當倫敦千年穹主題公園項目的主席鮑伯·艾林開始為這個極易淪為災難的格林尼治景點物色首席執(zhí)行官時,，他想到了沃特迪斯尼公司的總裁邁可·艾斯納,。這座位于巴黎的歐洲迪斯尼主題公園在開業(yè)初期也遇到過類似問題,，但現(xiàn)在卻取得了巨大的成功,。鮑伯希望艾斯納能從其精英團隊中推薦一位執(zhí)行官,，為千年穹項目的成功注入急需的“神奇魔術”,。
艾斯納推薦了蓋博,，一個頗具天賦的解決問題的專家,。這就是蓋博和千年穹故事的開端——一個將全國性的災難轉換成全英有史以來最成功的付費旅游景點的故事,。到該項目關閉前，吸引了多達650萬人買票入場參觀,。
當鮑伯致電蓋博時,，他對此并不感興趣。他在離開歐洲迪斯尼后在巴黎完成了MBA學習,，此時他正安坐巴黎家中,，考慮在7個工作機會中做出抉擇。為何要接受在他看來一片混亂并且存在撞壁風險的事情呢,？

缺乏創(chuàng)新的領導
回顧過去,，蓋博認為有3件事情令他決定穿越英吉利海峽來到格林尼治。首先,，對他而言,，千年穹項目本身就是一項創(chuàng)新：“你可能看不到創(chuàng)新的領導力，許多事情本不該在此發(fā)生,。但我發(fā)現(xiàn)有許多資源能夠得到更好的利用,。”
蓋博認為,，就該項目而言,，營銷、品牌管理,、商品銷售和飲食等方面的工作比較容易得到改善,。但是真正具有吸引力的卻是員工�,！盎鶎尤藛T真是太好了,，盡管他們時常遭受不公正的待遇，并且因缺乏有條理的組織而像無頭蒼蠅運轉,，但他們仍然盡其所能去為客戶創(chuàng)造快樂,，你能從他們的眼神中看到熱情,。”
最終他于2000年2月加入千年穹,。但他上任后第二天即發(fā)現(xiàn)一項令人不快的震動,。他發(fā)現(xiàn)整個項目所設定的1200萬游客的指標和相應的預算水平有點不切實際。他清楚地意識到目標明顯夸大,，這意味著無論做什么和怎么做,，到頭來都可能是巨大的失敗。
更加令他吃驚的是,，千年穹項目中從沒有任何一個人做過真正全面的市場調查,。他認為市場有350萬到600萬人次的潛力。因而需要圍繞400萬人次的目標來分解成本結構,，這樣做可以最大限度地降低風險,，但你必須同時做好應急措施，確保能夠應付700萬的人數(shù),。在想清楚后再回過頭來告訴市場,，我們的目標是350萬，如果你做得更好,，你就可以締造出本世紀最大的成功故事,。

管理期望
對于千年穹這類項目而言，最根本的就是管理期望,。蓋博認為：“迪斯尼在歐洲迪斯尼上沒有能夠這樣做,，所以在1991年就失敗了。他們以為可以在開業(yè)第一年就吸引到3000萬游客,，相反,，他們卻因此而失敗了。你必須謹慎對待數(shù)據(jù),，如果我有達到600萬的潛力,，我會選擇設定300萬的目標�,！�
還有一個缺陷是時間,。達到預期目標必須預留更多的時間，“我們且不說在財務上能做到怎樣,，即便是從常識角度而言,，任何人都不相信一年時間里可以償還8億英鎊的貸款�,！�
到2000年4月15日,，千年穹項目的商業(yè)運作已經(jīng)開始盈利，蓋博自豪地指出：“我們將收入提高了60%,，節(jié)省了超過2000萬英鎊的超支項目,。此外,，6月份的客戶滿意度指數(shù)達到88%，并在此水平上維持不變,。”
這一成績主要是通過一系列戰(zhàn)略上的重新定位和策略手段而得以實現(xiàn)的,。在戰(zhàn)略上,，蓋博將以項目管理和建設為中心的文化改變?yōu)橐杂慰蜑閷�向的服務策略，引入了嚴格的財務控制手��,，改善了產(chǎn)品組合,。在策略上，他采取了一系列營銷工具和技藝來打破千年穹不值一看的觀念,。
例如,，在耗資100萬英鎊的電視廣告中，它大膽地將不愿親自來游覽千年穹的人比作膽小的綿羊,。在推出這個活動之前,，他頂住了來自政治上的阻力，甚至不惜以離開相威脅才使此項行動得以實施,。他很清楚,，只有這樣才能迫使人們親自前來游覽，除非他們甘愿忍受被一個法國人取笑為羊,。
值得高興的是,，這項活動取得了顯著的成效，新增了45萬張門票的銷售,。這一成績有充分的事實支持,，因為該廣告使用了和一般預訂熱線不同的專線號碼。這就是營銷的真諦所在,。

狂熱的信仰
在他的經(jīng)營理念中,，蓋博堅信基層員工重要性凌駕于其他一切要素之上。在經(jīng)營歐洲迪斯尼和千年穹這兩個項目的過程中,，他置主管財務的同事的反對意見于不顧,，賦予基層員工自行處理類似不滿意顧客進行退款的權力�,！澳阋苍S不能對基層員工說他們是生意的所有者,，但又必須面對眾多的繁瑣程序，以至于他們什么事也無法決定”,。憑借11年服務行業(yè)的經(jīng)驗,，蓋博認為，基層員工其實在對待退款事宜時表現(xiàn)得更加保守,。
在千年穹和歐洲迪斯尼項目上,，他每天至少花2個小時到基層巡視—他稱之為“走談（Walk the talk）”,。他認為管理層應該以身作則。許多公司的經(jīng)營理念中有許多強調員工價值的華美之辭,，愛惜員工是時下流行的趨勢,。但到頭來，這些理念必須要付諸實踐,，而非僅僅停留在口頭上,。如果你經(jīng)常“走談”,，與基層員工打成一片,，你就不會藏身于象牙塔中。
他對從歐洲迪斯尼學習到的管理經(jīng)驗心存感激,。他在那里的職業(yè)始于人力資源管理,，離開前擔任負責園區(qū)運營的副總裁。他同時對什么是糟糕的管理深有體會,，這點是在歐洲迪斯尼經(jīng)營早期,，當自大的美國管理者企圖將在加州和佛羅里達獲得成功的運營模式生搬硬套過來時表現(xiàn)得尤為明顯。他深信,，一位管理者從對人員和業(yè)務上均管理不善的管理者身上可以學到更多的經(jīng)驗和教訓,。或許這有點憤世嫉俗,，但他相信在管理者的職業(yè)生涯中,，他將遇到80%的低能經(jīng)理人和20%的超級明星。因此,，“如果你不想自殺,，你必須從80%的管理者身上學會避免犯同樣的錯誤”。

永不停歇的挑戰(zhàn)
他把自己稱作熱衷于持久變革的信徒,。他認為：“在這個日新月異的世界,，如果你陷入自我滿足的狀態(tài)而不能勇敢地挑戰(zhàn)自己，或者從一個全新的視角重新審視和改造日常經(jīng)營業(yè)務的模式,，你將注定要滅亡,。”
換言之,，依靠僵硬的計劃進行管理的年代已經(jīng)不復存在,，他認為，企業(yè)必須成為一個有機體：今天的世界依賴4個有機的元素——品牌管理,、客戶和員工,、知識以及建立在股東、客戶,、供應商之間關系基礎上的價值鏈,。如果你具備了這4個要素,，你將成為一個成功者。
現(xiàn)在,，無論他從事什么行業(yè),，它將離不開業(yè)務再造的領域，對此他興趣濃厚,。但他必須擁有決定權以確保他強烈的價值觀能夠得以貫徹：“我可以在許多事情上做出讓步,，因為這是生意場上的游戲規(guī)則。但在領導權等問題上則絕不妥協(xié),，你不可能只是讓你的價值觀停留在基層而不是貫穿始終�,！�

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