“精細化營銷”即企業(yè)恰當(dāng)而貼切地對自己的市場進行細分,，并采取精耕細作式的營銷操作方式,，將市場做深做透，進而獲得預(yù)期收益,。
SC企業(yè)是國內(nèi)知名彩電企業(yè)。近年來,，隨著整個彩電業(yè)轉(zhuǎn)入“微利時代”及競爭對手紛紛加大市場投入力度,，企業(yè)自身營銷費用同步劇增，SC陷入內(nèi)憂外患的困境,。為了走出困局,，SC決定嘗試“精細化營銷”,。2002年3月，SC從全國近百家銷售分公司中挑選出重慶,、南京,、寧波等5個分公司作為“精細化營銷”的試點。受總部委托,，筆者調(diào)任寧波,，負(fù)責(zé)寧波分公司的“精細化營銷”實踐。

總部營銷政策

總部為試驗“精細化營銷”而制定的營銷政策主要包括：
確定重慶,、南京,、寧波等5個銷售分公司為公司“精細化營銷”試驗點，總部對這5個分公司充分放權(quán),，分公司自主經(jīng)營,，自負(fù)盈虧，獨立核算,，實行成本效益綜合考核制度,。
“精細化營銷”試驗點的分公司實行經(jīng)理責(zé)任制，除了總部派出的財務(wù)人員外,，當(dāng)?shù)胤止�司�?jīng)理自主決定分公司其他人員的聘用,，包括項目主管、業(yè)務(wù)員,、賣場促銷員,、售后服務(wù)人員、庫房管理員以及其他后勤人員的選聘,；經(jīng)理決定下屬員工的工資,、獎金和福利；總部不干涉分公司任何具體業(yè)務(wù)工作,，分公司自主選擇當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商,。
在利益分配方面，總部對每個產(chǎn)品都確定一個紅線價,，然后按照1～2個百分點給分公司提成,；分公司的沖賬價如果超過紅線價，超出部分的70%收益歸屬分公司,，30%由總部提留,；除了廠派員工的基本工資和固定的一筆市場建設(shè)費用之外，總部不再給予分公司任何費用,，分公司通過營銷操作自主定價,，從市場上掙取各種收益支付員工工資、獎金,、福利,、必要的財務(wù)報賬,、市場建設(shè)費用、廣告宣傳投入等開支,。
對于工程機（集團購買）,，價格由總部確定，總部按1.8%給分公司分成,。
對于專業(yè)家電連鎖企業(yè)，總部與之簽訂全國性合作協(xié)議,，確定返利點數(shù),，同時給分公司一個紅線價，分公司再與當(dāng)?shù)剡B鎖分店協(xié)商,，共同確定在當(dāng)?shù)厥袌錾系墓┴泝r和零售價,，以及返利點數(shù)。
總部將強化對分公司的考核,，其中不僅包括銷售方面的考核（如銷量,、銷售額、市場份額）,，同時包括財務(wù)方面的考核,。分公司財務(wù)系統(tǒng)采用統(tǒng)一的ERP管理，經(jīng)銷商每天的進貨量,、銷售量,、庫存量必須及時上報總部，分公司每月的出庫貨款,、實際回款,、應(yīng)收款項、沖賬數(shù)額納入總部單獨考核之中,�,？偛繉γ總�“精細化營銷”試驗點確定一個應(yīng)收款項標(biāo)準(zhǔn)，超出這個標(biāo)準(zhǔn),，總部將對該分公司實行懲罰,，并停止發(fā)貨。
……

市場背景

寧波彩電市場一直發(fā)展迅速,，當(dāng)?shù)鼐用裣�費能力很強,，加上國家、地方大力進行基礎(chǔ)設(shè)施投資,，房地產(chǎn)開發(fā)日新月異,，外來人口不斷涌入，市場容量不斷擴大,。背投,、等離子,、液晶、逐行掃描等高端彩電產(chǎn)品在當(dāng)?shù)匾差H有市場,。
從商業(yè)流通渠道看,，當(dāng)時國內(nèi)知名專業(yè)家電連鎖企業(yè)永樂已進入到該地區(qū)，并開了多家分店,，蘇寧,、國美也正在緊鑼密鼓籌劃進軍甬城家電市場，本土家電經(jīng)銷商也計劃向周邊市場建立連鎖企業(yè),，應(yīng)對日趨激烈的市場競爭,。傳統(tǒng)的大型百貨公司開始逐步退出彩電市場，一些百貨公司將家電產(chǎn)品定位于中高端產(chǎn)品,，但形勢不容樂觀,。個體、民營經(jīng)銷商日益崛起,，當(dāng)?shù)厣虡I(yè)流通領(lǐng)域正面臨巨大變化,。
由于市場容量大、增長迅速,，競爭品牌也非常多,，國內(nèi)外知名彩電品牌產(chǎn)品幾乎都進入了寧波市場，并且這些品牌都對寧波市場投入重金,，因此市場競爭愈演愈烈,。
SC品牌在全國彩電業(yè)知名度頗高，但在寧波市場品牌影響力有限,。一方面是市場競爭品牌眾多,，尤其是寧波靠海，當(dāng)?shù)叵�費者寵信進口品牌,；另一方面,，SC品牌的定位與當(dāng)?shù)叵�費者的消費心理有偏差，價格偏低,，產(chǎn)品優(yōu)勢不明顯,，賣點不突出，市場認(rèn)可度不高,，其在寧波市場銷量一般,，市場份額還有下滑的趨勢。
在渠道方面,，SC做得也不是很成功,。由于前幾年遺留問題太多，許多經(jīng)銷商對經(jīng)銷SC彩電心存疑惑,，加上SC近年來市場表現(xiàn)遠不如某些競爭品牌,，廣告宣傳投入力度不大,，市場價格秩序混亂，利潤空間不大,，許多經(jīng)銷商都對經(jīng)銷SC彩電信心不足,。
當(dāng)時公司總部正計劃將營銷重點從微利甚至虧本的普通彩電領(lǐng)域轉(zhuǎn)向高利潤的高端彩電領(lǐng)域，背投,、等離子被確定為公司新的銷售重心和利潤增長點,。寧波作為長江三角洲一帶新崛起的明星城市，高端彩電市場容量驚人,，被列入總部重點攻打的市場,。因此，我們在寧波“只許成功,，不許失敗”。

實施“精細化營銷”

根據(jù)總部的營銷思路,，結(jié)合寧波市場的現(xiàn)況,，我們抓住營銷最核心的兩個要素——成本與效益，在成本與效益上下功夫,，開始了我們在寧波市場的“精細化營銷”實踐,。
在實施“精細化營銷”的過程中，我們沒有拘泥于條條框框,，充分發(fā)揮了總部給予的放權(quán),、自主經(jīng)營，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境,，因地制宜確定了“成本精細化營銷”和“效益精細化營銷”兩個基本的營銷策略,。

一、成本精細化營銷
增加利潤的方法有兩個：一是增加收益,，二是降低經(jīng)營成本,。我們在寧波實施的“精細化營銷”，首先就包含了成本精細化營銷,，通過降低經(jīng)營成本,，來提高企業(yè)利潤。
為了實施成本精細化營銷,，我們采取了以下措施：
1.建立一套完整的評估重要區(qū)域市場和重點經(jīng)銷商的制度,，確定寧波地區(qū)的重要區(qū)域市場和重點賣場，并對其進行重點投入與支持,。
根據(jù)綜合評估,，我們將寧波市區(qū)、余姚,、慈溪,、舟山等確定為重要區(qū)域市場,，將奉化、鎮(zhèn)海,、北侖,、鄞縣等確定為次要市場，將永樂,、民光,、現(xiàn)代等經(jīng)銷商確定為重點支持經(jīng)銷商。此后,，分公司的市場建設(shè)費用,、廣告宣傳投入及活動費用主要投往這些重點區(qū)域市場和重要經(jīng)銷商，真正做到“有的放矢”,，花一分錢的投入,，賺回兩分錢的收益。
2.分公司制定了物流管理制度,。公司自有車隊由專人負(fù)責(zé),，并實行司機“承包制”，司機的工資根據(jù)其當(dāng)月出車次數(shù),、運輸量,、運輸距離、路況好壞,、服務(wù)水平（如送貨是否及時）等綜合考慮,，維修費用實行“包干制”，油費根據(jù)運輸距離,、路況好壞來確定,。盡量方便市場銷售工作，降低銷售成本,，節(jié)省運輸費用,。
3.建立服務(wù)人員管理機制，鼓勵服務(wù)人員改進服務(wù)態(tài)度,，增強服務(wù)意識,，加大服務(wù)力度，積極配合市場一線人員,，創(chuàng)造更多的“增值”服務(wù),。服務(wù)人員的收入與服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量掛鉤,，增值收入全部歸服務(wù)人員所得,，如服務(wù)人員因表現(xiàn)好而受到當(dāng)?shù)孛襟w、公眾、總部的公開表揚,，分公司對服務(wù)人員予以嘉獎,。服務(wù)水準(zhǔn)的加強，便利市場一線工作,，有利于口碑傳播,，節(jié)約廣告和銷售成本。
4.對所有業(yè)務(wù)員實施“成本效益綜合考核制度”,，相當(dāng)于另一種“個人承包制”,。每個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)自己責(zé)任范圍內(nèi)的大小事項，分公司與每個業(yè)務(wù)員簽署責(zé)任書,，業(yè)務(wù)員自主招聘促銷員,、臨時促銷員，決定市場建設(shè)和活動方案,。
所有市場建設(shè)費用,、廣告宣傳費用和促銷活動費用被詳細分?jǐn)偟矫總�業(yè)務(wù)員頭上，如果是單個業(yè)務(wù)員所為,，則全部費用被記入該業(yè)務(wù)員的成本賬中,；如是多個業(yè)務(wù)員共同所為，分公司根據(jù)各個業(yè)務(wù)員的銷量,、銷售額將費用攤到每個業(yè)務(wù)員頭上。同時,，促銷員和臨時促銷員的工資,、給予經(jīng)銷商的返利或回扣、其他必要的市場投入費用也詳細攤到每個業(yè)務(wù)員頭上,，這些費用都記入各個業(yè)務(wù)員的成本賬,。總之,，所有的市場營銷費用都清清楚楚地分?jǐn)偟矫總�相關(guān)責(zé)任人身上,。業(yè)務(wù)員最終領(lǐng)取的收入就是他所創(chuàng)造出的整個收入減去他花掉的各項經(jīng)營成本，當(dāng)然還應(yīng)該減去總部及分公司提取的部分收益,。因此,，業(yè)務(wù)員要想多掙錢，就必須將市場做深做透,，從市場上賺取財富,，通過降低經(jīng)營成本，獲取更大的利益,。
正是因為有了業(yè)務(wù)員的成本效益綜合考核制度,，寧波分公司各業(yè)務(wù)員努力創(chuàng)新，一方面要完成更大的銷售任務(wù)，另一方面還要盡量節(jié)約營銷成本,。每個業(yè)務(wù)員充分發(fā)揮自己的聰明才智,，為“精細化營銷”做出了不小的貢獻。比如,，有的業(yè)務(wù)員將市區(qū)一些沒落商場內(nèi)的促銷員裁減下來,，轉(zhuǎn)而通過直接給商場主管返利的形式來提升銷量，節(jié)省了一筆促銷員固定工資,；有的業(yè)務(wù)員天天去泡經(jīng)銷商,，通過溝通和交流，增進感情,，解決經(jīng)銷商的各種問題,，促使經(jīng)銷商積極主動打款提貨，并將我們的產(chǎn)品列入主推品牌,；有的業(yè)務(wù)員通過私交,，讓經(jīng)銷商在廣告宣傳、促銷活動中加大對SC品牌的推廣力度,，包括提供活動場所和活動所需要的其他物品,，在商家的廣告宣傳中重點突出SC彩電，擴大SC彩電在當(dāng)?shù)叵�費者心目中的影響力,；業(yè)務(wù)員對市場建設(shè)更加在意,，平常多跑商場，加大對促銷員的管理力度,，主動設(shè)計展臺樣機擺放,，保持展臺干凈、醒目,，在修建展臺時也是處處計較成本,，再不是以往“置若罔聞、視而不見”的態(tài)度了……
通過實施成本精細化營銷,，寧波分公司在短期內(nèi)實現(xiàn)了營銷成本大幅下降的好成果,，并為效益精細化營銷作了很好的鋪墊。

二,、效益精細化營銷
企業(yè)營銷需要盡量降低營銷成本,，但更需要提高營銷效益，寧波分公司的策略就是實施效益精細化營銷：
1.在渠道方面,，對經(jīng)銷商隊伍進行重新篩選,、更新。
分公司通過CRM（客戶關(guān)系管理）軟件管理體系,，對現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍進行了仔細甄別,，重新確立了一批優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商,，淘汰了部分落后的、弱小的及“掛羊頭賣狗肉”的經(jīng)銷商,，從競爭對手那里挖來一些實力雄厚,、增長迅速、影響力日益擴大的新興經(jīng)銷商,，并對這批優(yōu)秀的經(jīng)銷商給予重點支持,，在展臺建設(shè)、活動經(jīng)費,、廣告宣傳,、產(chǎn)品供應(yīng)、價格方面給予很大支持,。
分公司與大部分經(jīng)銷商尤其是重要經(jīng)銷商簽訂具有法律效力的合作協(xié)議,，在職權(quán)范圍內(nèi)給予這些經(jīng)銷商充分的支持和發(fā)揮空間。在旺季來臨前,，分公司承諾給重要經(jīng)銷商以一定額度的鋪底放貨,，大大緩解了經(jīng)銷商的資金壓力，推動企業(yè)搶占旺季市場,。經(jīng)銷商在一定時限內(nèi)必須完成一定額度的產(chǎn)品銷售,，否則分公司將收回對經(jīng)銷商的支持，直至撤消經(jīng)銷資格,。
分公司加強了與各個經(jīng)銷商的溝通和交流,，并嚴(yán)格對經(jīng)銷商的考核制度，制定了經(jīng)銷商信用度考核表,，根據(jù)經(jīng)銷商每月進貨量,、銷售量、庫存量,、回款數(shù)、應(yīng)收款項等指標(biāo)來綜合評定經(jīng)銷商的信用度,，并依據(jù)此信用度決定對各經(jīng)銷商的支持力度,。
2.價格控制是中心。
價格控制是我們“精細化營銷”過程中最重要的一步,。為了實現(xiàn)效益精細化營銷,，寧波分公司在價格控制方面做出了具有革新意義的創(chuàng)新舉措。
通過對寧波市場進行細分,，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)叵�費者對高端彩電產(chǎn)品盲目崇拜,，從眾心理強烈，背投彩電在一些區(qū)域市場竟然接近于普及階段,。同時,，寧波各地彩電市場價格不統(tǒng)一，經(jīng)銷商非常在意利潤空間，低端彩電市場雖大,，但SC品牌的價格仍要高出本土的XH,、LH等品牌，顯然SC品牌走低端路線是不合時宜的,，而且經(jīng)銷商對此也是怨言甚多,。
對此，我們從4月份開始,，首先將市區(qū)彩電供貨價普遍上揚5％～10%,，然后要求各經(jīng)銷商提高市場零售價，對經(jīng)銷商采取“保價銷售”的政策（即經(jīng)銷商只要按照不低于我們供貨價的價格銷售,，月底結(jié)算分公司給經(jīng)銷商返利）,，確保經(jīng)銷商的利益。接著,，隨著大量新品上市,，我們繼續(xù)執(zhí)行“保價銷售”的政策，而且將這種價格策略向整個寧波市場推廣,，市場上新品的供貨價一般要比總部紅線價高出10％～20%,，經(jīng)銷商只要不以低于我們供貨價的價格銷售，那么到了月底,，我們會根據(jù)協(xié)議返還給經(jīng)銷商3～8個百分點的利潤,，而在往常年份，經(jīng)銷商即使以高價銷售出去,，利潤也不大可能超過3個百分點,。由于SC彩電價格一向很低，提價之后市場并沒有出現(xiàn)太大的震動,，經(jīng)銷商也賺了個金銀滿缽,，企業(yè)和經(jīng)銷商實現(xiàn)了“雙贏”。
為了規(guī)范市場,、防范竄貨,，寧波分公司加大了對竄貨的應(yīng)對。一方面通過現(xiàn)實的利益吸引經(jīng)銷商,，同時對有竄貨行為的經(jīng)銷商嚴(yán)懲不貸,，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商竄進來某款型號的彩電之后，我們針鋒相對,，向當(dāng)?shù)厥袌鱿蘖刻峁┰摽钚吞柕牟孰娭贝騼r格戰(zhàn),，讓竄貨的經(jīng)銷商血本無歸；另一方面,，發(fā)現(xiàn)竄貨行為及時上報總部,，請求嚴(yán)懲,。由于寧波屬于“精細化營銷”試驗點，總部對該市場非常重視,，其他分公司對向?qū)幉ㄊ袌龈Z貨也心有余悸,。
通過提高供貨價、實行“保價銷售”政策,、嚴(yán)防竄貨,，寧波分公司的彩電價格得到了很好的控制，為寧波“精細化營銷”立下了最大的功勞,。
3.強攻重點區(qū)域,。
在寧波市場，我們采用集中優(yōu)勢兵力,、強攻重點區(qū)域市場的營銷策略,，選擇市區(qū)、慈溪,、余姚等作為重點攻打的市場,，分公司將2/3以上的資源投入到這些市場上，改建,、修繕商場展臺,，在報紙、電視,、電臺,、郵報上進行持續(xù)的廣告宣傳，在各個重點賣場內(nèi)進行不間斷的促銷活動,，給予經(jīng)銷商更優(yōu)惠的政策,，提供最新的和最暢銷的產(chǎn)品……
通過強攻這些重點區(qū)域市場，我們不但在這些重點區(qū)域市場內(nèi)取得了顯著的增長,，提高了品牌知名度和美譽度,，增強了經(jīng)銷商信心，并且對其他區(qū)域市場的精細化操作產(chǎn)生了相當(dāng)大的指導(dǎo)作用,，其他各區(qū)域市場內(nèi)的經(jīng)銷商也紛紛動起來,，SC彩電在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)令人耳目一新。
4.決勝終端市場,。
與此同時,，我們將決勝終端市場擺到了戰(zhàn)略性位置,。隨著整個行業(yè)利潤下降,，市場競爭加劇，商業(yè)流通渠道層次減少,，決勝終端已經(jīng)成為影響“精細化營銷”能否最終功德圓滿的關(guān)鍵因素,。分公司在終端促銷實施了許多新的舉措：
（1）終端促銷放在整個分公司營銷戰(zhàn)略地位,。終端促銷再也不是簡單的搞一兩次活動，更不是一種可有可無的“戰(zhàn)術(shù)”,，而是一個持續(xù)的,、系統(tǒng)的工程。在終端促銷中,，分公司將終端促銷做到了系統(tǒng)化,、有序化、持續(xù)化,，統(tǒng)籌規(guī)劃,，整合行動，制定詳細的促銷活動規(guī)范手冊,、年度促銷活動計劃大綱,、（臨時）促銷員培訓(xùn)手冊，并成立了一支專業(yè)的促銷員隊伍,。
（2）終端促銷形式多樣,，活動內(nèi)容豐富，其中頗多創(chuàng)新意識,。每到周末,，總要在多個重點商場內(nèi)舉行系列促銷活動，有時甚至就是幾張條幅,、一些宣傳單頁,，或者就是領(lǐng)導(dǎo)簽名售機，但促銷總是不間斷,。
（3）終端促銷規(guī)模大小不一,。在進行周末小促銷活動的同時，分公司在一年之內(nèi)籌劃舉行了三四次大型的區(qū)域市場促銷活動,，有效提升了SC品牌在當(dāng)?shù)叵�費者心目中的知名度,，并取得了不俗的業(yè)績。
（4）在促銷上注意“造勢”和“借勢”,。處于淡季時,，分公司仍堅持在商場內(nèi)舉行促銷活動，甚至走出城區(qū),，下到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上或各個社區(qū)搞促銷活動,。同時，在其他品牌進行促銷活動時搭“順風(fēng)車”,，準(zhǔn)備一些禮品,，加上條幅、臨時促銷員,、POP等等,，“借勢”銷售產(chǎn)品,，有時甚至這種“借勢”賣出去的彩電銷量比舉行促銷活動的品牌銷售量還大。
寧波分公司從實施“精細化營銷”的第3個月起,，銷量快速增長,，市場份額不斷上升，經(jīng)銷商信心大大增強,，品牌得到廣泛認(rèn)可,，高端彩電新品增長迅速，背投彩電銷售進入全國所有分公司中前8名之列,，而且市場價格秩序穩(wěn)定,，年終統(tǒng)計表明，寧波分公司彩電銷量較2001年同比增長32%,，高端彩電銷量增幅居全國所有分公司第三,，整體銷售排名第六。
雖然寧波分公司在實施“精細化營銷”中還存在許多問題,，包括缺少整個公司精確數(shù)據(jù)的支持,、計算機系統(tǒng)管理尚有很大不足、總部與分公司的配合還有待磨合等等,，但通過實施“精細化營銷”,，寧波分公司將區(qū)域市場真正做深做透，精耕細作,，最終不僅圓滿完成了公司總部下達的銷售任務(wù),，并為整個公司實施精細化營銷提供了樣板市場。            
 (編輯：芮 聞[email protected])
專家點評:

精細化營銷的關(guān)鍵有兩個：一是將科學(xué)管理的精神與方法全面導(dǎo)入營銷管理,；二是通過加強對市場的貼切把握和控制,，合理分配企業(yè)營銷資源，使企業(yè)的營銷資源實現(xiàn)市場價值的最大化,。SC品牌在寧波市場上的實踐,，在一定程度上體現(xiàn)了營銷精細化的威力。比如總部對分公司的充分放權(quán)（希望有更詳細的資料表明這是授權(quán)而非放權(quán)）,，由于分公司有了必要的自主權(quán),，所以我們看到了一線人員在營銷管理上的諸多創(chuàng)新，如在價格控制方面的舉措等,。精細化營銷的一個重要原則,，就是盡可能縮短管理半徑，充分發(fā)揮一線指揮官的作用,。
放權(quán)與利益是一對雙胞胎,，許多企業(yè)只放權(quán)，而沒有利益機制的配套，這同樣不能解決其員工的積極性和努力的方向感問題,。如果有了放權(quán)和明確的利益分配機制，但沒有切實可行,、合理的考核體系,，那么放權(quán)等于“放羊”。利益驅(qū)動等于鼓勵銷售人員的短期行為,，而SC企業(yè)在放權(quán)和明確利益分配的同時,，總公司有對分公司在銷售和財務(wù)上的雙重考核，在事實上實現(xiàn)了過程的管控,，使企業(yè)在獲取市場效益的同時,，強化了渠道、終端建設(shè),，做到“既跑車又修路”,。
看起來，SC公司所做的事都是管理上的一般常識,，但關(guān)鍵是他們堅持做了,，并且做到了位，這符合精細化營銷的競爭原理,。比競爭對手想得深一點,、做得細一點、耐心多一點,，難乎,？不難，也難,。

奇正企業(yè)咨詢機構(gòu)總裁  孔繁任

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。