KA規(guī)劃：良好的開端是成功的一半

2012-2-22 10:28| 查看: 339021| 評論: 1|原作者: 李正超

摘要: 水漲船高的銷售指標(biāo)從哪里能夠完成？不做好規(guī)劃，你就只能指望不靠譜的“人品”了。

事關(guān)2012年度的第一項工作,，就讓張強(qiáng)撓了頭,。
張強(qiáng)負(fù)責(zé)的是公司在A市KA渠道的銷售業(yè)務(wù),，他的客戶是某大型零售連鎖賣場,，共有30家門店,，其中包含3家新開的店,。2011年，張強(qiáng)的銷售任務(wù)是1000萬元,，公司5大品類產(chǎn)品在該零售商的市場份額中暫居第三,。2012年,，公司給張強(qiáng)下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)是1400萬元,，并且要求他提交一份確保完成全年銷售目標(biāo)的銷售規(guī)劃,。
之前從未做過類似規(guī)劃的張強(qiáng)犯難了,，同時也覺得公司這樣做的意義不大,，只要每個月完成銷售指標(biāo)，到年底完成1400萬元不就可以了,，何必花心思去做什么規(guī)劃呢,？然而,，在聽完公司關(guān)于2012年市場形勢及競爭對手的分析后，張強(qiáng)覺得,，提早規(guī)劃明年工作，提前與零售商達(dá)成生意共識，是非常有必要的,，這樣才能在競爭壓力巨大的2012年確保不出意外,，完成自己的任務(wù),。

化整為零,，分解年度KBI指標(biāo)
認(rèn)真分析了2012年公司各項考核指標(biāo)后,，張強(qiáng)發(fā)現(xiàn),，2012年，公司對自己的KBI考核指標(biāo)（KBI：Key Behavior Index,，關(guān)鍵行為指標(biāo)，指考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi),，關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)）可以分為：零售商市場份額指標(biāo),、銷量指標(biāo),、月度指標(biāo)、品類指標(biāo),、門店指標(biāo)以及費用指標(biāo)。針對這些考核指標(biāo),，張強(qiáng)分析了2011年自己的銷售狀況,，并將每個月實際完成的銷量和公司５大品類的全年實際銷售數(shù)據(jù),，以及零售商各個門店的銷售數(shù)據(jù)和費用投入等一一羅列出來。此時,，張強(qiáng)關(guān)于2012年銷售規(guī)劃的思路逐漸清晰，既然公司已經(jīng)給出了考核維度,，那就結(jié)合2011年的實際銷售狀況,，來制定2012年的銷售規(guī)劃:
首先，2011年,，公司產(chǎn)品在自己負(fù)責(zé)的零售商處的市場份額是第三,，張強(qiáng)將“市場份額第二”作為2012年的目標(biāo),，他打算先了解自己與目前市場份額第二位的競爭對手的差距所在，做到知己知彼,，以便能更有針對性地工作。
其次,，2012年的銷售總目標(biāo)是1400萬元,，較2011年的1000萬元增長40%,。張強(qiáng)根據(jù)2011年每個月和各個門店的實際銷售數(shù)據(jù),，同比增長40%,，初步確定了2012年的各月度銷售目標(biāo)和各門店銷售目標(biāo),，并根據(jù)2011年的品類達(dá)成情況制定了新年度的品類銷售目標(biāo),。在分解門店目標(biāo)時，考慮到零售商2012年會新開3家店,，張強(qiáng)給這3家新門店多規(guī)劃了100萬元任務(wù),，以便加強(qiáng)完成全年任務(wù)的保障。
再次,，分解了2012年市場份額目標(biāo)、銷量目標(biāo),、月度目標(biāo)及品類和門店目標(biāo)之后,，張強(qiáng)對零售商的費用投入也就有了數(shù),。一年當(dāng)中,，有4個月的銷售非常重要,，貢獻(xiàn)了全年60%的銷量,；零售商的30家門店中，有10家門店貢獻(xiàn)了70%的銷量,；公司5個品類中有３個主要品類貢獻(xiàn)了80%的銷量,。參照“二八定律”，費用投入和資源分配必須與銷量貢獻(xiàn)率相匹配,，保證銷量產(chǎn)出重點環(huán)節(jié)的需要,。
最后，在將KBI考核指標(biāo)分解之后,，張強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，這只能算是一個看似合理的分配,，想要完成1400萬元的銷售任務(wù)，還需要拿出在重要月份,、核心門店以及核心品類推廣的具體銷售方案,。于是，張強(qiáng)回顧了2011年做的一些銷售方案,，結(jié)合公司最新的政策,，制定了2012年具體的銷售推廣計劃，并添加到銷售規(guī)劃的各個環(huán)節(jié),。

化“敵”為友,，制定聯(lián)合JBP計劃
看著眼前這套完整的銷售規(guī)劃方案，張強(qiáng)對2012年充滿了信心,，不禁有些得意起來,，可同事兜頭給他潑了一盆冷水：“方案做得再好，零售商不認(rèn)可,、不配合,，沒有一個共同的目標(biāo)，我看你這增加的400萬元怎么完成,？”
對�,。垙�(qiáng)冷靜下來,，心想：供應(yīng)商與零售商之間的關(guān)系很微妙，雙方都以自身利益最大化為目標(biāo),，在一定程度上,，還會因為利益分歧形成“敵對狀態(tài)”,，是應(yīng)該想一個辦法讓零售商與自己的目標(biāo)保持一致。
在同事的建議下,，張強(qiáng)著手制定了一份零售商JBP計劃（JBP：Joint Business Plan,，年度聯(lián)合生意計劃，是指生產(chǎn)商,、經(jīng)銷商,、零售商和其他服務(wù)商在生意策略達(dá)成一致的前提下，雙方建立緊密而穩(wěn)定的合作關(guān)系,，共同制定一定時期內(nèi)的銷售活動計劃并予以實施,，從而提高渠道投入的一種客戶管理模式），爭取零售商與自己達(dá)成一致的目標(biāo),，這樣2012年1400萬元的任務(wù)才能確保萬無一失,。
首先，張強(qiáng)擬定了針對該零售商的總量目標(biāo)達(dá)成激勵政策：如果年度目標(biāo)達(dá)成100%～110%,，客戶可獲得1%的額外返利激勵,；達(dá)成110%以上可獲3%的額外返利激勵；月度目標(biāo)達(dá)成100%～110%,，客戶可獲得0.5%的額外返利激勵,，達(dá)成110%以上可獲得1.5%的額外返利激勵。此外,，根據(jù)公司產(chǎn)品品類發(fā)展和權(quán)重情況,，張強(qiáng)設(shè)置了品類目標(biāo)達(dá)成獎勵基金，客戶100%達(dá)成目標(biāo)即可拿到相應(yīng)品類的獎金,。
其次,，針對市場份額目標(biāo)的達(dá)成激勵：如果2012年在該零售商的市場份額上升到第二位，將向公司申請10萬元市場份額提升獎金,。因為該零售商是A市唯一KA客戶,，公司相當(dāng)重視與他的合作，應(yīng)該會同意這項費用的申請,。
最后,，為了確保執(zhí)行，張強(qiáng)設(shè)計了2012年零售商門店P(guān)K競賽活動：根據(jù)該零售商30家門店在2011年的實際銷售狀況,，按照門店銷售接近,、銷售基礎(chǔ)接近等原則，將所有門店分為10個小組進(jìn)行銷售PK,，每組勝出一個門店,，具體分組與零售商共同協(xié)商確定。為了確保PK比賽的可量化性，張強(qiáng)還設(shè)置了考核公式：考核得分＝門店指標(biāo)達(dá)成率×40%＋門店銷售增長率×30%＋門店基礎(chǔ)工作×30%,。銷售數(shù)據(jù)以零售商提供的數(shù)據(jù)為準(zhǔn),，每組得分最高的門店獲勝，勝出的門店將獲得兩個參加由公司組織的旅游拓展訓(xùn)練的名額,。
做完零售商JBP計劃之后,，張強(qiáng)這才放了心。由于和零售商一直保持較好的合作關(guān)系,，張強(qiáng)相信對方在看到這份JBP計劃之后,，會給予支持和配合,，畢竟額外給了這么多項支持,。對于公司來說，這些費用原本就是要投入市場的,，現(xiàn)在只是變了一個方式來使用,，并且也不會超出自己2012年的費用總額，公司方面也會給予支持,。

看著自己完成的規(guī)劃和方案,，張強(qiáng)感到對于將要面對的挑戰(zhàn)，從來沒有像現(xiàn)在這樣清晰和充滿自信,。他也知道,，規(guī)劃只是銷售工作的第一步，接下來還有執(zhí)行,、檢查和改善,，自己不僅要以結(jié)果為導(dǎo)向，更要關(guān)注銷售的過程,。不過,，有句話說得好：良好的開端是成功的一半！
（編輯：吳明 housy0116@ 126.com）

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。