“國美就是把廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為貨幣的機(jī)器!”彩電價格戰(zhàn)使得國美這家大型家電專營超市聲名鵲起,。此后,，國美高舉億元招標(biāo)大采購的招牌，在全國開始連鎖擴(kuò)張,。如今的國美在全國各地已經(jīng)擁有70余家商城,，年銷售能力超過100億元。一時間,，國美模式被專家稱之為“商業(yè)資本重新抬頭”,。

背景資料

一、初具規(guī)模
1987年元旦，17歲的黃光裕只身從廣東來到北京創(chuàng)建了國美,。當(dāng)時國美只是一家位于北京宣武區(qū)珠市口東大街的100平方米左右,、經(jīng)營進(jìn)口家電的小門店。一個外來戶,，一無資本,，二無根基，怎么做生意?開始時完全靠著在店里熱情接待,。來了顧客,，看好了哪個，拿起電話——“什么型號有貨嗎?”“有,�,！薄澳呛茫�我馬上去,�,！庇袝r候是蹬著三輪，有時候是打個面的就去了,�,？腿诉�以為國美是到倉庫提貨去了呢，其實(shí)是拿著顧客交的錢去給現(xiàn)買,，因?yàn)閲�美知道到哪兒去進(jìn)貨可以掙一點(diǎn)兒差價,。
在經(jīng)營中黃光裕發(fā)現(xiàn)，店堂大量存貨并不影響形象,，反而會促進(jìn)銷售,。因?yàn)楫?dāng)時中國消費(fèi)者電器知識不多，買電器大多是超前消費(fèi),。而擁擠的環(huán)境,，使得人與人、人與貨的距離更近,，相互之間的感染對顧客最終決定購買會產(chǎn)生很大的影響,。比如試機(jī)時，大家都圍著看,，消費(fèi)者之間的交流陡然增加,。購買者一般都會大講特講自己買的產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，這能滿足虛榮心,，有誰能說自己買的東西不好呢?這時貨比三家,、猶豫不決的消費(fèi)者，往往也會人云亦云,，當(dāng)場決定購買,。所以國美有意把貨堆在店內(nèi),，雖然擁擠，但很熱鬧,，而且產(chǎn)品離得近就看得清,，顧客找人咨詢也很方便,。
布局完成后,，如何吸引顧客？黃光裕發(fā)現(xiàn)當(dāng)時《北京晚報》的中縫廣告千把元就拿下來了,，就決定在中縫做,。這一獨(dú)特之舉首開北京商企先河。后來各電器行都這樣做,，漸漸地就形成了一個習(xí)慣：買電器看中縫,，這樣就形成了非常好的廣告效果。
為了和各大商場競爭,，國美決定進(jìn)價多少基本上賣價就是多少,，同時又進(jìn)了許多電器配件。因?yàn)橘u電器不賺錢,，賺人氣,。賺錢就靠賣小電器配件，像電池,、天線,、耳機(jī)、磁帶,、機(jī)柜什么的,，因?yàn)轭櫩鸵话悴惶�比較這些產(chǎn)品的價格，又是急用,，大多愿意一起買,。這些小電器的利潤都比較高，量大利潤自然就十分可觀,。而且平價賣電器也不虧,，因?yàn)榇蠖嗍侨毡具M(jìn)口電器，比如松下電器,，國美一家賣的就占了全北京的20%,，是第一大戶。這時國美就跟他們談判：一方面要他們定期給廣告費(fèi),，幫助促銷,；另一方面各廠家每年都有返利，國美在中國的零銷量最大,，拿的返利自然十分可觀,。而由此確定薄利多銷的經(jīng)營策略一直延續(xù)至今,，成為國美立命之本。
1993年后,，隨著國美電器總公司在北京前門成立,，那些經(jīng)營不好的店面被關(guān)掉，好的保留,，并統(tǒng)一命名為“國美電器”,。
1996年初，國美電器王府井商城開業(yè),，營業(yè)面積3000平方米,。由于對市場調(diào)研不足，“樹立了形象”的國美電器王府井商城開業(yè)后局面尷尬：黃金地段,，房租過高,；店前無公交車站，交通不便,；門前一條街恰是夜市,，每到下午4點(diǎn)開市，交通堵塞,，貨運(yùn)車無法進(jìn)入,。過高的經(jīng)營成本迫使國美提前終止合同，撤出王府井,。王府井商場的挫敗讓國美重視起連鎖店的選址問題,。總結(jié)教訓(xùn),，國美制定了選址標(biāo)準(zhǔn),，并把它寫進(jìn)經(jīng)營管理手冊：
1.面積：原則上營業(yè)面積應(yīng)大于1000平方米，其中附屬周轉(zhuǎn)庫房面積應(yīng)大于200平方米,。2.樓層：原則上只選擇前層,，可以考慮首層帶二層。3.交通：具備不少于20個停車位,、公共交通便利的商業(yè)區(qū)域?yàn)樽罴选?.期限：租賃期限應(yīng)在5年以上,、10年以下。

二,、趁勢而起
1996年下半年,，以長虹為首的國產(chǎn)家電崛起，國美也隨即開始了經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整,，由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn),、臺資品牌家電。同時,，他們決意創(chuàng)造一個新的供銷模式：擺脫一切中間商,，直接與制造商合作,。經(jīng)過慎重考慮和精心論證，國美決定以承諾銷量向廠家表示合作誠意,。國美與多家生產(chǎn)廠家達(dá)成協(xié)議,，廠家給國美以優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，而國美則承擔(dān)經(jīng)銷責(zé)任,，且保證相當(dāng)大的銷售量,。由于與生產(chǎn)廠家直接成交，國美的進(jìn)貨成本比其他零售商低了很多,，反映到市場上,，就是國美店內(nèi)的家電售價普遍便宜了幾十元，甚至幾百元上千元,。如此大的價格優(yōu)勢使得國美的家電賣得多，賣得快,。如此一來,，形成了良性循環(huán)，國美獨(dú)有的營銷模式很好地運(yùn)轉(zhuǎn)起來,。
此外,，國美還進(jìn)一步完善健全了售后服務(wù)，新增了電腦,、發(fā)燒音響器材上門安裝,、調(diào)試項(xiàng)目，并開通了免費(fèi)服務(wù)咨詢電話,；新增了商品跟蹤服務(wù),，每一位消費(fèi)者的檔案都錄入售后服務(wù)部的電腦，公司擇機(jī)對顧客進(jìn)行電話回訪,，了解商品質(zhì)量和使用情況,。
據(jù)來自中怡康公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，國美彩電銷量1998年以來一直占據(jù)國內(nèi)經(jīng)銷商之首,，且比第二名高出一倍以上,，實(shí)現(xiàn)市場零售總額約14億元，在北京的市場占有率已達(dá)54%,，國美贏得了“買電器,，到國美”的口碑。

三,、構(gòu)建中國 “沃爾瑪”
國美電器在1998年制定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略時,，就明確提出要“立足北京，走全國性家電連鎖之路”,，在幾年時間內(nèi)將國美建設(shè)成為“全國最大的家電連鎖企業(yè)”,。1999年,，國美在中國這個大棋盤上開始布局。
1.天津嘗試,。國美向外埠擴(kuò)張,，首站選擇天津，因?yàn)樗�就在北京附��,，便于控制�?999年7月10日,，天津國美電器開業(yè)，其經(jīng)營的彩電,、音響等電訊產(chǎn)品的零售價居然比天津市場上便宜了100元～200元,，有的甚至達(dá)400元～500元。天津商界的反應(yīng)十分激烈,，原來一直互為仇敵的競爭對手迅速抱團(tuán)成立了商業(yè)聯(lián)合體,，草擬了《關(guān)于統(tǒng)一電訊商品零售標(biāo)價的聯(lián)合聲明》，并傳真給進(jìn)入十大商場銷售的各個國產(chǎn)及進(jìn)口,、合資彩電生產(chǎn)廠家：“望廠家不要因一時之利而影響我們多年培育的關(guān)系……我們要求各廠家及供貨商給予商場與該電器公司(國美)同等價格及返利政策,。否則，我們將聯(lián)合提出抗議并采取相應(yīng)的措施……”
7月14日,，各媒體報道了“十大商場聯(lián)合抵制國美”的消息后,，國美日銷售額飆升至140多萬元，創(chuàng)造了天津家電零售業(yè)的新高,。十大商場的聯(lián)手抵制客觀上幫了國美的忙,，為國美省了幾百萬元的廣告費(fèi)，因?yàn)樗�有見諸報端的文字都明白無誤地告訴消費(fèi)者,，國美店內(nèi)商品價格低廉,。
接著，十大商場同時向天津市商委指控國美違背了《反不正當(dāng)競爭法》,，以低于成本的價格銷售商品,。7月20日，天津市向各家電經(jīng)營企業(yè)發(fā)布了“不得以低于成本價銷售家電產(chǎn)品”的通知后,，有關(guān)部門亦對國美進(jìn)行了檢查,，從國美提供的原始憑證上，并未發(fā)現(xiàn)低于成本價銷售的現(xiàn)象,。
經(jīng)過多次博弈,，天津國美電器在天津家電市場牢牢站穩(wěn)了腳跟(排名第一)。
2.進(jìn)軍上海,。用國美的話說：“上海是個非常大的市場,，比北京大，更比天津大出兩倍多,，像國美這樣以低價見長的家電專營店,，必須選擇大市場,，攤薄成本�,！眹�美對此格外慎��,，稱上海開店“是進(jìn)一步建立全國網(wǎng)絡(luò)邁出的最關(guān)鍵一步”。
上海市場巨大,，但各種商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展成熟,，消費(fèi)者也很挑剔，進(jìn)入這樣的市場不是易事,。但國美還是很有信心,，因?yàn)槭袌稣{(diào)研發(fā)現(xiàn)，在上海,，家樂福等超市家電銷售已超過大商場,，一些家電市場也頗為成功，而國美自信比這些超市及家電市場擁有更多優(yōu)勢,。不過,，國美也做好了充分的思想準(zhǔn)備，如此巨大的市場,，會像開火車似的，啟動要花費(fèi)巨大的力氣,，投入不菲,，啟動的過程會很長、很慢,。但一經(jīng)啟動,，便會產(chǎn)生巨大的慣性，持續(xù)不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)下去,。
市場給了國美豐厚的回報,，2001年夏天賣特價彩電時，國美上海分店就被顧客擠破了3扇玻璃門,。目前國美在上海已開設(shè)了6家分店,。
3.挺進(jìn)西南。一進(jìn)入成都,，國美就使出“撒手锏”,，與當(dāng)?shù)貎杉掖笊虉龃蟠虺鍪郑瑢?9英寸彩電價格降到1200元,，賺足了人氣,。選擇成都、重慶兩地,，國美自有說頭：西南消費(fèi)水平低,，并不等于沒有消費(fèi)能力,。相反，消費(fèi)水平低意味著可以大大降低人員,、廣告,、房租等經(jīng)營成本，毛利率高,，保本點(diǎn)低,，競爭不激烈，更好切入,。兩地人口集中,，是西南重要城市。一旦建成連鎖店,，兩地相互呼應(yīng),，可確立國美在西南地區(qū)的地位。
連鎖專營的核心競爭力就是強(qiáng)大的,、遍及各大城市的銷售網(wǎng)絡(luò),，只有擁有足夠多的零售網(wǎng)點(diǎn)，才能充分體現(xiàn)連鎖經(jīng)營巨大的規(guī)模優(yōu)勢,。
4.構(gòu)建全國連鎖網(wǎng)絡(luò),。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，國美做了兩方面的積累：一是品牌資產(chǎn)的積累,，國美的品牌三度(知名度,、美譽(yù)度、忠誠度)得到了絕好的發(fā)展,，這為它的大規(guī)模擴(kuò)張做好了信譽(yù)上的準(zhǔn)備,；二是管理經(jīng)驗(yàn)的積累，國美為自己的擴(kuò)張準(zhǔn)備了一套比較成熟的,、適合中國市場的家電連鎖經(jīng)營經(jīng)驗(yàn),，為自己的發(fā)展準(zhǔn)備好了一個堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。
國美的擴(kuò)張方式,，就是直營連鎖和加盟連鎖并行,，以直營連鎖店為主，輻射加盟連鎖店,；主要的發(fā)展目標(biāo)是全國的特大及超大型城市,，在這些城市建立國美的自營連鎖店，以這些直營連鎖店為基地和核心,，向周邊中型城市發(fā)展特許加盟連鎖店,，最終在全國建立強(qiáng)大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)。國美在提高自己擴(kuò)張速度的同時，也在通過各種方式在資本市場尋求自己未來發(fā)展的資本支持,�,？梢韵胂瘢�融來熱錢的國美快車將再次提速,。正如觀察家們所說的一樣,，國美現(xiàn)在的發(fā)展速度是在跑，獲得資本支持之后的國美基本上就是在飛了,。
邁出擴(kuò)張的步伐后,，在短短的幾年內(nèi)國美就在北京、天津,、上海,、成都、重慶,、西安,、鄭州、沈陽,、青島以及河北省,、山西省、江蘇省,、浙江省,、四川省等擁有70余家商城，年銷售能力超過100億元,。
國美的發(fā)展目標(biāo)是,，到2003年在全國建成200家連鎖店，年銷售額達(dá)到200億元,，覆蓋全國所有的直轄市和省會城市，并以這些省會城市為龍頭,，輻射到省內(nèi)的大中城市,。

問題及討論

問題一：試從專業(yè)化和規(guī)模效應(yīng)的角度解釋國美連鎖經(jīng)營擴(kuò)張模式的成功之處。
討論：
國美的成功,，可以從以下幾個方面分析,。
1.國美運(yùn)作模式是：以低價打市場(以包銷、勤進(jìn)快銷,、薄利多銷為支撐),；以管理服務(wù)穩(wěn)定市場(三級管理體系、獎懲分明,、嚴(yán)密細(xì)致的管理制度,，推行全方位本土化策略—管理人員本土化、業(yè)務(wù)本土化)。當(dāng)然最根本的一點(diǎn),，正如專家指出的,，國美之所以勝出，就勝在它的觀念新,、業(yè)態(tài)新,。
2.國美成功的特質(zhì)為：連鎖經(jīng)營、專業(yè),、超市化運(yùn)作,。
3.國美的組織結(jié)構(gòu)縱向分為三個層次：
●總部：負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理，實(shí)行經(jīng)營方針,、經(jīng)營規(guī)劃,、工作計(jì)劃、人事,、培訓(xùn),、采購、廣告宣傳,、促銷,、財(cái)務(wù)、保險,、法律事務(wù),、店鋪的選擇、設(shè)計(jì)及裝修,、商品配置與陳列等工作的規(guī)劃,、服務(wù)、調(diào)控和發(fā)展等各項(xiàng)管理職能,。
●地區(qū)分部：依照總部制訂的各項(xiàng)經(jīng)營管理制度和規(guī)定,，負(fù)責(zé)對該地區(qū)的各門店實(shí)行二級業(yè)務(wù)經(jīng)營及行政管理，并實(shí)施對所屬門店的監(jiān)督,、指導(dǎo),、服務(wù)、溝通等功能,，同時接受并服從總部各職能部門的職能管理,。
●門店：接受并服從總部及地區(qū)分部的領(lǐng)導(dǎo)和職能管理，依照總部制訂的各項(xiàng)經(jīng)營管理制度和規(guī)定,，負(fù)責(zé)對本門店實(shí)施日常經(jīng)營管理,。基本職能是商品銷售,、進(jìn)貨及存貨管理,、績效評估,。
國美還準(zhǔn)備建立連鎖店經(jīng)營風(fēng)險基金，用于支援持續(xù)按時交納相關(guān)費(fèi)用的會員因非人為性經(jīng)營風(fēng)險造成的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)停滯,，以資金注入的方式幫助這些成員恢復(fù)正常的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn),。
4.國美的經(jīng)營理念和方法：
●薄利多銷，樹立品牌,。國美的經(jīng)營定位就是“薄利多銷”,，靠大批量地銷售產(chǎn)品，擴(kuò)大市場占有份額,，從而贏得利潤絕對值的提高,。做商業(yè)，有多少資本是一個方面,，更重要的是資金的周轉(zhuǎn)速度,。
首先，國美的低價格得益于規(guī)模經(jīng)營,；其次,，國美直接與廠家貿(mào)易，從源頭進(jìn)貨,，拋開一切中間商,，免去了一切中間環(huán)節(jié)和費(fèi)用，降低了成本,，價格自然便宜,；第三，國美采取特有的招標(biāo)采購,、買斷,、現(xiàn)款現(xiàn)貨等供銷方式，大批量進(jìn)貨,，單次定貨達(dá)到億元,，節(jié)省了廠家的宣傳、營銷費(fèi)用,，從而也得到了廠家更優(yōu)惠的價格,；第四，國美的規(guī)模效應(yīng)和企業(yè)定位使國美可以極大地降低自身的經(jīng)營成本,，也為國美讓利消費(fèi)者提供了空間。
國美薄利多銷的目的在于樹立品牌,，家電銷售企業(yè)作為家電產(chǎn)業(yè)價值鏈的終端,，其在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的優(yōu)勢地位實(shí)際上來源于兩個方面：一是企業(yè)關(guān)于顧客的知識和信息，二是顧客的品牌忠誠,�,！傲俊敝皇嵌唐诘谋砻娆F(xiàn)象，而信息和品牌則是長期資產(chǎn)。
●把握終端,，參與市場定價,。廠商之間的“定價權(quán)之爭”，究其根底是“利潤分割之爭”,。以前商業(yè)資本由于受地域和行業(yè)的限制,，銷售規(guī)模和企業(yè)實(shí)力與生產(chǎn)廠家比較就要弱小得多，因此“定價權(quán)”多掌握在上游廠家手里,。隨著國美這種全國性的大型家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)和不斷成熟,，商家在家電的零售價格上也有了一定的發(fā)言權(quán)，商家可以通過包銷,、定制等方式來直接影響價格,。
商業(yè)資本重新承擔(dān)起流通領(lǐng)域的商業(yè)風(fēng)險，是社會經(jīng)濟(jì)生活中流通領(lǐng)域主體的歸位,，商家不再是從屬于廠家的銷售部門,，而是獨(dú)立的資本運(yùn)作主體，是與生產(chǎn)廠家平等的經(jīng)濟(jì)主體,。商業(yè)資本的重新崛起,，使社會資源在各個產(chǎn)業(yè)間的優(yōu)化配置成為可能。
●供銷方式創(chuàng)新,。國美所倡導(dǎo)的“包銷”,、“定制”、“招標(biāo)采購”等新型營銷模式引導(dǎo)了我國商業(yè)的發(fā)展趨勢,。商家以承擔(dān)風(fēng)險的方式獲得企業(yè)更大的讓利,，實(shí)質(zhì)上是商家利用自己銷售終端的優(yōu)勢，獲得更大的發(fā)言權(quán),。這種方式有其優(yōu)勢：①定制的產(chǎn)品綜合了生產(chǎn)廠家與零售商所獲取的市場信息和市場判斷,，從而使其市場適應(yīng)能力更強(qiáng)，銷售速度更快,；②廠家根據(jù)訂單計(jì)劃性地生產(chǎn),，零售商根據(jù)約定的供貨情況計(jì)劃性地組織銷售，最大程度地縮短了商品的在庫期及周轉(zhuǎn)時間,，使廠商的資金利用率得以提高,；③生產(chǎn)廠家和零售商的各種資源(品牌、信譽(yù),、銷售人員和網(wǎng)絡(luò)渠道,、廣告宣傳、物流等等)得以最大化地結(jié)合,，減少了浪費(fèi),，降低了成本,。
●鞏固和延長服務(wù)鏈條。國美的售后服務(wù)實(shí)行自建售后服務(wù)體系和利用社會專業(yè)售后服務(wù)資源的“雙軌制”,。國美建立了完整詳盡的客戶檔案,，并依據(jù)客戶檔案定期對客戶進(jìn)行電話回訪，并設(shè)立了企業(yè)的800免費(fèi)咨詢電話,，以隨時了解,、解決顧客對包括商品質(zhì)量在內(nèi)的任何問題。

問題二：試分析連鎖業(yè)業(yè)態(tài)在我國的發(fā)展?fàn)顩r,。
討論：
連鎖經(jīng)營在我國已有近10年的歷史,。作為一種非常有生命力的經(jīng)營方式，它雖然被我國眾多的工商企業(yè)看好,，并且有相當(dāng)一部分成功的企業(yè)作了大規(guī)模的嘗試,，但其結(jié)果從總體上看，不是特別理想,，如曾經(jīng)轟動一時的北京紅蘋果經(jīng)營計(jì)劃,、鄭州亞細(xì)亞的連鎖店計(jì)劃等。為什么會出現(xiàn)這樣一種局面呢?主要存在以下幾個方面的原因：
1.對連鎖運(yùn)作的基本理念認(rèn)識不到位,。連鎖經(jīng)營（無論是直營連鎖還是特許連鎖,，或者自然連鎖），其體系的構(gòu)筑都有賴于一定的資源,，并且有嚴(yán)格的專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn),。這是連鎖經(jīng)營賴以生存和發(fā)展的一個基礎(chǔ)。
從直營連鎖來看,，由于總店和分店高度統(tǒng)一,，在資金、經(jīng)營,、人事等方面都?xì)w屬一個統(tǒng)一體,，所以要求連鎖營運(yùn)總部能有比較雄厚的資金，能有構(gòu)筑連鎖店體系的正常的考核程序,。只有這樣,，連鎖店的組建、連鎖店的擴(kuò)張才能夠有的放矢,，才能夠有條不紊,。如果企業(yè)在資金和人力都不具備的情況下，急忙上馬,，倉促地鋪攤,，盲目地追求規(guī)模、速度,，到頭來,，由于資金空缺的聯(lián)動效應(yīng)，必然會使其開創(chuàng)的連鎖事業(yè)大受挫折,。這就好比一架飛機(jī),，如果基本的動力系統(tǒng)未完全檢測，即要強(qiáng)行起飛,，其墜落的后果是可以預(yù)見的,。
從特許連鎖來看，由于其總部和分部所共享的是同一的品牌,、經(jīng)營和服務(wù)模式,，這就要求授權(quán)組建連鎖經(jīng)營體系的企業(yè)要有比較成熟的品牌和經(jīng)營服務(wù)模式，這種品牌要能快速提升,，并逐漸被人們普遍認(rèn)知,。而且在組建連鎖體系時，一定要有清晰的思路,，對總部的復(fù)制要到位,，總部對此也要有相應(yīng)的嚴(yán)格規(guī)定。 
從自由連鎖看,，由于總部和分部的連接紐帶是由參與企業(yè)自愿締結(jié),，所以這種連鎖店體系必然有明確的綱領(lǐng)和運(yùn)作模式，它必須是盟員單位的一致性意見,。這種連鎖體系的最大特點(diǎn)是結(jié)盟企業(yè)均是自由的個體,，他們有共同的困難和問題要去面對，要去解決,。在這個目標(biāo)上,，必須特別清楚和明晰。如果加盟的企業(yè)需求目標(biāo)不明確,、不集中,、不統(tǒng)一，總店和分店在實(shí)際的所有運(yùn)作上都無法協(xié)調(diào),，預(yù)后就不妙,。
2.忽視連鎖運(yùn)營的整合優(yōu)勢。連鎖企業(yè)的品牌和規(guī)模效益的形成,，需要連鎖企業(yè)或組織從各方面來精心培育和一絲不茍的耐心,，這奠定著整個組織的穩(wěn)健發(fā)展和有計(jì)劃的擴(kuò)張，并且自始至終保持了經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的統(tǒng)一性,，進(jìn)而鑄造著一個空前品牌的很實(shí)在的內(nèi)涵,。這便是連鎖經(jīng)營的真正長期行為，是一種穩(wěn)健有序的投入和倍增收獲的統(tǒng)一體,。
但我們國家的諸多選擇連鎖經(jīng)營的企業(yè),，往往因?yàn)榻üπ那卸�陷入了一種短視行為或急功近利的政策之中,。第一，在連鎖組織的構(gòu)架上,，沒有制訂完美的組織構(gòu)架的推進(jìn)理念,，在實(shí)際運(yùn)作中因而缺乏對組織長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)支撐點(diǎn)的建設(shè)，如企業(yè)品牌,、企業(yè)的產(chǎn)品線,、企業(yè)的獨(dú)特文化。第二,，在連鎖組織的擴(kuò)張過程中,，在單店發(fā)展的前期過于計(jì)較其經(jīng)營業(yè)績的增長，導(dǎo)致在經(jīng)營規(guī)劃上甚至于不惜犧牲總部的統(tǒng)一形象為代價,，結(jié)果往往是單店績效雖在一定時期之內(nèi)可得到提升,，但整個組織卻早已支離破碎了。第三,，對連鎖經(jīng)營淺嘗輒止,，攻其一面，忽視其多方的優(yōu)勢整合,。表現(xiàn)在國內(nèi)諸多連鎖組織中,，如只把它當(dāng)作一種單純的經(jīng)營手段，而忽視它融資,、形象推廣,、圖騰經(jīng)營、無形資產(chǎn)的增加,、營銷網(wǎng)絡(luò)的衍生等綜合功能,，因而在具體執(zhí)行中缺乏全面的連鎖推進(jìn)戰(zhàn)略和整體操作戰(zhàn)略，最后便由此失卻了連鎖經(jīng)營的整體優(yōu)勢,，并使連鎖組織成長不充分,，日趨萎縮。
3.對連鎖體系中的教育培訓(xùn)重視不夠,。由于連鎖經(jīng)營是由諸多單店織就的一個網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營體系,，所以相對于整個體系而言，專業(yè)化,、規(guī)范化,、統(tǒng)一化等就成了某一連鎖組織的整體形象。而如何讓這種連鎖經(jīng)營組織者所設(shè)定的形象在每個單店,、每個流程中得到詳細(xì)的展示和準(zhǔn)確的復(fù)制與執(zhí)行,，就必須有持久的、規(guī)范的教育培訓(xùn)來完成。這中間不僅有理念的灌輸,、概念的明確,、行為的一致性，還有連鎖經(jīng)營中的一切VI和BI體系,。連鎖經(jīng)營的統(tǒng)一形象,，事實(shí)上就在驅(qū)動著該連鎖組織的規(guī)范擴(kuò)大和品牌擴(kuò)張。而所有這種形象的生動化展示則完全依賴于其教育培訓(xùn),。
但在我國的連鎖組織的經(jīng)營中，往往在努力擴(kuò)張時忽視了連鎖組織的穩(wěn)定和平穩(wěn),，即對連鎖組織的教育培訓(xùn)重視不夠,。這表現(xiàn)在：組織的拓展與人力資源的整體素質(zhì)提升未能成正比，單店不能準(zhǔn)確地展示總店經(jīng)營特色,，單店崗位成員亦不能準(zhǔn)確地演繹總店成員崗位行為的統(tǒng)一規(guī)范,。這事實(shí)上就使得連鎖組織的穩(wěn)定和規(guī)模受到了沖擊，而這一切的混亂和含糊則肇始于連鎖組織中教育和培訓(xùn)的不足,。這種不足既表現(xiàn)在組織構(gòu)架的不明顯,，經(jīng)費(fèi)沒有納入預(yù)算，沒有系列的教程,；也表現(xiàn)為教育和培訓(xùn)的程序不明朗,，缺乏持久性和計(jì)劃性，沒有專門的一批企業(yè)理念和行為規(guī)范的闡述者,，也沒有系統(tǒng)的企業(yè)文化的構(gòu)筑,。
(本文摘編自商務(wù)印書館出版的《2003年度中國企業(yè)最佳案例——管理》一書。)
（編輯：姬大鵬 [email protected]）

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