)該幫助下屬進行分析,，并且盡量合理地進行分解,。一旦目標(biāo)卡的內(nèi)容確定之后，每個主管還應(yīng)該為下屬提供支持和激勵,，定期（每周和每月）對目標(biāo)卡的執(zhí)行情況進行檢討,，及時解決銷售過程中出現(xiàn)的問題，不要讓下屬覺得上司對自己不聞不問,。通過目標(biāo)卡的執(zhí)行,，要在銷售人員之間形成一種積極主動的氛圍，而非完全依靠單方面命令來執(zhí)行目標(biāo),。         （張 戟）
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平衡記分卡
應(yīng)用價值：平衡記分法卡（BSC）目前在中國炒得正熱,。這是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·Ｓ·卡普蘭和美國復(fù)興戰(zhàn)略集團總裁戴維·Ｐ·諾頓在對美國績效考核方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行為期一年的項目研究后,提出的績效考核指標(biāo)設(shè)定的思想和方法，后經(jīng)不斷發(fā)展,，現(xiàn)已成為戰(zhàn)略業(yè)績評價的重要工具之一,。針對傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價系統(tǒng),，它強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財務(wù),、顧客,、內(nèi)部作業(yè)、學(xué)習(xí)與增長四個各有側(cè)重又相互影響方面的業(yè)績評價來溝通目標(biāo),、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系,，實現(xiàn)短期利益與長期利益、局部利益與整體利益的均衡,。
內(nèi)容要略：這種業(yè)績評價系統(tǒng)包括以下四個方面的指標(biāo):外部評價指標(biāo)(如股東和客戶對企業(yè)的評價)和內(nèi)部評價指標(biāo)(如內(nèi)部經(jīng)營過程,、新技術(shù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長等方面指標(biāo));成果評價指標(biāo)(如財務(wù)指標(biāo)中的利潤,、市場占有率等)和導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動因素評價指標(biāo)(如新產(chǎn)品開發(fā)投資,、員工培訓(xùn)和設(shè)備更新等);客觀評價指標(biāo)(如利潤、員工流動率,、客戶抱怨次數(shù)等)和主觀評價指標(biāo)(如客戶滿意程度,、員工忠誠度等);短期評價指標(biāo)(如利潤指標(biāo))和長期評價指標(biāo)(如客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)等),。
框架構(gòu)成：(１)財務(wù)方面,。典型的財務(wù)指標(biāo)是和獲利能力聯(lián)系在一起的。獲利能力的指標(biāo)有:營業(yè)收入,、投資報酬率,甚至可以是更新的一些指標(biāo),如經(jīng)濟附加值(EVA)等,。(２)客戶方面�,？蛻舴矫婵晒┻x擇的衡量指標(biāo)包括:市場份額(市場占有率),；客戶保持率；客戶獲得率,；客戶滿意程度,；客戶獲利能力。 (３)內(nèi)部經(jīng)營方面,。細(xì)分為：創(chuàng)新階段,；經(jīng)營階段；售后服務(wù)階段,。各有指標(biāo)可以評價,。(４)學(xué)習(xí)和成長方面。包括三個方面的內(nèi)容:①員工能力管理方面,。是否注重員工能力的提高,激發(fā)員工的主觀能動性和創(chuàng)造力,可用的指標(biāo)有員工滿意程度,、員工保持率、員工的勞動生產(chǎn)率等,。②信息系統(tǒng)方面,。是否做到信息溝通,使員工獲得足夠信息,及時,、準(zhǔn)確、全面了解客戶的需求以及企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的反饋信息,不斷改進生產(chǎn)和服務(wù)過程,。評價信息系統(tǒng)靈敏度的標(biāo)準(zhǔn)可以有:成本信息及時傳遞給一線員工所用時間以及一線員工了解信息的途徑是否多樣化等,。③調(diào)動員工積極性、員工參與程度方面,。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境要有利于激勵員工發(fā)揮積極性或者企業(yè)應(yīng)授權(quán)給員工,。衡量指標(biāo),如員工建議數(shù)量、員工建議質(zhì)量,、被采納或執(zhí)行建議的數(shù)量等,。
以上四個方面構(gòu)成了平衡記分卡的基本框架。平衡記分卡不是一個控制系統(tǒng),不是用來使個人和部門都服從于一個事先制定好的計劃,而是用來交流,、通知和學(xué)習(xí)的系統(tǒng),使從上到下不同層次的業(yè)績評價主體明確評價目標(biāo),知道自己該如何去為實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)做出自己的貢獻,。   （戴 鑫）
   (本欄組編：藍(lán) 地[email protected])

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