獨家代理好還是多家代理好,？廠家總是在二者之間搖擺不定,，或者在不同時期采取不同的代理策略。
經(jīng)銷商則不加思考地排斥多家代理,，只有在不得已的情況下才會“被迫”接受多家代理,。
對獨家代理問題，廠商之間都有太多的想當(dāng)然成份,，總是難以擺脫傳統(tǒng)慣性思維的束縛,，以致往往得出錯誤的結(jié)論。

經(jīng)銷商的思路為什么錯了

為什么經(jīng)銷商習(xí)慣上排斥多家代理,？多家代理可能會由于經(jīng)銷商之間的惡性競爭（如競相壓價）而降低利潤,。同時，所有經(jīng)銷商可能都不愿意投入人力,、物力,、財務(wù)去開發(fā)市場，不愿意做長遠(yuǎn)規(guī)劃,，不愿意為品牌樹立形象,。因為所有的投入都會加大成本，因而必須以較高的價格銷售才能有利潤,。而不作投入的經(jīng)銷商可能坐收漁利,。
獨家經(jīng)銷有什么好處？能夠獨享代理利益,，能夠獲得與廠家討價還價的資格,。
經(jīng)銷商的思路錯誤在于：忘記了做市場的目標(biāo)。
做市場的目標(biāo)是什么,？把市場做起來,。只有市場做起來了才有利益。
獨家經(jīng)銷能把市場做起來嗎,？為什么一些根本沒有實力的經(jīng)銷商也要求獨家經(jīng)銷呢,？
思路的錯誤是最大的錯誤。

廠家的思路為什么錯了

廠家的策略通常是：市場開發(fā)期,，實行獨家經(jīng)銷商,；市場成熟期，實行多家經(jīng)銷,。
一向居于心理優(yōu)勢地位的廠家,，為什么普遍同意在市場開發(fā)期實行獨家經(jīng)銷,，主要是被經(jīng)銷商們“逼”的,，否則就找不到經(jīng)銷商。市場成熟期搞多家經(jīng)銷,，是因為廠家掌握了話語權(quán),，多家經(jīng)銷可以各個擊破,。
怪不得經(jīng)銷商經(jīng)常大罵廠家“忘恩負(fù)義”、“過河拆橋”,。
但現(xiàn)實結(jié)果通常是：獨家代理時市場開發(fā)不起來,，多家代理時市場嚴(yán)重混亂，最后丟失市場,。
廠家的錯誤同樣在于：忘記了做市場的目標(biāo),。

獨家經(jīng)銷商與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別是什么

獨家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別不是經(jīng)銷商的數(shù)量多少，而是廠商職能的不同,。獨家經(jīng)銷商可能是全權(quán)委托的“代理商”,，而多家分銷商則只能是有限職能的經(jīng)銷商。
產(chǎn)品開發(fā)市場必須完成相應(yīng)的職能,，基本職能包括：市場調(diào)研,、區(qū)域營銷規(guī)劃、新產(chǎn)品推廣,、終端鋪貨,、貨物配送、渠道促銷,、區(qū)域品牌規(guī)劃等,。任何一項職能的缺失都可能導(dǎo)致區(qū)域市場開發(fā)失敗。這些職能由誰來承擔(dān),？是由廠家還是由經(jīng)銷商承擔(dān),，或者由廠商分擔(dān)？在獨家經(jīng)銷與多家分銷體制之下,，職能分工相差極大,。
職能分工通常與兩項因素有關(guān)：
一是職能優(yōu)勢，誰在哪方面有職能優(yōu)勢,，就讓誰承擔(dān)哪項職能,。這種職能分工有利于廠商各自發(fā)揮自己的長處，實現(xiàn)優(yōu)勢互補,。二是利益分配,，誰承擔(dān)哪項職能，勢必相應(yīng)增加營銷成本,。因此利益分配就向哪一方傾斜,，通常要求獲得較大利益的一方承擔(dān)更多更大的職能。

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