抓住行業(yè)戰(zhàn)略機遇
    如果用“水漲船高”來比喻一個企業(yè)的發(fā)展的話,，企業(yè)的發(fā)展既要靠“水漲”——行業(yè)快速發(fā)展,，也要靠“船高”——企業(yè)自身發(fā)展。如果抓住了行業(yè)戰(zhàn)略機遇期,，“水漲”能夠迅速助推“船高”,。
    一個行業(yè)的發(fā)展通常要經(jīng)歷舒適期、市場整合期,、對峙期,、資本整合期。
    在舒適期,，行業(yè)規(guī)模不大,，企業(yè)規(guī)模也不大,，市場處于“非競爭狀態(tài)”，即不知道自己的對手是誰,，企業(yè)各做各的市場,。在舒適期，賺錢是特別容易的事,，規(guī)模不大照樣能夠賺錢。目前,，還有不少行業(yè)處于舒適期,。
    當行業(yè)規(guī)模擴大，優(yōu)勢企業(yè)崛起時,，就進入市場整合期,。2002年之前，潤滑油行業(yè)就處于舒適期,，幾千家潤滑油企業(yè)活得都很滋潤,。此時，統(tǒng)一潤滑油看到了中國汽車保有量激增,，行業(yè)迅速擴大,，同時潤滑油行業(yè)從工業(yè)品向消費品過活的良機，重拳出擊,，通過市場整合方式快速崛起,，迅速從一家規(guī)模很小的企業(yè)成為行業(yè)第三名。盡管后來由于缺乏產(chǎn)業(yè)鏈而被國外企業(yè)收購,，但其命運卻從此改變,。
    當一批企業(yè)崛起時，行業(yè)就進入對峙期,，誰也無法“吃掉”對方,，但完全可以收購對方。實際上,，對峙期通常只是一種不穩(wěn)定的狀態(tài),，是資本整合的前兆。
    對中國企業(yè)來說,，市場整合期不是“行業(yè)洗牌”的時候,，但卻是積累洗牌資本的最佳時期。
    行業(yè)市場整合期是企業(yè)的戰(zhàn)略機遇期,。在市場整合期,，一大批曾經(jīng)活得很舒適的企業(yè)日子過得很艱難。其實,，當大家日子都不好過的時候,，恰恰是優(yōu)勢企業(yè)崛起從而改變命運的最佳時期,。比如，目前的農(nóng)資行業(yè)都度過了舒適期,，進入市場整合期,，大家的日子都不好過。但卻有少數(shù)優(yōu)勢企業(yè)找到了快速崛起的辦法,，在大家日子都不好過的時候率先發(fā)力,。
    一個行業(yè)的戰(zhàn)略機遇期大約只有3~5年。當戰(zhàn)略機遇之窗關(guān)閉時,，企業(yè)的崛起將付出N倍的努力,。試想，當蒙牛抓住戰(zhàn)略機遇期快速崛起后,，后來者即使有蒙牛的決心也沒有這樣的機會了,；當統(tǒng)一潤滑油抓住戰(zhàn)略機遇快速崛起后，就基本上關(guān)閉了后來者快速崛起的大門,；當思念和三全抓住了行業(yè)戰(zhàn)略機遇期快速崛起后,，機會之窗逐步對其它企業(yè)關(guān)上了大門；當南京雨潤抓住了肉制品行業(yè)最后一個戰(zhàn)略機遇——低溫肉制品后,，機遇之窗就已經(jīng)對其它企業(yè)關(guān)閉,；當聯(lián)想抓住中國電腦行業(yè)的戰(zhàn)略快速崛起后，家電企業(yè)攜巨資入場,，但當機遇喪失的時候,，他們的命運也就注定了。
板塊崛起
根據(jù)企業(yè)的市場分布和市場份額,，可以把企業(yè)分為龍頭企業(yè)（在全國市場居領(lǐng)先地位）,、地頭蛇企業(yè)（在區(qū)域市場居領(lǐng)先地位）、地龍式企業(yè)（又稱為蚯蚓式企業(yè),，有銷量卻無市場份額）,。
在產(chǎn)業(yè)集中過程中率先被淘汰的企業(yè)肯定是地龍式企業(yè)。在行業(yè)成熟期能夠生存下來的企業(yè)既不是龍頭企業(yè)也不是地頭蛇式企業(yè),，而是強龍變成地頭蛇,，或地頭蛇變成強龍的企業(yè)。

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