和很多企業(yè)把管理顧問當成救命醫(yī)生不同的是，麒麟汽車是在企業(yè)效益正好,、發(fā)展勢頭正猛的時候找到了我們的,，是把咨詢當成了“保健品”——有病治病、無病強身,。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢公司拉起了手,，這是一個很好的開始。本文記錄了合作的全程,，限于篇幅,，分兩次刊出。
背景陳述

一,、防微杜漸
勞斯萊斯被譽為“車輪上的宮殿”,，而其同胞兄弟賓利則享有“人生最后一臺車”的頂級美名。賓利貴在哪里呢,？世界上每一輛賓利車都是按單生產,，純手工制作。想想吧,，一輛跑車從底盤到螺絲釘,，全部產生于精制的手工，創(chuàng)造奇跡的同時,，也創(chuàng)造了天文數字般的售價,。
純手工生產汽車的，除了賓利的老家英國,，在中國江南的一座小鎮(zhèn)里同樣辦得到,，我們這篇案例中討論的正是這樣一家汽車企業(yè)——麒麟汽車工業(yè)有限公司（化名）。在它的生產車間里,，聽不到機器的轟鳴聲,，看不到工業(yè)自動化設備，所謂的生產線完全是人流線：工人一錘一斧,，一扳一擰,，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出了業(yè)內產量第一,、銷量第一,、增長速度第一等一連串的榮譽來。
麒麟汽車從成立至今，其產品銷量增長近40倍,，銷售額增長近50倍,，員工數量連翻3番，人均產值從數十萬元直逼200萬元大關,。但是,，麒麟汽車的領導層關注的卻是硬幣的另一面：由于產品銷量和銷售額的大幅增長，公司對市場營銷的管理必然產生新的要求,；人員之間的協(xié)調和管理工作加大,，但組織結構和管理方式并沒有大的變革。如何在確�,？焖僭鲩L的同時做到穩(wěn)步發(fā)展,？

二、問題診斷
我們進入企業(yè)的第一項工作,，就是總結麒麟汽車的成功經驗,，并最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢：
1.面對市場，企業(yè)的反應速度,、行動速度,、變革速度，決定了企業(yè)的生死,。高速是麒麟贏得市場的關鍵因素,。總部把決策權放到一線員工手中,，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù),；研發(fā)部對售后反饋回的質量問題改進快，產品更新速度快,；維修部的服務速度快,。
2.把“以客戶為導向”落到實處。比如麒麟汽車采取訂單生產制,，以最大可能地滿足用戶個性化的需求,，以用戶為第一的售后服務體系，保證做到維修時間靈活,、配件到位迅速,、索賠方式機動、索賠處理有人情味等細則,。
3.高素質的員工是企業(yè)的核心競爭力,。麒麟汽車的中高層領導平均年齡僅30歲，而立之年的年輕隊伍管理著快速成長的企業(yè),，正是“門當戶對”,。此外,，由于企業(yè)的中高層領導普遍來自于基層，與生俱來的實干精神保證了麒麟汽車突出的執(zhí)行能力,。
4.“同等檔次比價格,，同等價格比性能”的產品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣,。它力求招招制勝,、步步領先。舉例而言,，麒麟汽車某款汽車上市比競爭對手晚了將近一年時間,，但市場銷量卻遠遠超過對手，穩(wěn)居該車型銷量排行榜榜首數月,。
5.優(yōu)勢品牌對用戶產生了極大拉動力,。良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售上了一個臺階,，從此銷售員過上了“品牌與產品良性循環(huán)”的“幸福生活”,。
6.按單生產、現款結算是麒麟汽車良性運行機制的核心,。按單生產使庫存成本降低,，現款提貨保證了充足的現金流，同時,，這種經營模式也最大限度地滿足了客戶個性化的需求,。
總體來看，機制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功的關鍵,。我們的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎上,，協(xié)助麒麟汽車完善現有的管理制度。規(guī)范和靈活是一對充滿辯證關系的矛盾體,，企業(yè)能否妥善處理好這一對矛盾,，從某個角度上講也決定了企業(yè)的未來。從麒麟汽車營銷現狀來看,，問題主要集中在四個方面：與銷售人員管理有關的問題,，與經銷商管理有關的問題，與信息溝通和反饋有關的問題,，與營銷戰(zhàn)略有關的問題,。

三、問題分析
1.與銷售業(yè)務,、人員管理相關的問題,。在銷售市場，誰擁有金牌銷售人員,，誰就擁有最廣泛的客戶資源,。企業(yè)在建立銷售體系時,，培育、保留,、吸引優(yōu)秀的銷售人員是未來發(fā)展的關鍵,。麒麟汽車總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權力，固然有利于提高決策速度,，但由于缺乏相應的控制措施,，一旦銷售人員離開，會對麒麟汽車的銷售產生較大的負面作用,。從麒麟汽車現行的銷售人員管理體制來看,，對銷售人員的激勵方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當地還是在整個行業(yè)內,，都具有明顯的競爭力,。但是除此之外，麒麟汽車缺乏其他有效的激勵方式,，結果導致銷售人員普遍缺乏對企業(yè)的歸屬感,。
同時，正是由于總部對前端銷售管理能力相對薄弱,，也導致了麒麟汽車對于違反價格政策的行為和竄貨行為的處理措施與力度不到位,。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對區(qū)域市場的調查研究上,，這導致本應由一線人員提供給總部的前線購買力狀況,、競爭對手情報和區(qū)域銷售特點及模式等信息反饋的匱乏。到頭來,，又進一步降低了總部對前端銷售管理的能力,。
另一方面，公司對銷售人員的管理也顯得過于粗放,。以“確定某銷售人員第二年任務額”為例：目前麒麟汽車業(yè)務員的銷售任務額主要靠本人與上級雙方溝通,、協(xié)商確定。這里,，人為因素明顯過大,，缺乏定量的統(tǒng)計數據支持。其實,，“區(qū)域內汽車飽和量”,、“區(qū)域市場的購買力”、“競爭對手投入狀況”,、“汽車政策”,、“大客戶更新?lián)Q代計劃”等等，都是影響某區(qū)域下年銷售任務的關鍵因素,。而目前的做法危機重重：完不成任務額,，銷售員本人和上級都吃不了兜著走,；可是一旦提前完成任務后，為了避免下年的任務量過大,，銷售員就不肯再積極銷售了,。
此外，麒麟汽車目前采取的是“直銷制”和“經銷代理制”并行的銷售方式,，這種雙軌制銷售模式是由于麒麟汽車的產品型號較多,、產品面較寬的現實決定的。但自己公司的銷售人員和經銷商之間存在著利益的沖突,，這種矛盾主要體現在對大客戶的爭取上,。比如經銷商返利的多少和銷售臺數掛鉤，而麒麟汽車的銷售人員在與大客戶的價格談判能力上則更勝經銷商一籌,，所以經銷商不愿意將自己掌握的大客戶信息與麒麟汽車銷售人員共享。因此,，如何有效協(xié)調二者之間的管理是麒麟汽車必須面對的問題,。
麒麟汽車的高速成長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。公司應該從依靠“人員和關系”逐步向依靠“制度和體系”轉變,，實現從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉變,。
2.與經銷商管理相關的問題。我們通過進行消費者市場調查發(fā)現,，未來汽車的銷售模式將以分銷渠道為主,。從消費者的購買方式來看，消費者傾向于從經銷商處購買和從廠家直接購買,。選擇從廠家購買的主要原因在于消費者認為可以拿到更便宜的價格或者對廠家更為信任,。不過，在價格一致的前提下,，如果經銷商服務到位,，消費者還是愿意到經銷商處購買。當然,，如果消費者都從廠家直接購買,，會極大地增加麒麟汽車總部的工作量。而從近幾年麒麟汽車銷售數據比例來看,，從廠家的銷售人員處購買的比例下降極大,，消費者普遍依靠從經銷商處購買。
麒麟汽車正處于從直銷向經銷的轉型過程中,。目前,，公司主要采取總經銷制銷售模式。這種銷售模式的特點是：各省或地區(qū)設立一級總經銷,，再在各市縣級城市設立二級經銷機構,，其余經營該公司產品的企業(yè)就是一般經銷商,。一級經銷商往往通過批發(fā)就能完成銷售任務，從而獲得較大的利潤,。二級經銷商從一級經銷商處提貨,，以此類推。麒麟汽車對這三個層次的經銷商實行不同的經銷政策,，但只對一級經銷商進行管理,。
總經銷制模式的優(yōu)點在于：一級經銷商實際充當了管理所轄區(qū)域經銷商的工作，從而降低了麒麟汽車的管理工作量,。一級經銷商為了完成銷售任務,，會進行深層次的市場開發(fā)工作，諸如廣告,、促銷等,。由于他們對當地的市場狀況比較了解，并且掌握一定的客戶關系網絡,，其優(yōu)勢可以得到充分利用,。這種“強一級經銷商、弱總部”的模式正好可以彌補麒麟汽車管理能力有限,、無法有效顧及終端的現狀,。
不過這種經銷模式的缺點也很明顯：由于銷售路線的加長，既會使信息失真或傳遞速度減慢,，同時中間端利潤的獲取也會導致終端產品價格過高,，從而使麒麟汽車自身的利潤降低；一級經銷商通過批發(fā)就能夠完成任務,，獲得較高的利潤率,，這不利于終端市場的開拓；企業(yè)對終端經銷商的管理與控制能力比較弱,，終端市場容易失控,；企業(yè)對經銷商的政策一般很難真正落實到終端經銷商，同時對終端經銷商的扶持能力比較弱,，不利于調動終端經銷商的積極性,；隨著一級經銷商實力的強大，由于掌握這地區(qū)的銷售網絡,，容易對麒麟汽車的利益產生威脅,，造成客大欺店的狀況。
比如,，經銷商為了銷售的靈活性,，有時候是等不得板上釘釘的，很可能把客戶的潛在需求當成實際需求報給麒麟總部,，這樣就產生了一部分虛擬訂單,。一旦這樣的訂單無法實現,，就會給麒麟汽車帶來極大的庫存壓力。(待續(xù),。本文摘編自機械工業(yè)出版社出版的《咨詢的真相》一書,，李雪著。）(編輯：姬大鵬 [email protected])

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