隨著公司的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的加劇,，營(yíng)銷工作逐漸下沉,，區(qū)域組織呈現(xiàn)出管理綜合化、營(yíng)銷職能復(fù)合化趨勢(shì),。培養(yǎng)一支能攻能守,、智勇雙全的一線戰(zhàn)斗隊(duì)伍日益顯得緊迫。呼應(yīng)11期上半月專題《三大爆破工程：推動(dòng)營(yíng)銷組織升級(jí)》,，更深入一步探討區(qū)域組織的規(guī)范管理問(wèn)題,。

身為總部營(yíng)銷總監(jiān)的你，已是焦頭爛額——上月剛被表彰的銷售先進(jìn)單位,，這個(gè)月被投訴是沖貨大戶,；某地是被寄予很大期望的重要市場(chǎng)，可這兩年來(lái)總是做不上去,；華東大區(qū)的預(yù)算快用完了,，可銷量還是半死不活；為什么總公司的方案總是沒(méi)什么效果,？為什么基層員工流動(dòng)率會(huì)這么高,？為什么新的分公司經(jīng)理剛派去沒(méi)多久就被全體業(yè)代聯(lián)名投訴……
很多公司在發(fā)展中進(jìn)入“更年期”，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理與指導(dǎo)顯得心有余而力不足,，企業(yè)整體能力開始退化,。其實(shí)一個(gè)企業(yè)與人體結(jié)構(gòu)一樣，如果你仔細(xì)回顧一下會(huì)發(fā)現(xiàn),，問(wèn)題的主因在于大腦——總部,，而非分支機(jī)構(gòu),。腳痛治腳，頭痛醫(yī)頭,，最終根治不了問(wèn)題,。以下五個(gè)方面的認(rèn)識(shí)希望能夠幫你解圍。

一,、 集權(quán)與分權(quán)

所謂“一管就死,，一放就亂”，錯(cuò)不在“集權(quán)”與“分權(quán)”本身,。無(wú)論集權(quán)還是分權(quán),，都只是資源集中方式。集權(quán),，則資源向高端匯聚,，最大優(yōu)點(diǎn)是各項(xiàng)指令能迅速執(zhí)行并統(tǒng)一，缺陷是可能會(huì)培養(yǎng)出一大批不敢負(fù)責(zé)的員工,，作為領(lǐng)導(dǎo)事必躬親,、兩頭受累；分權(quán),，則資源向低端靠近,，最大優(yōu)點(diǎn)是一線反應(yīng)與行動(dòng)快，能夠培養(yǎng)敢打敢拼的人才,，缺陷是可能團(tuán)隊(duì)整體作戰(zhàn)效果會(huì)受到影響,，戰(zhàn)略難以統(tǒng)一，特別是企業(yè)發(fā)展到一個(gè)“坎”上時(shí),，分支會(huì)認(rèn)為總部無(wú)能,，再呆著也沒(méi)前途，于是得過(guò)且過(guò)或離職,。
[案例] 某公司的團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)讓地方各自操作,，但管理未跟進(jìn)，每個(gè)客戶都掌握在業(yè)代手上,，每逢競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻角時(shí),，客戶也跟著流失，開發(fā)費(fèi)用則拋給公司,。新任辦事處負(fù)責(zé)人只有從頭做起,，但由于舊有關(guān)系決定一切，團(tuán)購(gòu)工作難度是可想而知,。在此實(shí)例中，該公司既無(wú)法直接獲得客戶,，也沒(méi)有創(chuàng)造有利環(huán)境幫助,、留住員工,，資源放下去了卻沒(méi)能力收回。結(jié)果可想而知,。
集權(quán)或者分權(quán),，在特定時(shí)期與條件下都是非常有效的，但使用者要有一個(gè)平衡把握,，做到能放能收,。
1.思維轉(zhuǎn)變。要把集,、分權(quán)看成有效調(diào)配資源的工具,，而非二選一的管理模式，避免進(jìn)入思維定勢(shì),，要跳出集,、分權(quán)的陷阱。既然是工具,，那么就需要結(jié)合公司當(dāng)前具體情況靈活使用,，并要照顧到較長(zhǎng)遠(yuǎn)（如3～5年）的平衡設(shè)置，避免極端做法（這種現(xiàn)象在民企普遍存在）,。
2.正確劃分職責(zé),。要做到“合適的責(zé)任給合適的機(jī)構(gòu)，相關(guān)的責(zé)任要能有效協(xié)作”,。在總部與分支的工作內(nèi)容中,，可以分成“常規(guī)項(xiàng)、策略項(xiàng),、戰(zhàn)略項(xiàng)”,。（1）常規(guī)項(xiàng)：指日常例行的工作內(nèi)容，或是分支機(jī)構(gòu)必須硬性執(zhí)行的內(nèi)容,，如陳列,、鋪貨等等。這方面的工作劃分給分支機(jī)構(gòu),，總公司進(jìn)行檢核與指導(dǎo)即可,，要做到“把簡(jiǎn)單有效的事情堅(jiān)持到底”就是成功。（2）策略項(xiàng)：指戰(zhàn)術(shù)層面工作,，主要是地方年度,、季度、月度等計(jì)劃與執(zhí)行,。由地方提報(bào)的計(jì)劃,，常常帶有地方策略性與差異性，比如應(yīng)用地區(qū)熱點(diǎn)事件推廣品牌或針對(duì)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)推出的促銷等等,，此項(xiàng)內(nèi)容以分支機(jī)構(gòu)為主運(yùn)作,，總部要進(jìn)行糾錯(cuò)（主要為不符品牌戰(zhàn)略,，不符公司現(xiàn)狀等）、溝通,、指導(dǎo)和按公司政策審批及監(jiān)督管理工作,。（3）戰(zhàn)略項(xiàng)：指總部從戰(zhàn)略層面進(jìn)行的整體品牌規(guī)劃與部署工作，或一些全國(guó)性運(yùn)作等,，應(yīng)劃入總部主職責(zé)內(nèi),，分支機(jī)構(gòu)嚴(yán)格執(zhí)行。
職責(zé)正確分配后,，要進(jìn)行職,、責(zé)、權(quán),、利結(jié)合,。
3．有效監(jiān)督與修正。沒(méi)有受監(jiān)督的權(quán)力是最令人擔(dān)心的,，總公司應(yīng)該通過(guò)各種途徑,、方式并定期或不定期到一線市場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)督與修正。否則,，今天你省了出差費(fèi),，明天就可能會(huì)失去了整個(gè)市場(chǎng)。

二,、 結(jié)果與過(guò)程

這里想強(qiáng)調(diào)一下過(guò)程管理,。一是因?yàn)楹鲆曔^(guò)程管理給公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)成本很大。比如某地由于過(guò)程重大錯(cuò)誤而總公司沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)或給予指導(dǎo)與糾正,，結(jié)果留給公司的除了“這一區(qū)域經(jīng)理不勝任”的評(píng)價(jià)外,，就是公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的損失。二是會(huì)造成“市場(chǎng)潛力”不能被正確評(píng)估,。比如某地的銷售量實(shí)際上完成目標(biāo)量的150%,，但區(qū)域經(jīng)理為了減輕下個(gè)月壓力，只上報(bào)了100%的銷量,，留了50%的銷量到下個(gè)月,；而有的公司只重結(jié)果而管理混亂，會(huì)使得一些區(qū)域經(jīng)理在“適當(dāng)時(shí)機(jī)”進(jìn)一些貨入庫(kù)后充抵銷量,。三是會(huì)造成“人事陷阱”,。如有兩個(gè)辦事處，一個(gè)以有效組合開發(fā)市場(chǎng),，一個(gè)則沖貨創(chuàng)造出一時(shí)的高出目標(biāo)幾倍的銷量,，只重結(jié)果的你，如果不知內(nèi)情，通常是不是只提升后者呢,？四是單一結(jié)果管理常常造成員工對(duì)公司缺少認(rèn)同感,。
[案例] 某快速消費(fèi)品公司,，高層很注重也只看重結(jié)果,，他們認(rèn)為自己對(duì)公司和行業(yè)比誰(shuí)都熟，目標(biāo)都是坐在辦公室里制定出來(lái)并強(qiáng)行下達(dá),。他們相信：有壓力才有動(dòng)力,，于是制定的目標(biāo)都很高。結(jié)果執(zhí)行3個(gè)月后,，沒(méi)有一個(gè)辦事處能完成,。為了再激發(fā)員工動(dòng)力，他們又是調(diào)整人事,，又是開會(huì),，又是加提成。但到了年底,，最終大家仍沒(méi)完成,。高層感到很難堪，下面的員工也覺(jué)得郁悶極了,。這樣折騰了近兩年后,，終于全面退出各地市場(chǎng)。
關(guān)于結(jié)果與過(guò)程依然有一個(gè)平衡問(wèn)題,。結(jié)果比重太大,，過(guò)程管理就易流于形式；過(guò)程比重太大,，則結(jié)果沒(méi)有壓力與激發(fā)的動(dòng)力,。有人提出結(jié)果與過(guò)程比重應(yīng)是7∶3，筆者認(rèn)為這樣結(jié)果比重仍偏大,，筆者自己曾使用過(guò)“黃金分割考核體系”,。數(shù)學(xué)意義上的“黃金分割點(diǎn)”其實(shí)是心理上認(rèn)同，把它運(yùn)用到考核中（結(jié)果占62%,，過(guò)程占38%）,，能很好地引起分支機(jī)構(gòu)對(duì)結(jié)果與過(guò)程雙重重視的同時(shí)又能有所側(cè)重。這需要做好以下幾項(xiàng)重點(diǎn)工作：
1．正確制定目標(biāo),。管理層在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)多考慮其他因素,，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨向,、競(jìng)爭(zhēng),、特殊事件、分支預(yù)測(cè)量等等，最后制定出可行性目標(biāo),。
2．將過(guò)程管理分為兩大類,。即指標(biāo)類和綜合評(píng)價(jià)類：指標(biāo)類主要指常規(guī)的過(guò)程考核，如陳列,、鋪貨,、客戶開發(fā)、回款等,，在不同的市場(chǎng)時(shí)期要有所調(diào)整,，有不同的側(cè)重；綜合評(píng)價(jià)類主要指總公司在對(duì)分支機(jī)構(gòu)的每月計(jì)劃,、執(zhí)行,、溝通、行政效率等方面進(jìn)行評(píng)估,，如創(chuàng)新能力,。
3．將經(jīng)營(yíng)指標(biāo)列入考核中。這里的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)主要指費(fèi)用與投入的比率,，有助于分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人以企業(yè)家的心態(tài)運(yùn)作市場(chǎng),，使之關(guān)注利潤(rùn)且有財(cái)務(wù)意識(shí)，會(huì)進(jìn)一步促使其改善過(guò)程,，更加認(rèn)真,、全面制定計(jì)劃。當(dāng)然,，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)要占多少比重,，要放在結(jié)果類還是過(guò)程類，要看你的公司所處市場(chǎng)時(shí)期,、策略等要素,。
4．考核與激勵(lì)相結(jié)合�,？己伺c激勵(lì)是馬車的兩個(gè)輪子,，相輔相成才更有效。此外,，總公司要不定期到一線市場(chǎng),，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，才能更好將考核落實(shí),，抓好管理督導(dǎo)工作,，別讓考核成為區(qū)域經(jīng)理完全的“書面作業(yè)”。毫不夸張地講,，在絕大部分的管理中,，督導(dǎo)工作一崩潰，常常就意味著整個(gè)管理鏈或?qū)嵒蛱摰乜宓簟?BR>需要說(shuō)明的是：在總公司對(duì)分公司的考核中，結(jié)果要占主要,；而在分公司對(duì)業(yè)代考核管理中,，則建議過(guò)程要占主要。而作為總部,，在制定管理制度時(shí),，一定要幫分支制定出分支內(nèi)部管理體系。

三,、效率與模式

隨著很多企業(yè)的發(fā)展,，效率常常成為突出問(wèn)題,，企業(yè)內(nèi)部甚至?xí)�出現(xiàn)嚴(yán)重官僚化,。
[案例] A公司在全國(guó)劃分七個(gè)大區(qū)27個(gè)分支機(jī)構(gòu)，2001年撤去大區(qū)的中間層設(shè)置,，形成總部對(duì)分支直接管理,，審批權(quán)收歸總公司，每月最后一日各地提交上月總結(jié)及下月計(jì)劃,。撤去大區(qū)后,，分支計(jì)劃沒(méi)有15天以上時(shí)間是批不下來(lái)，所以常常導(dǎo)致地方計(jì)劃跟不上現(xiàn)實(shí)變化,。比如地方機(jī)構(gòu)想利用當(dāng)?shù)責(zé)狳c(diǎn)進(jìn)行品牌推廣,，卻因?qū)徟鷾�后不敢�?zhí)行而落空，等審批單下來(lái)并要求執(zhí)行時(shí),，分支機(jī)構(gòu)也不知道怎么處理這筆費(fèi)用了,。
效率建設(shè)首先要引起管理者重視，如就A公司而言,，至少我們可從以下幾方面著手改善管理：
1．基礎(chǔ)管理優(yōu)化,。一是優(yōu)化主管及相關(guān)部門相關(guān)崗位的有關(guān)審批計(jì)劃的工作。要求相關(guān)人員必須在每月最后一日前完成分支機(jī)構(gòu)當(dāng)月相關(guān)數(shù)據(jù)及總結(jié)工作,，做到日清日高,。二是對(duì)分支機(jī)構(gòu)計(jì)劃細(xì)化要求。分支機(jī)構(gòu)本身也須提交上月詳細(xì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),，將主要參考數(shù)據(jù)專項(xiàng)列表與計(jì)劃一并提交,。特別是費(fèi)用方面，分支機(jī)構(gòu)常會(huì)多報(bào),，而總公司也習(xí)慣打折審批,，造成惡性循環(huán)，嚴(yán)重干擾了正常審批工作,。對(duì)此,，可以細(xì)化每月費(fèi)用審核工作，比如詳細(xì)列出計(jì)劃預(yù)算、實(shí)際發(fā)生費(fèi)用,、差額等并記錄在案作為下次預(yù)算參考,，減少估測(cè)數(shù)，嚴(yán)格控制不可追溯成本,，盡快做到分支與總部對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用具體預(yù)測(cè)接近實(shí)際水平,。
2．開辟特別通道。每份計(jì)劃標(biāo)上緊急與常規(guī)等符號(hào),，對(duì)緊急且重要的事項(xiàng)加急處理,，盡可能做到符合市場(chǎng)形勢(shì)。
3．費(fèi)用轉(zhuǎn)化,。每份具體計(jì)劃提交到市場(chǎng)部經(jīng)理手上后,，要將其具體預(yù)算歸類成《當(dāng)月地方計(jì)劃預(yù)算總表》（該表主要內(nèi)容為當(dāng)月預(yù)算、實(shí)際費(fèi)用使用累計(jì),、銷售執(zhí)行情況,、比率等內(nèi)容），憑此表并附上各地具體計(jì)劃書向副總申報(bào),。副總不再對(duì)每份具體地方計(jì)劃做一一批示,，只要根椐年度推廣預(yù)算及累計(jì)執(zhí)行情況做出審批，這可以大大提高效率,，從原15個(gè)工作日壓縮到5個(gè)工作日,。
另外，簡(jiǎn)化程序,、提高效率也要采取輔助措施,，保障執(zhí)行并避免“劍走偏鋒”。如每月市場(chǎng),、銷售,、財(cái)務(wù)等部門例會(huì)；對(duì)分支矩陣管理,；在分支設(shè)立營(yíng)銷會(huì)計(jì)（從營(yíng)銷角度為分支及總部提供財(cái)務(wù)報(bào)表與分析）,；要求市場(chǎng)部在費(fèi)用憑證經(jīng)相關(guān)主管核準(zhǔn)簽字后，報(bào)財(cái)務(wù)入賬前影印一份存檔,、標(biāo)注出處并整理入檔等,。
以上只是特定案例的效率優(yōu)化，每個(gè)公司的機(jī)制不同,，對(duì)如何提高效率可以有不同的做法,。比如有的公司總部只管預(yù)算與平衡管理，分支有較高的自主權(quán),，那么在這方面的效率就比上述的更快,。

四,、服務(wù)與溝通

“總部”這兩個(gè)字很容易在員工心中形成“官”的概念并影響其行為。為什么那么多的優(yōu)秀一線員工不是倒在市場(chǎng)上,，而是死在與總公司的人際關(guān)系上,？事實(shí)上，效率,、服務(wù),、溝通常常影響著分支機(jī)構(gòu)對(duì)總公司的評(píng)價(jià)。
筆者有次到一個(gè)朋友公司陪他加班,，看到很多標(biāo)語(yǔ),，但只有一條標(biāo)語(yǔ)最讓我感到震撼：“一線人員請(qǐng)為市場(chǎng)服務(wù)，總部人員請(qǐng)為一線人員服務(wù),�,！�
[案例] 某公司的一地級(jí)辦事處，一個(gè)客戶緊急要一車貨,。由于辦事處倉(cāng)庫(kù)放不下一車貨了,，計(jì)劃貨到后直接運(yùn)到客戶倉(cāng)庫(kù)。結(jié)果儲(chǔ)運(yùn)部把規(guī)格發(fā)錯(cuò)又缺少保護(hù)措施,，半路上又突然下雨，把一車貨淋了大半,，大部分貨物外箱軟化無(wú)法碼放,。為了回去不挨批，儲(chǔ)運(yùn)部要求辦事處接收貨物,，說(shuō)是回頭再把貨拉回,。結(jié)果倉(cāng)庫(kù)放不下到處寄貨不說(shuō)，客戶也差點(diǎn)雞飛蛋打,。
作為總部人員,，難道非要地方機(jī)構(gòu)拉下臉去投訴，把關(guān)系搞僵后才能轉(zhuǎn)變嗎,？（能轉(zhuǎn)變還好,，恐怕投訴后分支人員以后要吃不了兜著走。）而作為總部營(yíng)銷總監(jiān)的你,，更應(yīng)力倡總部在履行管理職能的同時(shí),，做好為一線市場(chǎng)服務(wù)的意識(shí)。
1.提倡全員營(yíng)銷,。并非指每位員工都要做業(yè)務(wù)代表,，但他至少應(yīng)具備市場(chǎng)導(dǎo)向的營(yíng)銷觀念和基本營(yíng)銷知識(shí)。如果有空你不妨打幾次電話給你的總機(jī),，看看他(她)如何回答,。我見(jiàn)過(guò)這樣的事：顧客反復(fù)打電話給公司,，結(jié)果總機(jī)都是接起按掉。你見(jiàn)過(guò)嗎,？也許還有更糟的,。
2.提倡服務(wù)意識(shí)。用培訓(xùn),、探討等手段使服務(wù)觀念進(jìn)入人心并影響他們的行動(dòng),，使總部能更有效地為分支機(jī)構(gòu)提供主動(dòng)幫助，支持他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo),。不妨借鑒一下海爾的“市場(chǎng)鏈”做法,。
3.溝通多元化。溝通與管理,、服務(wù)總是相互促進(jìn)的,，良好的溝通與服務(wù)會(huì)提升分支對(duì)總部的歸屬感。這里提倡對(duì)全體員工的溝通,，包括最基層的業(yè)代,，比如借助企業(yè)內(nèi)刊，積極對(duì)各分支機(jī)構(gòu)發(fā)布信息,、經(jīng)驗(yàn)推廣,、案例探討等等，發(fā)動(dòng)員工參與,，促進(jìn)單個(gè)分支機(jī)構(gòu)由單兵作戰(zhàn)向全國(guó)大團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變,。

五、文化與情治

很多公司至今仍未意識(shí)到文化建設(shè)的重要性與影響力,，做了七八年的企業(yè)還是停留在松散的管理狀態(tài),。
[案例] 某大型消費(fèi)品公司，創(chuàng)立初期就致力于品牌建設(shè)與企業(yè)文化提升,，造就了基層員工對(duì)公司高度忠誠(chéng)與總是充滿希望的工作狀態(tài),。雖然隨著企業(yè)發(fā)展，在很多分支機(jī)構(gòu)里,，業(yè)代對(duì)上級(jí)經(jīng)理會(huì)產(chǎn)生不滿,，但流動(dòng)率相當(dāng)?shù)停�這是我從業(yè)以來(lái)見(jiàn)過(guò)的比較成功的一個(gè)公司,。
筆者認(rèn)為,，外企在中國(guó)最成功之處是在于“用制度克服人性，用文化凝聚人心”,。管理是要避免越級(jí)的,，但文化建設(shè)卻可以無(wú)處不在，只有文化才是聯(lián)系每個(gè)員工的最實(shí)在的因素,。在管理中的一些死角,，恐怕也只有文化才能最有效地給予彌補(bǔ),。因此，請(qǐng)不要再認(rèn)為文化是“很空洞”的,。強(qiáng)勢(shì)品牌需要時(shí)間資源換取,，文化建設(shè)也需要時(shí)間積淀，關(guān)鍵是公司要有心培養(yǎng),、創(chuàng)造或從公司發(fā)展中提煉出來(lái),。
領(lǐng)導(dǎo)層的“情治”能力是很重要的，特別是在創(chuàng)業(yè)性的公司里,，很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)的“情治”直接決定著（新）員工對(duì)公司的認(rèn)同度,。因此，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)常反省自己的“情治”,，并將“情治”向?yàn)槲幕�建設(shè)服務(wù)的方向引導(dǎo),，服從企業(yè)的文化建設(shè)，促進(jìn)文化建設(shè)成功,。
作為營(yíng)銷總監(jiān)的你謹(jǐn)記：當(dāng)你的分支失控時(shí),，請(qǐng)不要過(guò)多責(zé)怪你的分支經(jīng)理們。不管企業(yè)處在何種時(shí)期,，保持總部的前瞻性,、專業(yè)性、實(shí)戰(zhàn)性及效率,、控制能力,、引導(dǎo)能力都是很重要的。       （編輯：藍(lán) 地）

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