一個曾攪動華南茶飲料市場的新銳品牌隕落了,。本文試圖從市場角度對其失利原因給以分析,，以使前車之轍,，成為后人之鑒。
新味（注：化名）茶飲料為華南知名品牌,，其銷售曾在2002年的東莞、深圳兩地達到頂峰,，銷售額直逼華南茶飲料第一品牌的康師傅,。然而到了2003年底，卻傳出公司可能削減新味品牌,、重點投資旗下另一品牌的消息,。業(yè)內(nèi)人士紛紛慨嘆，一個曾在華南攪動茶飲料市場,、一度創(chuàng)造輝煌的新銳品牌,，可能退出江湖。
其實,，從2003年開始,，受非典疫情的影響，人們的健康觀念空前高漲,，尤其是處于疫情中心的廣州,、深圳、東莞等地,，以健康,、提高身體抵抗力的維生素功能飲料受到消費者的歡迎，銷量大幅上漲,；而作為概念飲品的茶飲料卻因此銷量下跌,。新味旗下的冰紅茶、綠茶更是下跌慘重,，即使是在非典過后的旺季（七八月份）,，銷量也不到10萬箱/月。在此，筆者試圖從市場角度對新味茶飲料為何失敗做一個嘗試性的探討,。

新味的高端品牌定位和價格策略是否得當,？

康師傅和統(tǒng)一先后于上世紀90年代末進入茶飲料行業(yè)，為了繞過旭日升冰茶的品牌壁壘,，兩企業(yè)相約以“冰紅茶”為產(chǎn)品概念對旭日升的“冰茶”進行品類區(qū)隔,，同時在產(chǎn)品的口味上做了較大的改變——加入了檸檬口味，使冰凍后的口感更好,。經(jīng)過幾年的市場開發(fā),，直到2001年夏天，康師傅和統(tǒng)一兩大品牌的茶飲料開始紅遍大江南北,，而康師傅冰紅茶在華南更是如日中天,，在廣東的某些城市甚至把此前一直占領軟飲料霸主地位的百事可樂和可口可樂擠下神壇，成為當?shù)劁N量最好的飲料,。
和眾多的跟隨者一樣,，新味此時也進入到茶飲料行業(yè)。當時市場上的茶飲料還有眾多其他品牌,，如茶字典,、康利，甚至可口可樂公司也推出了陽光冰紅茶來分食這塊蛋糕,。對此,，新味的決策層決定走差異化路線，以高端路線進行突圍,。當時康師傅和統(tǒng)一的茶飲料市場零售價大致為：現(xiàn)代渠道（超市）以2.8～3元為主,，傳統(tǒng)渠道（一般士多）以3元為主。為此,，新味將其冰紅茶和綠茶的市場指導價格定為每瓶3.5元,。
這一策略是否得當？市場營銷理論告訴我們,，在沒有明顯差異化的前提下,，消費者往往以領導品牌為標準來定義同一類型產(chǎn)品的各種普遍特性，包括合理價格,、普遍口味甚至包裝,，這就是領導品牌 “先入為主” 的優(yōu)勢。所以,，在茶飲料市場已經(jīng)形成康師傅,、統(tǒng)一兩大品牌相對市場壟斷地位的前提下，其口味,、價格,、包裝等產(chǎn)品符號已經(jīng)成為行業(yè)標準,。在這種情況下，新味茶飲料在沒能提供高于兩大品牌的品牌附加價值的前提下（事實上,，新味公司一直在努力，試圖從產(chǎn)品本身,、品牌傳播上找出超脫于康師傅和統(tǒng)一的附加值,。遺憾的是直到2003年，消費者也沒有看到任何有說服力的產(chǎn)品附加值訴求,。從產(chǎn)品力角度而言,，新味茶飲料無論從口味上還是包裝價值感上，均未能很好地體現(xiàn)出高于兩大品牌的附加價值）,，以高于市場公認價格去出售產(chǎn)品,，能否被消費者接受呢？
從經(jīng)濟學角度來說,，資本是具有很強的逐利性的,。同樣，作為經(jīng)濟個體的零售終端也具有深厚的逐利性,，這點在新味茶飲料的銷售通路上已得到充分體現(xiàn),。在銷售執(zhí)行上，新味把現(xiàn)代渠道作為品牌展示的良好舞臺,，以高昂的陳列費用為代價,，維持超市必要的陳列面。但在眾多的傳統(tǒng)士多面前,，新味有限的銷售費用明顯無法長期支持良好的陳列,。如果說在現(xiàn)代渠道作為經(jīng)濟個體的超市可以以企業(yè)提供長期陳列費用來抵消新味茶飲料銷售不暢通的利潤損失，那么數(shù)量眾多的,、同樣作為經(jīng)濟個體的傳統(tǒng)士多卻無法長期以陳列費用來維持,。快速消費品的營銷規(guī)律表明：在初期強大的通路促銷的支持下,，一個新生的品牌可以被陳列在最好的位置,，但一旦這一品牌不被消費者認可而滯銷，那么商家的選擇就是降價或者撤柜,。事實上,，新味茶飲料后期鋪貨率困難的原因就在于此。
另外,，在消費者的心智中,，現(xiàn)代超市和傳統(tǒng)士多有一個明顯的區(qū)別，就是超市是以薄利多銷來獲得利潤,，所以它的價格總是低于傳統(tǒng)士多的價格,，尤其對于價格彈性高的快速消費品更是如此,。但是，消費者此時卻看到一個很奇怪的現(xiàn)象：超市的新味茶飲料價格高高在上（3.5元/瓶）,，而一般士多的價格卻被賤賣到2.5～3元/瓶,。因為超市的價格是可以被廠家控制的，但士多的價格卻不能,，所以士多的價格就是這個品牌在消費者心中的實際價格,。從這個層面上來說，新味的高端產(chǎn)品定位已經(jīng)失敗,，其高端的價格策略也已經(jīng)失敗,。
作為沖出品牌包圍的一種策略，走高端的差異化路線并沒有錯,。但品牌高端化有很多先決的條件：1.該品類市場并沒有出現(xiàn)相對壟斷地位的品牌,，或者消費者心中對該品類有差異化的需求；2.必須提供較高的品牌附加價值,，而且這些品牌附加價值必須是消費者所需要和能接受的,，并能很明顯感受到的；3.必須有高端化的品牌傳播方式,。

持續(xù)且過高的“再來一瓶”中獎率,，
是否透支了品牌生命？

2002年夏天,，新味茶飲料在華南茶飲料市場上是一個耀眼的品牌,，其在深圳、東莞市場上銷售量直逼處于霸主地位的康師傅茶飲料,。在這一年,，新味茶飲料憑借“再來一瓶”的高達70%的中獎率，吸引了大批的消費者購買,，部分零售終端一度脫銷,。但這一切，注定了2003年的新味公司要為此付出代價,。
“再來一瓶”是統(tǒng)一企業(yè)于2001年率先推出的一種開啟瓶蓋直接兌獎的促銷方法,，它利用即買即獎、現(xiàn)場士多兌獎的方式,，極大地方便了消費者,。該方法推出后，立即受到消費者的熱烈歡迎,。同年,，康師傅加以模仿，針對易拉罐產(chǎn)品推出“隨手一開,，冰力再來”的活動,，也獲得極大的成功,。
但新味公司在執(zhí)行“再來一瓶”策略的時候忽略了一個重要因素，即在照顧消費者購買熱情的時候,，也要照顧通路的利潤,。由于“再來一瓶”開始時的火暴成功，使新味決策層錯誤地認為應該乘勝追擊,。于是,，在中獎率的控制中放任高中獎率的持續(xù)進行。前文已經(jīng)提到,，作為經(jīng)濟個體的零售終端，尤其是小本經(jīng)營的傳統(tǒng)士多,，具有資本一樣的逐利性,。和現(xiàn)代超市不同的是，超市可以憑借其他產(chǎn)品獲得利潤,，甚至可以犧牲某個系列品項的利潤來獲得消費者的青睞和光顧,，從而利用其他品類的收益來獲得整體的利潤；而傳統(tǒng)士多的小本經(jīng)營,，決定了經(jīng)營者會計較短小的經(jīng)濟利益,。過高而持續(xù)的中獎率，會吸引消費者只購買這個產(chǎn)品,，而在兌換獎品過程中的平均每瓶收益（每收集一定數(shù)量的中獎瓶蓋,，廠家返利飲料一瓶）卻遠遠低于買賣一瓶所獲得的利潤，這樣通路就會進行反彈,。所以,，康師傅和統(tǒng)一在進行“再來一瓶”的過程中很好地控制了中獎率的概率，從初期高達70%的中獎率,，慢慢遞減到不到10%的中獎率,，在傳統(tǒng)士多通路開始意識到影響利潤的時候，消費者中獎率已經(jīng)滑落到最低,，兌獎活動也開始接近尾聲,。在新味進行持續(xù)高中獎率的后期，已經(jīng)出現(xiàn)部分傳統(tǒng)士多拒絕進貨,，理由是“沒有利潤,，還要倒貼冰箱的電費，同時還擠占了利潤高的產(chǎn)品陳列位置”,，這是新味策劃此活動時所沒有預料到的,。同時，過高而持續(xù)的中獎率使消費者認為,，新味就是一個靠高中獎率來銷售的品牌,。這樣的消費者觀念,，就是新味品牌始終無法高端化的一個明證。
消費者對“再來一瓶”的熱衷使新味茶飲料的銷量大幅上揚,，也使新味公司決策層錯誤地對新味2002年度銷量做了非常樂觀的預測,，從而準備了大量的庫存以備市場需求。但隨著通路的反彈和消費者熱情的降低,，以及后來華南天氣的改變,，到11月份的時候，新味茶飲料銷量大跌,，這種狀況一直持續(xù)到2003年夏天,。大量的庫存開始成為公司的一個巨大包袱，幾乎整個2003年夏天,，銷售隊伍都在為清理庫存而努力,，針對舊貨發(fā)動了大量的通路促銷。于是,，市場的多米諾骨牌效應出現(xiàn)了：一方面通路非常依賴促銷,，對于促銷有很強的預期，一旦促銷停止,，通路進貨也停止,，只能一而再、再而三地進行通路促銷,；另一方面,，大量的通路促銷使得通路對舊貨的進貨成本很低，“劣幣驅(qū)逐良幣”,，新味的新裝茶飲料被深藏于柜臺內(nèi),，公司針對新品推出的一系列促銷活動由于鋪貨率的低下而大打折扣，所期待利用新品開拓市場的夢想最終成為泡影,。
“再來一瓶”作為一個提高消費者試飲的策略,，在產(chǎn)品傳播初期可以很好地利用，而一旦達到第一波的試飲效果后應逐步下降中獎率,，以免陷入“促銷過度”的陷阱,。目前，有不少消費品給消費者的感覺是常年在做促銷,，幾乎每時每刻都可以看到它在零售終端的促銷信息,。殊不知，這種品牌給消費者的感覺是始終存在降價機會,，甚至是滯銷品牌,。比較靈活的促銷是間斷性的促銷，而且要不時改變促銷方式（比如獎品的更換）,，這樣既給消費者新鮮的感覺,，同時也不會使其產(chǎn)生品牌低端化的看法,。

“真茶味”的品牌訴求是否失誤？

在經(jīng)歷了2002年的銷售高峰后,，新味公司調(diào)整策略,，決定避開冰紅茶市場上康師傅、統(tǒng)一太過強勢的勢頭,，重點推廣旗下綠茶產(chǎn)品,，推出了以“真茶味”為主要訴求點的綠茶廣告。力圖從產(chǎn)品品質(zhì)上突出綠茶,，從而突破康師傅和統(tǒng)一聯(lián)手鑄就的茶飲料屏障,。
從行銷理論上來說，這種“攻其不備,，側(cè)翼突圍”的方法不無道理,。但是，“真茶味”真的能體現(xiàn)出新味綠茶區(qū)別于其他品牌的品質(zhì)特點嗎,？筆者認為，從品牌行銷的角度看,，任何一個成功品牌的產(chǎn)品概念,，必須包含下面三個要素：
1.需求或態(tài)度描述——主要描述消費者的需求、信念或態(tài)度,，并引起消費者的共鳴,，為引出產(chǎn)品利益做鋪墊。
2.產(chǎn)品利益——描述產(chǎn)品可以幫助用戶解決問題及帶來的相應利益,，引起消費者的購買欲望,。
3.獨特的利益支持點——具體描述產(chǎn)品特點、作用原理等支持產(chǎn)品利益的依據(jù),，讓用戶信服,。
我們可以從康師傅冰紅茶來分析如上三個要素：
1.需求或態(tài)度描述——炎熱的夏天需要一個清涼解渴的產(chǎn)品，最好是冰的,。
2.產(chǎn)品利益——用康師傅冰紅茶能滿足你清涼解渴的感覺,，而且是冰的。
3.獨特的利益支持點——由于它的成分里含有檸檬酸,，所以在冰凍后給你冰涼解渴的感覺,。
如果我們用上述分析方法來分析新味綠茶的“真茶味”會很遺憾地發(fā)現(xiàn)：在獨特的利益支撐點方面，新味綠茶無法站住腳跟,。新味有的康師傅和統(tǒng)一都有,，盡管從口味測試方面來說，新味綠茶和康師傅,、統(tǒng)一相比并不遜色,，但“真茶味”給消費者的感覺只是“茶味”而已,，并不能說明新味綠茶真的是真材實料。而“真茶味”方面,，康師傅和統(tǒng)一已經(jīng)做得相當好了,，以“真茶味”作為品牌訴求點，并沒有使新味綠茶從康師傅和統(tǒng)一兩大品牌中突圍出來,！
其實,，對于康師傅和統(tǒng)一來說，綠茶始終是個戰(zhàn)略產(chǎn)品,，綠茶的口味特點（和冰紅茶相比不是很好）,，決定了綠茶是個慢熱的產(chǎn)品，誰也無法確定消費者什么時候能像當初接受冰紅茶一樣接受綠茶,。尤其是康師傅,，在大力經(jīng)營冰紅茶的同時，為了維持其即茶飲料市場的第一品牌地位,，出于產(chǎn)品利潤和產(chǎn)品線經(jīng)營的考慮,，也曾對綠茶做過大規(guī)模的推廣，同時為了從品項上豐富綠茶的產(chǎn)品線,，先后推出了冰綠茶和梅子綠茶,，雖然效果不是很好，卻豐富了康師傅作為茶飲料霸主的產(chǎn)品線和品牌內(nèi)涵,。
由于品牌訴求的失誤,，至于其他品牌推廣方面，就不贅述了,。
任何一個成功的品牌訴求,，必須建立在成功的產(chǎn)品概念基礎上。這個產(chǎn)品概念,，必須盡量獨特于其他品牌的產(chǎn)品概念,，具有消費者真正需求并且能夠感受到的區(qū)別于其他產(chǎn)品的獨特利益。而這個品牌訴求,，正體現(xiàn)了這個品牌所依附的產(chǎn)品概念,，尤其是產(chǎn)品的利益支持點。                     （編輯：芮 聞)

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