由于市場(chǎng)拼爭(zhēng)日趨激烈,，相對(duì)應(yīng)的渠道的激勵(lì)幅度和形式也在變化,、創(chuàng)新,，為此，我們需要更多的探索,。
所謂“無(wú)利不早起”,，渠道政策作為原動(dòng)力，通過(guò)本身所蘊(yùn)涵的控制力和報(bào)酬力去實(shí)現(xiàn)渠道物流,、現(xiàn)金流,、信息流的加速運(yùn)轉(zhuǎn)，受到許多企業(yè)的青睞,。
渠道政策的制定牽扯較多因素,，筆者在討論之前先做兩點(diǎn)約束：因產(chǎn)品除導(dǎo)入期外其他三個(gè)階段具有遲滯性，所以筆者不從產(chǎn)品生命周期的角度討論。此外,，本文僅適用具有相對(duì)決策理性,、消化能力大、單位費(fèi)用投入小的分銷(xiāo)商,。

政策制定的前提是市場(chǎng)基礎(chǔ)

在渠道政策實(shí)現(xiàn)過(guò)程中,，許多市場(chǎng)基礎(chǔ)會(huì)影響或破壞政策的控制力和報(bào)酬力，導(dǎo)致無(wú)法控制分銷(xiāo)商的進(jìn)貨,，無(wú)法實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)利潤(rùn),。

品牌沒(méi)有優(yōu)勢(shì)
許多優(yōu)秀公司都依靠自己的品牌力量控制分銷(xiāo)商的庫(kù)存量。尤其在公司封賬階段,，業(yè)務(wù)人員壓力很大,，都會(huì)強(qiáng)迫分銷(xiāo)商再吃進(jìn)一些貨量。如果沒(méi)有相當(dāng)實(shí)力去抗衡這種品牌強(qiáng)勢(shì),，去分解分銷(xiāo)商的主要精力,，渠道政策的接受度就會(huì)受到阻礙。

分銷(xiāo)布局不合理
主要是指市場(chǎng)存在嚴(yán)重的渠道橫向沖突,。筆者操作過(guò)的沈陽(yáng)和錦州市場(chǎng)就出現(xiàn)了這種情況,。沈陽(yáng)主要是南二和東行兩大批發(fā)，不時(shí)沖擊各片區(qū)的分銷(xiāo)商,；而錦州是分銷(xiāo)區(qū)域劃分不明確,，交叉縱橫,，嚴(yán)重重疊,。因此在渠道政策下放時(shí)分銷(xiāo)商顧慮很多，害怕價(jià)格下滑,，無(wú)利可圖,，所以都不敢大量進(jìn)貨。

遲鈍的反應(yīng)和執(zhí)行速度
動(dòng)作總要比對(duì)手快上至少半個(gè)節(jié)拍,，才會(huì)贏得市場(chǎng)先機(jī),。娃哈哈公司沈陽(yáng)市場(chǎng)之所以將茶果汁做到了全國(guó)第一，就是每一步渠道政策都走在了領(lǐng)導(dǎo)品牌K公司的前面,，并且依靠扎實(shí)的執(zhí)行力迅速搶占市場(chǎng),。壓著對(duì)手去打，給對(duì)手一種無(wú)形壓迫力量,，讓分銷(xiāo)商感覺(jué)娃哈哈公司掌握了市場(chǎng)主動(dòng),。
如果出現(xiàn)以上三種情況，企業(yè)必須做相應(yīng)的彌補(bǔ)才能把握好政策制定,。品牌劣勢(shì)可以依靠更大的價(jià)差空間或其他豐厚的報(bào)酬力彌補(bǔ),，在與對(duì)手比拼的過(guò)程中需要投入比對(duì)手更大的市場(chǎng)費(fèi)用；分銷(xiāo)布局好像人的精神狀態(tài)，煩躁的心情下做不好任何事情,，因此需要及時(shí)調(diào)整,，不可因?yàn)闀簳r(shí)的銷(xiāo)量壓力而畏首畏尾，那樣會(huì)越做越累,，而且政策費(fèi)用也會(huì)出現(xiàn)極度的浪費(fèi);反應(yīng)和執(zhí)行速度需要業(yè)務(wù)人員具有豐富市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn),、洞察力和管理能力，這些條件只能依靠自己去努力積累學(xué)習(xí),。

不要盲目敲定政策形式

有的銷(xiāo)售經(jīng)理在敲定渠道政策形式時(shí)非常喜歡價(jià)格策略,，公司能撥給我多少費(fèi)用的操作空間，我就把價(jià)格拉低多少,，出貨效果明顯迅速,。筆者建議對(duì)于價(jià)格策略要謹(jǐn)慎采用。分銷(xiāo)商有時(shí)并不是十分期望產(chǎn)品有價(jià)格促銷(xiāo),，尤其對(duì)于流通寬泛的產(chǎn)品,。因?yàn)榧词构芾韲?yán)格的片區(qū)也會(huì)因?yàn)榇黉N(xiāo)的敏感性而出現(xiàn)價(jià)格波動(dòng)，導(dǎo)致分銷(xiāo)商大量進(jìn)貨卻沒(méi)有多賺錢(qián),，不進(jìn)貨又會(huì)眼睜睜看著自己的客戶被人搶走,。價(jià)格促銷(xiāo)在一定程度上打破了價(jià)格平衡，加劇了分銷(xiāo)商之間的競(jìng)爭(zhēng),，而并沒(méi)有使他們因受到公司的支持而成長(zhǎng),、發(fā)展。
此外,，有的渠道政策制定動(dòng)機(jī)不夠充分,，比如別的區(qū)域申請(qǐng)了渠道政策，為了防止自己區(qū)域受到?jīng)_擊,，就匆匆忙忙制定相應(yīng)的價(jià)格策略來(lái)抵御周邊市場(chǎng),。這種看似對(duì)區(qū)域負(fù)責(zé)，實(shí)質(zhì)是對(duì)公司費(fèi)用的一種無(wú)端浪費(fèi),。
敲定一個(gè)有效可行的渠道政策需要做好充分的調(diào)研,。即銷(xiāo)售人員深入到市場(chǎng)，研究分銷(xiāo)商的現(xiàn)狀和需求,，選擇有效需求,，做到有的放矢。再者要配合公司的市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo),，使分銷(xiāo)商和企業(yè)享有共同的利益出發(fā)點(diǎn),。用公式可表示為：營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)+分銷(xiāo)商現(xiàn)狀（需求）= 政策形式。（具體操作內(nèi)容見(jiàn)表,。）
制定政策時(shí)可依靠分銷(xiāo)商出現(xiàn)的幾項(xiàng)困難,，結(jié)合公司的市場(chǎng)目標(biāo),，在最后一列中尋找?guī)讉�(gè)適合的政策形式。出發(fā)點(diǎn)可以是廠家,，也可以是分銷(xiāo)商,。例如當(dāng)分銷(xiāo)商沒(méi)有太多庫(kù)存時(shí)，為了防止其他品牌的進(jìn)入,，廠家適當(dāng)采取壓貨政策去奪取分銷(xiāo)商庫(kù)位和資金,，促使其把精力放在自己的產(chǎn)品上。

選擇最優(yōu)方案制定政策

實(shí)際上,，在滿足了分銷(xiāo)商需求同時(shí)又適合公司發(fā)展目標(biāo)的情況下,，可能有好幾種政策形式。例如,，分銷(xiāo)商庫(kù)存很大,，造成資金無(wú)法周轉(zhuǎn)，無(wú)力再打款完成任務(wù),，而廠家同時(shí)要求銷(xiāo)售量達(dá)到20%的增長(zhǎng),。對(duì)應(yīng)這種情況的政策可以是產(chǎn)品配銷(xiāo)、數(shù)量折扣,、價(jià)格讓利,、銷(xiāo)售人員獎(jiǎng)勵(lì)、通過(guò)分銷(xiāo)商將倉(cāng)儲(chǔ)補(bǔ)貼下放到下級(jí)客戶等幾種政策形式,。所以我們就應(yīng)該考慮采取哪一種形式更合適,。主要考慮以下三個(gè)方面的因素。用公式表示為：政策力度 + 執(zhí)行人員 + 對(duì)手情況 = 政策制定,。

首先考慮政策力度所能達(dá)到的報(bào)酬力
分銷(xiāo)商都有銷(xiāo)售成本和利潤(rùn)率的問(wèn)題,，如果促銷(xiāo)的產(chǎn)品不好銷(xiāo)售，不僅分銷(xiāo)商業(yè)務(wù)員要增加說(shuō)服客戶的時(shí)間,，分銷(xiāo)商資金,、庫(kù)位的周轉(zhuǎn)成本也很大,，所以娃哈哈公司老總宗慶后倡導(dǎo)的力度原則是：價(jià)到位,，量到位。只有充足的報(bào)酬力才可以推動(dòng)分銷(xiāo)商的積極性,。

其次要研究參與政策執(zhí)行人員的承載能力
對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)講,，如果政策定為其余產(chǎn)品的配銷(xiāo)，經(jīng)銷(xiāo)商是否也能將贈(zèng)送的產(chǎn)品搭配出去,。其實(shí)不少經(jīng)銷(xiāo)商都對(duì)廠家的無(wú)節(jié)制配銷(xiāo)非常反感,，其原因可能是配銷(xiāo)的產(chǎn)品與市場(chǎng)接受問(wèn)題，也可能是經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售能力問(wèn)題,。
政策的制定伴隨著人員任務(wù)的分配,，業(yè)務(wù)人員能否將政策的目的性傳達(dá)給分銷(xiāo)商,，能否將具體任務(wù)落實(shí)并在有效時(shí)間內(nèi)完成，能否指導(dǎo),、控制,、監(jiān)督好分銷(xiāo)商對(duì)任務(wù)的執(zhí)行，如果對(duì)手有促銷(xiāo)政策,，執(zhí)行能否搶在對(duì)手前完成等等,，這其中既有業(yè)務(wù)員能力、監(jiān)控手段問(wèn)題,，又有分銷(xiāo)商素質(zhì)等因素,，所以業(yè)務(wù)員應(yīng)該做到：拉得出，打得響,，過(guò)得硬,，促使分銷(xiāo)商進(jìn)貨達(dá)到令行禁止。

考察市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向
銷(xiāo)售經(jīng)理需要了解對(duì)手會(huì)不會(huì)通過(guò)品牌壓力干擾政策實(shí)施,，并通過(guò)更大的促銷(xiāo)力度后發(fā)制人,。筆者認(rèn)為品牌價(jià)值與廠家投入的費(fèi)用成反比，因此對(duì)于相對(duì)弱勢(shì)的品牌,，只有走在強(qiáng)勢(shì)品牌前面或投入比強(qiáng)勢(shì)品牌更大的費(fèi)用才能有好的效果,。
綜合以上因素考慮，上述案例中如果廠家的促銷(xiāo)預(yù)算投入力度太小,，而人員執(zhí)行能力較強(qiáng),，競(jìng)品沒(méi)有任何促銷(xiāo)動(dòng)向，這時(shí)選擇的政策方案應(yīng)該是分銷(xiāo)商銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)勵(lì),。

制定最后方案
按照政策的時(shí)間,、對(duì)象、底線和最高預(yù)期目標(biāo),、具體操作和限制等因素制定方案,，并糅合渠道管理的GOSART步驟：目標(biāo)（Goal）、目的（Objective）,、策略（Strategy）,、執(zhí)行（Action）、資源（Resource）,、測(cè)試（Test）六個(gè)方面將方案分解為若干要求,，如按時(shí)完成的要求、完成比例的獎(jiǎng)勵(lì)幅度,、跨客戶銷(xiāo)售的懲戒,、政策操作違規(guī)等限制。這樣,，渠道政策的方案就成型了,。

政策的調(diào)整與連續(xù)

渠道政策下放之后并不一定能達(dá)到預(yù)期效果,，因?yàn)榭赡軙?huì)出現(xiàn)分銷(xiāo)商的調(diào)查分析存在偏差、廠家的促銷(xiāo)力度不夠,、對(duì)手在當(dāng)天也下放了同樣的政策或其他不可預(yù)見(jiàn)的情況,，這時(shí)要考慮政策是否需要調(diào)整，如何調(diào)整,，必須果斷地決策,。
有人認(rèn)為既然政策已經(jīng)下放，如果調(diào)整的話會(huì)導(dǎo)致分銷(xiāo)商的信任危機(jī),。筆者不想較真,，但只想問(wèn)兩句：不調(diào)整的后果會(huì)是什么樣，調(diào)整后分銷(xiāo)商為什么會(huì)產(chǎn)生信任危機(jī),？
這是一輪對(duì)分銷(xiāo)商和渠道政策的嚴(yán)肅評(píng)估,。如果確實(shí)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，政策要么停止,，要么立即調(diào)整,。停止可以節(jié)省促銷(xiāo)費(fèi)用，調(diào)整是為了增加銷(xiāo)量,。而且只有在放棄對(duì)分銷(xiāo)商的前期進(jìn)貨補(bǔ)償時(shí)才會(huì)產(chǎn)生信任危機(jī),。既然沒(méi)達(dá)到預(yù)期效果，銷(xiāo)量也不會(huì)太好,，補(bǔ)償損失費(fèi)用也不會(huì)太大; 而且對(duì)前期進(jìn)貨補(bǔ)償會(huì)增加分銷(xiāo)商的忠誠(chéng)度,，會(huì)鞏固廠家與分銷(xiāo)商的關(guān)系，可謂利大于弊,。
對(duì)于快速流通的產(chǎn)品,，目前廠家因節(jié)日或競(jìng)爭(zhēng)等因素對(duì)渠道頻繁促銷(xiāo)。對(duì)于連續(xù)性的渠道政策筆者建議把握兩點(diǎn)：一是政策的力度要階段性減小,，讓分銷(xiāo)商感覺(jué)每次政策對(duì)于以后來(lái)講是比較優(yōu)惠的,，這樣才敢進(jìn)貨；廠家可以在產(chǎn)品銷(xiāo)量由淡轉(zhuǎn)旺時(shí)再增加政策投入力度,。二是連續(xù)的渠道政策在第一輪采取的是價(jià)格促銷(xiāo),，緊跟的第二輪如果力度變大，最好采用非價(jià)格形式轉(zhuǎn)移分銷(xiāo)商的視線,，以弱化廠商沖突,。
                             （編輯：唐 人)

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