2011年11月中國銀監(jiān)會新任掌門尚福林自履新后首次公眾亮相。他表示,，銀監(jiān)會將進(jìn)一步改善針對小微企業(yè)的金融服務(wù),，這也是今年銀監(jiān)會第二次發(fā)布支持小微企業(yè)的政策。各家銀行亦紛紛公告,，稱擬發(fā)專項(xiàng)金融債力挺小微企業(yè)渡過難關(guān),，無疑給呻呤中的小微企業(yè)“雪中送炭”,。
企業(yè)與萬物一樣都有生命，都有春,、夏,、秋、冬的四季過程,，而且企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程與生物的新陳代謝過程非常相似,，是一個具有鮮活生命的有機(jī)整體。企業(yè)構(gòu)架酷似人體的運(yùn)動,、神經(jīng),、消化等八大系統(tǒng)，若要經(jīng)營好一個“身體”,，必須諳熟“身體”的功能與運(yùn)營系統(tǒng),，而且駕輕就熟地進(jìn)行“身體”管理。只有對“身體”各個系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)化,、人性化管理,，保證他們又好又快地運(yùn)行，“身體”才能健康,、良性地發(fā)展,。
企業(yè)的若干系統(tǒng)中，現(xiàn)金流系統(tǒng)對于“身體”健康至關(guān)重要,，它就如同人體的血液,。小微企業(yè)面對國際金融危機(jī)形勢和國內(nèi)銀行信貸條件，若要保持基本堅(jiān)挺,，必須提高“抗寒”能力,，積極通過“防止貧血、設(shè)法輸血,、積極造血,、主動止血”等方式來保持“身體”健康的現(xiàn)金流。要充分考慮時間價值,、風(fēng)險和通貨膨脹等因素,，努力做到“身體”活動的凈現(xiàn)值最大，這樣才能使企業(yè)的現(xiàn)金流入有可靠的保障,，使企業(yè)價值最大化的理財(cái)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),。如何才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金再造？怎樣才能保證企業(yè)現(xiàn)金正常流動呢,？
這里請先看看兩個案例：

某生產(chǎn)型企業(yè),，生產(chǎn)一種市場上很俏銷的產(chǎn)品，賬面收入高達(dá)千萬，老板本該高興,，可目前卻陷入破產(chǎn)危機(jī),，為什么呢？簽了合同,，貨發(fā)出去了,，貨款卻遲遲收不回來。而原材料款,、員工工資加獎勵,、稅費(fèi)、能源費(fèi),、生產(chǎn)費(fèi)用等等已經(jīng)支付出去了,。公司的資金，眼看就要青黃不接,，而回款問題又不能及時解決,，融資又無門，“身體”輸血不足,。最后的結(jié)果,，要么把公司低價轉(zhuǎn)讓，要么破產(chǎn)“跑路”,。
某經(jīng)銷公司,，年底就接了一個國內(nèi)知名企業(yè)的百萬大單。因?yàn)楣┴浄绞侵�名企業(yè),，在付款方式上,，他們無奈接受了預(yù)付款110％苛刻條件。翌年經(jīng)銷公司的經(jīng)銷活動轟轟烈烈地開始了,，然而經(jīng)銷公司的財(cái)務(wù)也陷入了危機(jī),。因?yàn)榻?jīng)銷公司的經(jīng)銷策略采用30%預(yù)收款式銷售模式，這就意味著有60%-70％的貨款要該經(jīng)銷公司提前墊付,。60％就是60萬,，對于一個經(jīng)銷小公司來講，這不是一筆小數(shù)字,，倘若止血不住,，也避免不了“跑路”之境。

以上案例都是缺乏現(xiàn)金預(yù)算管理,、現(xiàn)金流入與流出的管理、現(xiàn)金使用效率管理（如存貨周轉(zhuǎn)期,、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期,、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期等）和現(xiàn)金結(jié)算管理等不規(guī)范而惹的禍。結(jié)果是造成“身體”出現(xiàn)血栓或者血梗，輕者半身不遂行動不便,，重者心肌梗死亡,。
為了防微杜漸，筆者特撰此文來與諸位共享如何“預(yù)算為首要,、強(qiáng)化經(jīng)營質(zhì)量,、盤活現(xiàn)金流”的管理之方。

預(yù)算為首要

人體要維持自身的血液暢通,，靠的是人體自身造血功能不斷輸入新細(xì)胞,。同理，一個企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流通暢,，也要做好全面預(yù)算管理,。
深思今天我們的企業(yè)，在全面預(yù)算管理上是不是也存在著程度不同的問題呢,？我們的企業(yè)有全面預(yù)算管理嗎,？或者說有全面預(yù)算管理意識了嗎？可能大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為資金問題是最大的問題,，其實(shí)透過現(xiàn)象看本質(zhì),，成本問題才是關(guān)鍵性問題。由“利潤=收入-成本”可以看出,，企業(yè)要想獲得利潤,，資金固然重要，但如果能進(jìn)一步降低成本,，資金的壓力就會小很多,，凈利潤提高得會更多。
“凡事預(yù)則立,，不預(yù)則廢”,。運(yùn)用預(yù)算管理的目的主要是完成“后知后覺”到“先知先覺”的轉(zhuǎn)變，保證公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，確保資源的優(yōu)化配置,，強(qiáng)化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險,，提高整體管理水平,。預(yù)算管理的內(nèi)容又囊括在戰(zhàn)略成本管理概念之中。在成本管理的領(lǐng)域中,，全面預(yù)算管理作為一個全新的理念被廣泛運(yùn)用,，并且深受企業(yè)喜愛。筆者覺得,，積極推行全面預(yù)算管理制度,，對于企業(yè)降低成本有著不可替代的作用,。
那么，什么是全面預(yù)算管理呢,？全面預(yù)算管理是企業(yè)全過程,、全方位、全員參與的整合型管理系統(tǒng),，對企業(yè)各種資源和經(jīng)營行為具有全面控制力,，是由企業(yè)相關(guān)部門共同參與的管理活動。全面預(yù)算管理體系由預(yù)算組織,、預(yù)算內(nèi)容和預(yù)算控制三部分組成,。首先要有預(yù)算組織，包括預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織兩個部分,；其次是預(yù)算內(nèi)容,，主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算,、籌資預(yù)算,、現(xiàn)金流量預(yù)算、利潤預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算6個部分,；再其次就是預(yù)算控制與決算,，主要包括預(yù)算編制、預(yù)算核準(zhǔn),、預(yù)算執(zhí)行,、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析和預(yù)算考核6個主要環(huán)節(jié),。
因此,，全面預(yù)算管理的目的可解釋為：第一，資本預(yù)算,，這是最重要的任務(wù),；第二，通過控制現(xiàn)金流量確保收入資金及時回籠及各項(xiàng)費(fèi)用支出受控,；第三,，按“以收定支，收支兩條線”原則確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中,；最后,，通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計(jì)劃實(shí)現(xiàn)對資金的精確調(diào)度。

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