案例一
華東市場的KA經(jīng)理張亮收到南京KA主任的匯報(bào),，家樂福已經(jīng)下最后通牒：南京的供貨價(jià)格必須和昆明一樣,，否則撤柜,。比這更麻煩的是,，杭州的分銷商已經(jīng)停止了向本地好又多的供貨。問題早有征兆：好又多指責(zé)對方送貨不及時(shí),，要扣壓貨款,；分銷商說好又多回款不及時(shí)，準(zhǔn)備斷貨,。就這個(gè)問題,，他已經(jīng)和浙江的區(qū)域經(jīng)理李雷談了好幾次，但是對方好像更關(guān)心分銷商的利益,。張亮已經(jīng)向全國KA經(jīng)理匯報(bào)此事,，但由于這牽扯到不同的銷售隊(duì)伍，一直沒有結(jié)果,。沒想到,，今天果真斷了貨。要知道,，好又多占到華東KA生意的20%,，如果好又多反過來對華東乃至全國實(shí)行斷貨制裁的話，這事就鬧大了。
張亮遇到的問題其實(shí)是所有大區(qū)KA組織的通病,。KA經(jīng)理負(fù)責(zé)大區(qū)內(nèi)所有的KA,，向大區(qū)經(jīng)理匯報(bào)。這種職能劃分比起原來的區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)制已經(jīng)有了進(jìn)步,。KA人員可以更專業(yè),、更有針對性地管理區(qū)域內(nèi)的重要零售客戶。但是,，在這種組織架構(gòu)下有兩個(gè)問題一直無法解決：
1．在管理全國性KA上處于絕對弱勢,。這種架構(gòu)在遇到全國性客戶（比如家樂福、好又多,、大潤發(fā)）時(shí)往往很被動,。這些客戶絕大部分是全國中心采購，會把從別的區(qū)域“榨”來的優(yōu)惠貿(mào)易條件統(tǒng)統(tǒng)強(qiáng)加在你頭上,。這時(shí),，你是敢怒不敢言，即使采取強(qiáng)硬措施如斷貨之類對方也根本不怕,，起碼它可以跨區(qū)域調(diào)撥補(bǔ)貨,，搞不好你還會牽連到在本區(qū)域外的全國門店被制裁。
2.分銷商與KA的供貨矛盾不斷,。一方面,，分銷商其實(shí)不愿意和全國性KA合作。原因很簡單,，要承擔(dān)來自KA的所有的“苛捐雜稅”,，常常無利可圖，更別說這些“大象”還經(jīng)常把好不容易建立起來的價(jià)格體系沖得七零八落,；另一方面,，KA卻認(rèn)為分銷商理應(yīng)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，比如“2小時(shí)到貨”,，“所有的貨品齊全”之類,。結(jié)果是“強(qiáng)扭的瓜不甜”。
　　
案例二
James也是KA經(jīng)理,，但他似乎愉快一些,。他只負(fù)責(zé)全國的大潤發(fā)，這一兩年他的業(yè)績增長率是公司的排頭兵,。除了他自身的努力,，當(dāng)然也要感謝大潤發(fā)的迅速發(fā)展，過去兩年里,，它的門店數(shù)已經(jīng)翻番,，James也由單兵作戰(zhàn)改為管理公司的大潤發(fā)銷售小組,。但是最近他發(fā)現(xiàn)，雖然大家越來越忙,，越來越努力,，但很多工作做得都不如以前細(xì)致，更要命的是小組內(nèi)的人均銷量產(chǎn)出在不斷下降�,，F(xiàn)在的大潤發(fā),，32個(gè)門店分布在9個(gè)省份的23個(gè)城市，James的兩個(gè)手下需要一個(gè)月的時(shí)間才能訪問一個(gè)循環(huán),，這樣當(dāng)然無法確保每家店的執(zhí)行,，覆蓋的效率大大降低。
另一件麻煩的事情就是儲運(yùn),。大潤發(fā)的門店分布很廣且分門店下訂單,，而公司考慮到運(yùn)送成本，規(guī)定300箱才能起運(yùn),。這樣,，不少門店每個(gè)月只能下一次訂單。要是部分規(guī)格的產(chǎn)品脫銷或者推廣新產(chǎn)品,，很多門店由于無法在第一時(shí)間湊夠300箱,，遲遲無法下單。因?yàn)閹齑婧脱a(bǔ)貨問題,，很多團(tuán)購生意無法進(jìn)行已是家常便飯了,。有人開玩笑說“還不如去分銷商那里借貨”。

上述這兩個(gè)案例,，是目前比較常見的兩種KA管理組織架構(gòu),，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)一樣明顯。第一種“區(qū)域性虛擬KA組織”,，優(yōu)點(diǎn)是覆蓋效率高,，補(bǔ)貨成本低,；缺點(diǎn)是無法和全國性KA對話,，供貨服務(wù)水平不穩(wěn)定。這種架構(gòu)比較適合區(qū)域性品牌,，比如啤酒和地方性洗滌用品,。第二種“全國垂直KA組織”，優(yōu)點(diǎn)是管理規(guī)范,、專業(yè),，客戶關(guān)系穩(wěn)定；缺點(diǎn)是覆蓋效率低下,，供貨成本高,。這是跨國公司常用的組織結(jié)構(gòu),。
對于國內(nèi)的全國性品牌，該通過什么樣的組織架構(gòu)去管理KA呢,？我們不可能像跨國公司一樣建立那么龐大的銷售隊(duì)伍,，也不可能不惜血本建立超強(qiáng)的儲運(yùn)系統(tǒng)。有沒有一種方法,，讓我們“既少吃草,，又跑得好”？答案是混合型全國KA組織,。

混合型全國KA組織

這并不是什么唬人的噱頭,，用最簡單的話說，就是“全國談判,，區(qū)域分銷”,。“全國談判”是指在客戶總部所在地建立專職銷售隊(duì)伍,，銷售人員的主要職責(zé)就是代表公司和該客戶的全國采購部進(jìn)行貿(mào)易談判,、促銷新品賣進(jìn)、訂單跟蹤,、貨款回籠等系列工作,。“區(qū)域分銷”是指在客戶總部下單之后,，將訂單分解到相應(yīng)的區(qū)域分銷商,，由分銷商負(fù)責(zé)給對應(yīng)的門店送貨（根據(jù)各自的情況也可以是門店向?qū)��?yīng)的分銷商直接下單，這里只討論前一種）,。店內(nèi)的執(zhí)行問題由當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé),，該KA直接向公司回款。分銷商在這里的角色真正變成了倉儲物流供應(yīng)商,，它對KA供貨的收益來源于它和公司簽訂的KA供貨服務(wù)合同,。(見圖1)
讓我們回到案例一，假設(shè)讓張亮在這種組織架構(gòu)下負(fù)責(zé)全國的家樂福,，他的銷售隊(duì)伍里會包括兩名銷售主管,，張亮的主要工作職責(zé)有兩部分：帶領(lǐng)兩名銷售主管處理上海家樂福全國采購中心的所有業(yè)務(wù)；向區(qū)域經(jīng)理傳遞相關(guān)信息并收集門店執(zhí)行情況報(bào)告,。當(dāng)家樂福寧波店需要補(bǔ)貨時(shí),，信息首先通過家樂福的內(nèi)部系統(tǒng)到達(dá)家樂福上海采購中心，然后傳遞給張亮的銷售主管,，主管接到訂單后把它傳遞給杭州的分銷商,，分銷商在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)把貨直接送到門店（如果杭州分銷商庫存不足，訂單就會被轉(zhuǎn)送到附近的寧波分銷商）,。家樂福在收貨后,，按合同規(guī)定的時(shí)間直接把款項(xiàng)匯往公司財(cái)務(wù)部,。
在這種組織架構(gòu)下，廠家由于有專職隊(duì)伍直接接洽KA的全國采購部,，在談判中處于對等地位,，增加了成功的砝碼。同時(shí),，KA也減少了運(yùn)作成本,，由原來需要和全國許多個(gè)分銷商打交道變成可以在總部輕松搞定。這種專業(yè)化的服務(wù)也讓廠家可以更好地了解客戶的情況,，滿足客戶的需求,。分銷商和KA在這里由供銷關(guān)系轉(zhuǎn)化為單純送貨服務(wù)關(guān)系，廠家支付分銷商的服務(wù)費(fèi)用,。這樣,，以前那種不可調(diào)和的矛盾得以弱化，同時(shí)在補(bǔ)貨時(shí)還可以利用多個(gè)分銷商的資源,，更好地滿足KA的需求,。此外，很多分銷商不愿意給KA供貨的一個(gè)主要問題是怕錢收不回來,，現(xiàn)在這種中心采購,、中心回款的方法可以讓我們在不妨礙生意發(fā)展的基礎(chǔ)上，有更多控制風(fēng)險(xiǎn)的辦法,。

績效考核和組織管理

再好的組織架構(gòu)若無有效的管理,，其結(jié)果必然是人浮于事、軍心渙散,，而科學(xué)的管理必然建立在有效的績效考核基礎(chǔ)之上,。案例一中的區(qū)域經(jīng)理李雷可能真是一個(gè)好員工，他之所以站在分銷商這一邊,，是因?yàn)樗�的職�?zé)就是要管理好分銷商,，負(fù)責(zé)好區(qū)域內(nèi)部的分銷覆蓋，至于好又多,，只是他地盤上的一個(gè)店而已,。原有的業(yè)績考核制度下，他不可能去真正關(guān)心KA的生意,。
在混合型KA組織里,，區(qū)域經(jīng)理李雷的工作不僅僅是分銷覆蓋，還會包括KA門店的執(zhí)行,，負(fù)責(zé)KA門店的銷售代表會向他匯報(bào)。當(dāng)他接到家樂福的銷售計(jì)劃時(shí),，必須帶領(lǐng)銷售代表和門店主管落實(shí)具體的貨架,、堆頭位置,，確保全國計(jì)劃在該區(qū)域內(nèi)得到執(zhí)行，并把工作結(jié)果通報(bào)給張亮,。對于好又多的門店執(zhí)行也同樣如此,。李雷對該區(qū)域內(nèi)所有KA門店的執(zhí)行負(fù)責(zé)，同時(shí)這些KA的銷量也歸屬李雷,，執(zhí)行的結(jié)果會影響到他的業(yè)績考核和收入水平,。這樣，當(dāng)分銷商的供貨服務(wù)影響到KA的店內(nèi)執(zhí)行時(shí),，你說李雷會拿他的分銷商怎樣,？一個(gè)完善的店內(nèi)執(zhí)行跟蹤表和適當(dāng)?shù)某椴橹贫葘⒏�能確保執(zhí)行的效果。
對于張亮的工作考核就簡單多了,。他對與家樂福的全國生意全權(quán)負(fù)責(zé),，包括談判、貨架,、堆頭,、促銷、供貨,、回款等等,。即便分銷商的供貨服務(wù)出了問題，他也必須對此事負(fù)責(zé),，由他聯(lián)系相應(yīng)的區(qū)域經(jīng)理并迅速解決,。目前流行的平衡積分卡是一個(gè)很好的考核工具。
那么,，KA經(jīng)理如何去監(jiān)督協(xié)調(diào)區(qū)域經(jīng)理呢,？在原來的組織架構(gòu)下，李雷若不合作,，張亮就要找到能對李雷施壓的人,，他必須先找到自己的上司——全國KA經(jīng)理。全國KA經(jīng)理再找到銷售總監(jiān),，也許總監(jiān)會問:“這樣的小事情也要找我,？”就算總監(jiān)事無巨細(xì)都會管，那么他會去找手下的華東大區(qū)經(jīng)理,，大區(qū)經(jīng)理再找到李雷,。在這樣漫長的過程中，商店早就把你扔到一邊去了,。如果這時(shí)引進(jìn)虛線上司的概念,，問題就會簡單多了。在混合型KA組織里,，全國KA經(jīng)理是所有區(qū)域經(jīng)理的虛線上司,，區(qū)域經(jīng)理對KA門店的執(zhí)行情況由全國KA經(jīng)理考核,，根據(jù)實(shí)際生意情況占他們總業(yè)績的20%～40%不等。也就是說,，張亮的上司是李雷的虛線上司,，如果張亮和李雷溝通失敗，張亮找到他的上司就基本可以解決問題了,。
沒有哪一個(gè)組織架構(gòu)能解決所有問題或適應(yīng)所有時(shí)代,，“沒有最好的，只有最合適的”,。所以,，你的企業(yè)適合哪種模式，只有你自己最清楚,。以上提出的是一套不少企業(yè)正在思考或者在準(zhǔn)備實(shí)施的一種組織架構(gòu),。
  (編輯：袁 航[email protected])

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