隨著公司的發(fā)展,、競爭的加劇,，營銷工作逐漸下沉,，區(qū)域組織呈現(xiàn)出管理綜合化、營銷職能復(fù)合化趨勢,。培養(yǎng)一支能攻能守、智勇雙全的一線戰(zhàn)斗隊伍日益顯得緊迫。呼應(yīng)11期上半月專題《三大爆破工程：推動營銷組織升級》,，更深入一步探討區(qū)域組織的規(guī)范管理問題。

身為總部營銷總監(jiān)的你，已是焦頭爛額——上月剛被表彰的銷售先進(jìn)單位,，這個月被投訴是沖貨大戶,；某地是被寄予很大期望的重要市場，可這兩年來總是做不上去,；華東大區(qū)的預(yù)算快用完了,，可銷量還是半死不活；為什么總公司的方案總是沒什么效果,？為什么基層員工流動率會這么高,？為什么新的分公司經(jīng)理剛派去沒多久就被全體業(yè)代聯(lián)名投訴……
很多公司在發(fā)展中進(jìn)入“更年期”，對分支機(jī)構(gòu)的管理與指導(dǎo)顯得心有余而力不足,，企業(yè)整體能力開始退化,。其實一個企業(yè)與人體結(jié)構(gòu)一樣，如果你仔細(xì)回顧一下會發(fā)現(xiàn),，問題的主因在于大腦——總部,，而非分支機(jī)構(gòu)。腳痛治腳,，頭痛醫(yī)頭,，最終根治不了問題。以下五個方面的認(rèn)識希望能夠幫你解圍,。

一,、 集權(quán)與分權(quán)

所謂“一管就死，一放就亂”,，錯不在“集權(quán)”與“分權(quán)”本身,。無論集權(quán)還是分權(quán)，都只是資源集中方式,。集權(quán),，則資源向高端匯聚，最大優(yōu)點是各項指令能迅速執(zhí)行并統(tǒng)一,，缺陷是可能會培養(yǎng)出一大批不敢負(fù)責(zé)的員工,，作為領(lǐng)導(dǎo)事必躬親、兩頭受累,；分權(quán),，則資源向低端靠近，最大優(yōu)點是一線反應(yīng)與行動快,，能夠培養(yǎng)敢打敢拼的人才,，缺陷是可能團(tuán)隊整體作戰(zhàn)效果會受到影響，戰(zhàn)略難以統(tǒng)一,，特別是企業(yè)發(fā)展到一個“坎”上時,，分支會認(rèn)為總部無能,，再呆著也沒前途，于是得過且過或離職,。
[案例] 某公司的團(tuán)購市場讓地方各自操作,，但管理未跟進(jìn)，每個客戶都掌握在業(yè)代手上,，每逢競爭對手挖墻角時,，客戶也跟著流失，開發(fā)費(fèi)用則拋給公司,。新任辦事處負(fù)責(zé)人只有從頭做起,，但由于舊有關(guān)系決定一切，團(tuán)購工作難度是可想而知,。在此實例中,，該公司既無法直接獲得客戶，也沒有創(chuàng)造有利環(huán)境幫助,、留住員工,，資源放下去了卻沒能力收回。結(jié)果可想而知,。
集權(quán)或者分權(quán),，在特定時期與條件下都是非常有效的，但使用者要有一個平衡把握,，做到能放能收,。
1.思維轉(zhuǎn)變。要把集,、分權(quán)看成有效調(diào)配資源的工具,，而非二選一的管理模式，避免進(jìn)入思維定勢,，要跳出集,、分權(quán)的陷阱。既然是工具,，那么就需要結(jié)合公司當(dāng)前具體情況靈活使用,，并要照顧到較長遠(yuǎn)（如3～5年）的平衡設(shè)置，避免極端做法（這種現(xiàn)象在民企普遍存在）,。
2.正確劃分職責(zé),。要做到“合適的責(zé)任給合適的機(jī)構(gòu)，相關(guān)的責(zé)任要能有效協(xié)作”,。在總部與分支的工作內(nèi)容中,，可以分成“常規(guī)項,、策略項,、戰(zhàn)略項”。（1）常規(guī)項：指日常例行的工作內(nèi)容，或是分支機(jī)構(gòu)必須硬性執(zhí)行的內(nèi)容,，如陳列,、鋪貨等等。這方面的工作劃分給分支機(jī)構(gòu),，總公司進(jìn)行檢核與指導(dǎo)即可,，要做到“把簡單有效的事情堅持到底”就是成功。（2）策略項：指戰(zhàn)術(shù)層面工作,，主要是地方年度,、季度、月度等計劃與執(zhí)行,。由地方提報的計劃,，常常帶有地方策略性與差異性，比如應(yīng)用地區(qū)熱點事件推廣品牌或針對區(qū)域競爭推出的促銷等等,，此項內(nèi)容以分支機(jī)構(gòu)為主運(yùn)作,，總部要進(jìn)行糾錯（主要為不符品牌戰(zhàn)略，不符公司現(xiàn)狀等）,、溝通,、指導(dǎo)和按公司政策審批及監(jiān)督管理工作。（3）戰(zhàn)略項：指總部從戰(zhàn)略層面進(jìn)行的整體品牌規(guī)劃與部署工作,，或一些全國性運(yùn)作等,，應(yīng)劃入總部主職責(zé)內(nèi)，分支機(jī)構(gòu)嚴(yán)格執(zhí)行,。
職責(zé)正確分配后,，要進(jìn)行職、責(zé),、權(quán),、利結(jié)合。
3．有效監(jiān)督與修正,。沒有受監(jiān)督的權(quán)力是最令人擔(dān)心的,，總公司應(yīng)該通過各種途徑、方式并定期或不定期到一線市場進(jìn)行監(jiān)督與修正,。否則,，今天你省了出差費(fèi)，明天就可能會失去了整個市場,。

二,、 結(jié)果與過程

這里想強(qiáng)調(diào)一下過程管理。一是因為忽視過程管理給公司帶來的風(fēng)險與機(jī)會成本很大,。比如某地由于過程重大錯誤而總公司沒有及時發(fā)現(xiàn)或給予指導(dǎo)與糾正,，結(jié)果留給公司的除了“這一區(qū)域經(jīng)理不勝任”的評價外,，就是公司在當(dāng)?shù)厥袌龅膿p失。二是會造成“市場潛力”不能被正確評估,。比如某地的銷售量實際上完成目標(biāo)量的150%,，但區(qū)域經(jīng)理為了減輕下個月壓力，只上報了100%的銷量,，留了50%的銷量到下個月,；而有的公司只重結(jié)果而管理混亂，會使得一些區(qū)域經(jīng)理在“適當(dāng)時機(jī)”進(jìn)一些貨入庫后充抵銷量,。三是會造成“人事陷阱”,。如有兩個辦事處，一個以有效組合開發(fā)市場,，一個則沖貨創(chuàng)造出一時的高出目標(biāo)幾倍的銷量,，只重結(jié)果的你，如果不知內(nèi)情,，通常是不是只提升后者呢,？四是單一結(jié)果管理常常造成員工對公司缺少認(rèn)同感。
[案例] 某快速消費(fèi)品公司,，高層很注重也只看重結(jié)果,，他們認(rèn)為自己對公司和行業(yè)比誰都熟，目標(biāo)都是坐在辦公室里制定出來并強(qiáng)行下達(dá),。他們相信：有壓力才有動力,，于是制定的目標(biāo)都很高。結(jié)果執(zhí)行3個月后,，沒有一個辦事處能完成,。為了再激發(fā)員工動力，他們又是調(diào)整人事,，又是開會,，又是加提成。但到了年底,，最終大家仍沒完成,。高層感到很難堪，下面的員工也覺得郁悶極了,。這樣折騰了近兩年后,，終于全面退出各地市場。
關(guān)于結(jié)果與過程依然有一個平衡問題,。結(jié)果比重太大,，過程管理就易流于形式；過程比重太大,，則結(jié)果沒有壓力與激發(fā)的動力,。有人提出結(jié)果與過程比重應(yīng)是7∶3,，筆者認(rèn)為這樣結(jié)果比重仍偏大，筆者自己曾使用過“黃金分割考核體系”,。數(shù)學(xué)意義上的“黃金分割點”其實是心理上認(rèn)同，把它運(yùn)用到考核中（結(jié)果占62%,，過程占38%）,，能很好地引起分支機(jī)構(gòu)對結(jié)果與過程雙重重視的同時又能有所側(cè)重。這需要做好以下幾項重點工作：
1．正確制定目標(biāo),。管理層在制定目標(biāo)時應(yīng)多考慮其他因素,，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨向,、競爭,、特殊事件、分支預(yù)測量等等,，最后制定出可行性目標(biāo),。
2．將過程管理分為兩大類。即指標(biāo)類和綜合評價類：指標(biāo)類主要指常規(guī)的過程考核,，如陳列,、鋪貨、客戶開發(fā),、回款等,，在不同的市場時期要有所調(diào)整，有不同的側(cè)重,；綜合評價類主要指總公司在對分支機(jī)構(gòu)的每月計劃,、執(zhí)行、溝通,、行政效率等方面進(jìn)行評估,，如創(chuàng)新能力。
3．將經(jīng)營指標(biāo)列入考核中,。這里的經(jīng)營指標(biāo)主要指費(fèi)用與投入的比率,，有助于分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人以企業(yè)家的心態(tài)運(yùn)作市場，使之關(guān)注利潤且有財務(wù)意識,，會進(jìn)一步促使其改善過程,，更加認(rèn)真、全面制定計劃,。當(dāng)然,，經(jīng)營指標(biāo)要占多少比重，要放在結(jié)果類還是過程類,，要看你的公司所處市場時期,、策略等要素,。
4．考核與激勵相結(jié)合�,？己伺c激勵是馬車的兩個輪子,，相輔相成才更有效。此外,，總公司要不定期到一線市場,，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，才能更好將考核落實,，抓好管理督導(dǎo)工作,，別讓考核成為區(qū)域經(jīng)理完全的“書面作業(yè)”。毫不夸張地講,，在絕大部分的管理中,，督導(dǎo)工作一崩潰，常常就意味著整個管理鏈或?qū)嵒蛱摰乜宓簟?BR>需要說明的是：在總公司對分公司的考核中,，結(jié)果要占主要,；而在分公司對業(yè)代考核管理中，則建議過程要占主要,。而作為總部,，在制定管理制度時，一定要幫分支制定出分支內(nèi)部管理體系,。

三,、效率與模式

隨著很多企業(yè)的發(fā)展，效率常常成為突出問題,，企業(yè)內(nèi)部甚至?xí)�出現(xiàn)嚴(yán)重官僚化,。
[案例] A公司在全國劃分七個大區(qū)27個分支機(jī)構(gòu)，2001年撤去大區(qū)的中間層設(shè)置,，形成總部對分支直接管理,，審批權(quán)收歸總公司，每月最后一日各地提交上月總結(jié)及下月計劃,。撤去大區(qū)后,，分支計劃沒有15天以上時間是批不下來，所以常常導(dǎo)致地方計劃跟不上現(xiàn)實變化,。比如地方機(jī)構(gòu)想利用當(dāng)?shù)責(zé)狳c進(jìn)行品牌推廣,，卻因?qū)徟鷾�后不敢�?zhí)行而落空，等審批單下來并要求執(zhí)行時,，分支機(jī)構(gòu)也不知道怎么處理這筆費(fèi)用了,。
效率建設(shè)首先要引起管理者重視，如就A公司而言，至少我們可從以下幾方面著手改善管理：
1．基礎(chǔ)管理優(yōu)化,。一是優(yōu)化主管及相關(guān)部門相關(guān)崗位的有關(guān)審批計劃的工作,。要求相關(guān)人員必須在每月最后一日前完成分支機(jī)構(gòu)當(dāng)月相關(guān)數(shù)據(jù)及總結(jié)工作，做到日清日高,。二是對分支機(jī)構(gòu)計劃細(xì)化要求,。分支機(jī)構(gòu)本身也須提交上月詳細(xì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，將主要參考數(shù)據(jù)專項列表與計劃一并提交,。特別是費(fèi)用方面,，分支機(jī)構(gòu)常會多報，而總公司也習(xí)慣打折審批,，造成惡性循環(huán),，嚴(yán)重干擾了正常審批工作,。對此,，可以細(xì)化每月費(fèi)用審核工作，比如詳細(xì)列出計劃預(yù)算,、實際發(fā)生費(fèi)用,、差額等并記錄在案作為下次預(yù)算參考，減少估測數(shù),，嚴(yán)格控制不可追溯成本,，盡快做到分支與總部對各項費(fèi)用具體預(yù)測接近實際水平。
2．開辟特別通道,。每份計劃標(biāo)上緊急與常規(guī)等符號,，對緊急且重要的事項加急處理，盡可能做到符合市場形勢,。
3．費(fèi)用轉(zhuǎn)化,。每份具體計劃提交到市場部經(jīng)理手上后，要將其具體預(yù)算歸類成《當(dāng)月地方計劃預(yù)算總表》（該表主要內(nèi)容為當(dāng)月預(yù)算,、實際費(fèi)用使用累計,、銷售執(zhí)行情況、比率等內(nèi)容）,，憑此表并附上各地具體計劃書向副總申報,。副總不再對每份具體地方計劃做一一批示，只要根椐年度推廣預(yù)算及累計執(zhí)行情況做出審批,，這可以大大提高效率,，從原15個工作日壓縮到5個工作日。
另外,，簡化程序,、提高效率也要采取輔助措施，保障執(zhí)行并避免“劍走偏鋒”,。如每月市場,、銷售,、財務(wù)等部門例會；對分支矩陣管理,；在分支設(shè)立營銷會計（從營銷角度為分支及總部提供財務(wù)報表與分析）,；要求市場部在費(fèi)用憑證經(jīng)相關(guān)主管核準(zhǔn)簽字后，報財務(wù)入賬前影印一份存檔,、標(biāo)注出處并整理入檔等,。
以上只是特定案例的效率優(yōu)化，每個公司的機(jī)制不同,，對如何提高效率可以有不同的做法,。比如有的公司總部只管預(yù)算與平衡管理，分支有較高的自主權(quán),，那么在這方面的效率就比上述的更快,。

四、服務(wù)與溝通

“總部”這兩個字很容易在員工心中形成“官”的概念并影響其行為,。為什么那么多的優(yōu)秀一線員工不是倒在市場上,，而是死在與總公司的人際關(guān)系上？事實上,，效率,、服務(wù)、溝通常常影響著分支機(jī)構(gòu)對總公司的評價,。
筆者有次到一個朋友公司陪他加班,，看到很多標(biāo)語，但只有一條標(biāo)語最讓我感到震撼：“一線人員請為市場服務(wù),，總部人員請為一線人員服務(wù),。”
[案例] 某公司的一地級辦事處,，一個客戶緊急要一車貨,。由于辦事處倉庫放不下一車貨了，計劃貨到后直接運(yùn)到客戶倉庫,。結(jié)果儲運(yùn)部把規(guī)格發(fā)錯又缺少保護(hù)措施,，半路上又突然下雨，把一車貨淋了大半,，大部分貨物外箱軟化無法碼放,。為了回去不挨批，儲運(yùn)部要求辦事處接收貨物,，說是回頭再把貨拉回,。結(jié)果倉庫放不下到處寄貨不說，客戶也差點雞飛蛋打。
作為總部人員,，難道非要地方機(jī)構(gòu)拉下臉去投訴,，把關(guān)系搞僵后才能轉(zhuǎn)變嗎？（能轉(zhuǎn)變還好,，恐怕投訴后分支人員以后要吃不了兜著走,。）而作為總部營銷總監(jiān)的你，更應(yīng)力倡總部在履行管理職能的同時,，做好為一線市場服務(wù)的意識,。
1.提倡全員營銷。并非指每位員工都要做業(yè)務(wù)代表,，但他至少應(yīng)具備市場導(dǎo)向的營銷觀念和基本營銷知識,。如果有空你不妨打幾次電話給你的總機(jī)，看看他(她)如何回答,。我見過這樣的事：顧客反復(fù)打電話給公司,，結(jié)果總機(jī)都是接起按掉。你見過嗎,？也許還有更糟的,。
2.提倡服務(wù)意識,。用培訓(xùn),、探討等手段使服務(wù)觀念進(jìn)入人心并影響他們的行動，使總部能更有效地為分支機(jī)構(gòu)提供主動幫助,，支持他們實現(xiàn)目標(biāo),。不妨借鑒一下海爾的“市場鏈”做法。
3.溝通多元化,。溝通與管理,、服務(wù)總是相互促進(jìn)的，良好的溝通與服務(wù)會提升分支對總部的歸屬感,。這里提倡對全體員工的溝通,，包括最基層的業(yè)代，比如借助企業(yè)內(nèi)刊,，積極對各分支機(jī)構(gòu)發(fā)布信息,、經(jīng)驗推廣、案例探討等等,，發(fā)動員工參與,，促進(jìn)單個分支機(jī)構(gòu)由單兵作戰(zhàn)向全國大團(tuán)隊作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變。

五,、文化與情治

很多公司至今仍未意識到文化建設(shè)的重要性與影響力,，做了七八年的企業(yè)還是停留在松散的管理狀態(tài)。
[案例] 某大型消費(fèi)品公司，創(chuàng)立初期就致力于品牌建設(shè)與企業(yè)文化提升,，造就了基層員工對公司高度忠誠與總是充滿希望的工作狀態(tài),。雖然隨著企業(yè)發(fā)展，在很多分支機(jī)構(gòu)里,，業(yè)代對上級經(jīng)理會產(chǎn)生不滿,，但流動率相當(dāng)?shù)停�這是我從業(yè)以來見過的比較成功的一個公司,。
筆者認(rèn)為,，外企在中國最成功之處是在于“用制度克服人性，用文化凝聚人心”,。管理是要避免越級的,，但文化建設(shè)卻可以無處不在，只有文化才是聯(lián)系每個員工的最實在的因素,。在管理中的一些死角,，恐怕也只有文化才能最有效地給予彌補(bǔ)。因此,，請不要再認(rèn)為文化是“很空洞”的,。強(qiáng)勢品牌需要時間資源換取，文化建設(shè)也需要時間積淀,，關(guān)鍵是公司要有心培養(yǎng),、創(chuàng)造或從公司發(fā)展中提煉出來。
領(lǐng)導(dǎo)層的“情治”能力是很重要的,，特別是在創(chuàng)業(yè)性的公司里,，很多時候領(lǐng)導(dǎo)的“情治”直接決定著（新）員工對公司的認(rèn)同度。因此,，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)常反省自己的“情治”,，并將“情治”向為文化建設(shè)服務(wù)的方向引導(dǎo)，服從企業(yè)的文化建設(shè),，促進(jìn)文化建設(shè)成功,。
作為營銷總監(jiān)的你謹(jǐn)記：當(dāng)你的分支失控時，請不要過多責(zé)怪你的分支經(jīng)理們,。不管企業(yè)處在何種時期,，保持總部的前瞻性、專業(yè)性,、實戰(zhàn)性及效率,、控制能力、引導(dǎo)能力都是很重要的,。       （編輯：藍(lán) 地）

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