弱者的反擊

面對兩大巨頭掀起的進攻狂飆,，在經(jīng)歷最初的丟城陷地之后,，華氏逐漸回過神來。
與兩大巨頭針鋒相對,、硬碰硬地拼刺刀無異于“引刀自宮”：逞匹夫之勇,，不僅會落入兩大巨頭編織的資本戰(zhàn)中，還會折騰光微薄的家底,。
如何化解兩大巨頭的千鈞攻勢,？
既然A、N這兩大巨頭的最大優(yōu)勢就在于“塊頭大”,，那么自己就得規(guī)避在這個短板上與其糾纏,，尋找自己的優(yōu)勢，并盡可能放大優(yōu)勢,，在自己與巨頭之間建設(shè)成一個“隔離帶”,，改變自己與巨頭的力量對比。
理清思路之后,，華氏找到了三大支點,，展開防守反擊。

反擊支點一：設(shè)置產(chǎn)品線壁壘,。
冰淇淋產(chǎn)品線有著“產(chǎn)品種類繁多,、產(chǎn)品生命周期短暫”的鮮明特征，巨頭企業(yè)的產(chǎn)品線開發(fā)思路往往是“年年推新品”,，力圖引領(lǐng)消費風尚,，最大程度上搶占青少年市場份額。因此,，新品推廣,、鋪市牽扯了廠商的巨大精力，與此同時,，老產(chǎn)品卻由于關(guān)注,、投入偏少，而主要依賴自然走貨,。
受制于資本實力,、研發(fā)等多方位硬件因素制約，華氏不可能去追隨巨頭的思路去遍撒胡椒面,，而只能提高單產(chǎn),，精心做好現(xiàn)有的產(chǎn)品線，特別是“貝貝酥”等三只撐起半壁江山的產(chǎn)品,。所以,，化解兩大巨頭以低價追隨策略攻擊自己軟肋這一狠招的關(guān)鍵在于，要讓他們跟無可跟,，因此,，設(shè)置產(chǎn)品線壁壘就是改變力量對比的支點。
1．價格壁壘,。
 華氏將“貝貝酥”等三只暢銷產(chǎn)品,，在保證渠道利潤的基礎(chǔ)上，將價格放到最低,。華氏之所以敢這樣做,，原因是：
★華氏已將成本算到最低，再加上規(guī)模效益,，A,、N兩大巨頭跟隨的結(jié)果只能是虧損，而減少虧損的最好辦法只能是“撤退”,，或者是產(chǎn)品“抽條”（缺斤短兩）,；
★在和兩大巨頭跟隨產(chǎn)品的銷量走勢對照分析之后，華氏發(fā)現(xiàn),，消費者并不買A,、N跟隨產(chǎn)品的賬，他們更在意的是原汁原味,、地道的“貝貝酥”,，而不是價格便宜、品質(zhì)降低的“貝貝酥”,。
2．產(chǎn)品壁壘,。
目的是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的開發(fā)上精益求精。
小企業(yè)不可能象巨頭那樣,，以高額的媒介宣傳開道,。他們要想讓消費者記住，就必須“身懷利器”，這種利器就是要在消費者心中形成獨特的利益點,。在黑龍江市場,，鴻利和華氏之所以成為“第三種力量”，離不開他們獨到的形象傳播,，具體而言,，鴻利玩的是概念，華氏靠的是結(jié)構(gòu),。
華氏暢銷已久的“貝貝酥”,、“大麻花”有兩項業(yè)內(nèi)第一：第一個采用巧克力威化夾心結(jié)構(gòu)、第一個采用旋轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu),。
  華氏明白,，只有將“獨特的結(jié)構(gòu)”這把“利器”持續(xù)發(fā)揚光大，才能與巨頭形成“隔離帶”,，才能最大限度減輕巨頭帶來的沖擊,。為此，華氏開發(fā)的新品繼續(xù)走這條路子,。
3．攻敵之必救,。
也許有人會有擔心，既然A,、N兩大巨頭最不缺的就是錢,，那么耗到最后也能擊敗華氏嘛！華氏也想到了這一點,，單靠扎緊籬笆式的防守,，是化解不了巨頭凌厲攻勢的。只有攻敵之必救,，才能最終脫離危險,。
巨頭企業(yè)產(chǎn)品線通常都有“價格透明、渠道利潤微薄”的短板,，A,、N也不例外。華氏做的,，正是抓住這個要害,，放大巨頭渠道利潤微薄的現(xiàn)實，犧牲掉幾只基本處于衰亡期的產(chǎn)品去擾亂,、牽扯對手攻勢,，再輔以“貝貝酥”三只暢銷產(chǎn)品抓量，攻敵之必救,。

反擊支點二：以“聯(lián)銷體”化解直營威脅
A,、N兩大巨頭僅在黑龍江市場的中心城市哈爾濱實行直營制,，至于廣袤的外線市場，依然與其他品牌一樣是“經(jīng)銷代理制”,，總體而言,，兩大巨頭對市場的掌控呈現(xiàn)“內(nèi)（線）緊外（線）松”的態(tài)勢。
華氏認為,，直營擁有種種優(yōu)點的同時,，也伴隨著“風險獨擔”的短板，直營的終極目標是自己掌控渠道,，最終收編或剿滅批發(fā)商，而批發(fā)商“雞蛋都放在一個籃子里”不符合其規(guī)避風險的內(nèi)在需求,。A,、N兩大巨頭的配送商之所以幾年來走馬燈似的換了好幾茬，原因就在于有限的配送費,、苛刻的專營限制根本滿足不了配送商的發(fā)財期望,。因此，只有動員盡可能多的社會資源,，與社會資源結(jié)成“風險共擔,、利益均沾”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，才能規(guī)避直營沖擊風險,，放大巨頭的短板,。
華氏決心導入“聯(lián)銷體”，要點是：
★各個城市的重點二級批發(fā)商可以享受與經(jīng)銷商一致的進貨價,，但只能從經(jīng)銷商處進貨,，經(jīng)銷商額外享受返點激勵；
★經(jīng)銷商可以以現(xiàn)金,、賬款等形式參股,，成為華氏股東，并年終分紅,；
★承擔經(jīng)銷商業(yè)績優(yōu)異的業(yè)務(wù)人員的部分工資,，每年留有部分名額吸收經(jīng)銷商人員入編自己營銷隊伍。
華氏的“聯(lián)銷體”試驗大獲成功：內(nèi)線市場吸引了大批對A,、N兩大巨頭心有怨言的二級批發(fā)商,，而且他們根本不需動員，加上他們與A,、N現(xiàn)在的配送商或外線的經(jīng)銷商有著千絲萬縷的聯(lián)系,，因此，不僅奪走了兩家的部分銷售渠道,，而且兩家的產(chǎn)品價格體系也因惡意竄貨讓渠道成員更加無利可圖,；外線市場以與社會資源緊密聯(lián)合為切入點,，打中了A、N以“松散邦聯(lián)式組合”為特征的渠道體系的七寸,。

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(作者: 段文智)
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