眾所周知，宏達電（HTC）是全球最大的智能手機代工企業(yè)。從1997年成立開始代工業(yè)務(wù),，到現(xiàn)在每0.8秒就有一個人買HTC手機,，HTC已成為智能手機領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者之一。2007年,，宏達電開始推出以HTC為主導(dǎo)品牌的發(fā)展戰(zhàn)略,，從歐洲到美國，HTC先后通過WindowsMobile和Android占據(jù)了智能手機領(lǐng)導(dǎo)廠商的地位,。宏達電從代工到成功打造自主品牌的歷程,，讓中國眾多代工企業(yè)看到了發(fā)展自主品牌的前景。
2005年以來,，加工貿(mào)易在中國出口貿(mào)易總額中所占比例不斷下降,，出口企業(yè)的利潤也持續(xù)下滑。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計,，2010年中國出口企業(yè)的平均利潤為1.47%,，2011年前三季度這一數(shù)字下滑到1.44%。對此,，一部分規(guī)模較大的代工企業(yè)開始了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,，但對于更多的中國代工企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移并不是它們能夠掌控的事情,。而從OEM向ODM轉(zhuǎn)型,，對技術(shù)的研發(fā)和投入需要時間的積累，遠水解不了近渴,。于是,，創(chuàng)建品牌、轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)正成為一種趨勢和共識,。

創(chuàng)牌的困境

代工企業(yè)“創(chuàng)牌”看上去合情合理：一方面,，代工企業(yè)在多年國際代工的過程中，掌握了必要的技術(shù),，能為客戶開發(fā)出質(zhì)量過硬的產(chǎn)品,；另一方面，隨著國內(nèi)消費者生活水平的不斷提高和消費的不斷升級,，任何一個企業(yè)都不會忽視龐大的中國市場,。但是，在實際轉(zhuǎn)型創(chuàng)建品牌時,，大部分代工企業(yè)無法取得預(yù)期的成功,，主要有以下三個原因：
第一，創(chuàng)建品牌的動機不對,。起初,，HTC為各大運營商OEM,，手機產(chǎn)品價格由運營商制定，HTC只對自己管轄的品牌機型參與定價,，這對自主品牌的發(fā)展極其不利,。從2007年起，HTC開始推行全面品牌戰(zhàn)略,，并專注于消費者研究及產(chǎn)品研發(fā),，這才贏得了市場話語權(quán)。而大部分OEM企業(yè)創(chuàng)建品牌的動機只是為了生存或者獲取利潤,，僅有少數(shù)企業(yè)是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),，將品牌活動作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，期望通過創(chuàng)建品牌為企業(yè)帶來長遠的發(fā)展,。成功創(chuàng)建品牌需要企業(yè)的承諾和真正的資源投入,，很多企業(yè)將OEM的產(chǎn)品簡單地轉(zhuǎn)移到內(nèi)銷市場，以為設(shè)計個包裝和Logo就可以創(chuàng)建品牌了,，這種做法往往以失敗告終,。
第二，沒有意識到自創(chuàng)品牌與OEM代工的商業(yè)模式不同,。代工企業(yè)的主要客戶是企業(yè)客戶,，它們的核心能力是B2B營銷關(guān)系以及在有效控制成本的前提下，按時,、按質(zhì)提交制成品,，不用考慮產(chǎn)品的銷售問題。它們的財務(wù)管理也相對簡單,，成本加利潤的傳統(tǒng)模式讓它們更傾向,、擅長于生產(chǎn)管理。而自創(chuàng)品牌的商業(yè)模式要求企業(yè)有更強的核心能力,，企業(yè)的多數(shù)活動在企業(yè)外部,，這些企業(yè)外部活動被稱為市場資產(chǎn)。溝通,、渠道和客戶管理能力等直接影響企業(yè)的收益,，因此,，它們的財務(wù)管理更多地傾向于如何增值管理,，而非成本控制。
東莞市海捷實業(yè)有限公司在未創(chuàng)立自主品牌之時,，專門為ZARA代工女鞋,，是一家典型的OEM生產(chǎn)企業(yè)，其主要運營管理元素為：按時按需生產(chǎn),、降低成本,、控制貨期、訂單管理。但在創(chuàng)立時尚女鞋品牌“EVAOZ”后,，海捷的商業(yè)模式及企業(yè)的運營管理全部改變,，開始從注重生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅叵�費者與市場，從注重降低成本到注重提高品牌附加值,，整個商業(yè)模式隨著品牌的創(chuàng)立,、市場的變遷、目標消費者的改變而改變,。
第三,，缺乏對品牌的理解，沒能掌握品牌的創(chuàng)建路徑,。很多企業(yè)雖然知道品牌的重要性,，也知道品牌能給企業(yè)帶來長久的利益及發(fā)展空間，卻未能掌握創(chuàng)建品牌的方法,。大多數(shù)企業(yè)要的其實并不是品牌,，而是銷量、利潤和擴張速度,，但如果沒有過程,，這些結(jié)果不可能實現(xiàn)。

品牌創(chuàng)建路徑

那么,，代工企業(yè)怎樣才能有效地創(chuàng)建品牌呢,？

選擇正確的品牌戰(zhàn)略
一般而言，企業(yè)創(chuàng)建品牌有全面自創(chuàng)品牌（企業(yè)完全自主創(chuàng)建）,、聯(lián)合品牌（與另一品牌合作,，組建聯(lián)合品牌）、收購或代理品牌,、合資創(chuàng)建品牌四種戰(zhàn)略,。
采用全面自創(chuàng)品牌戰(zhàn)略時，一旦成功,，企業(yè)獲得的利益也是最大的,，但同時風險也最大。對于某些行業(yè)來說,，采用聯(lián)合品牌戰(zhàn)略共建品牌可以有效降低風險,、提高市場競爭力。比如家紡行業(yè),，中國有眾多的家紡產(chǎn)業(yè)集群地,，廠家眾多，而市場集中度低,。如果每個企業(yè)都單獨創(chuàng)建品牌,，資金實力和市場空間方面都是問題,。倘若幾十個有實力的廠家聯(lián)合起來，通過產(chǎn)品優(yōu)化組合共同組建家紡垂直大賣場,，其影響力與競爭力會遠高于單個企業(yè)的“單打獨斗”,。對于消費者來說，眾多的選擇和良好的購物體驗也是一種獨特的價值,。
對于缺乏內(nèi)銷團隊和市場運作經(jīng)驗的企業(yè)來說,，前期通過收購或代理有一定市場基礎(chǔ)的品牌也是一個不錯的選擇。而通過合資,，取得企業(yè)缺失的關(guān)鍵能力更是創(chuàng)建品牌的一條捷徑,。代工企業(yè)要根據(jù)企業(yè)和行業(yè)狀況，選擇適合自身發(fā)展的品牌戰(zhàn)略,。

界定行業(yè)品牌階段
不同行業(yè)的競爭不同,，行業(yè)品牌所處的階段不同，應(yīng)該采取的品牌策略也不同,。代工企業(yè)在進入市場前,，必須全面了解自身所處行業(yè)的特性。一般而言,，一個行業(yè)的發(fā)展大致可以分成普及,、競爭和勝出三個品牌階段。在品牌普及階段,，行業(yè)的成長率高——CAGR（復(fù)合年均增長率）大于15%,，市場集中度低——CR4（行業(yè)前四名份額集中度指標）小于20%。這個階段企業(yè)應(yīng)采用的策略是迅速進行市場區(qū)域擴張,，建立區(qū)域核心優(yōu)勢,，盡快建立品牌核心價值。在品牌競爭階段,，品牌眾多,，已經(jīng)開始出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)品牌的競爭，消費者選擇層面多,。這個階段企業(yè)應(yīng)進行商業(yè)模式創(chuàng)新,，并投入資源加強品牌宣傳與溝通。在品牌勝出階段,，某些領(lǐng)導(dǎo)品牌已經(jīng)遙遙領(lǐng)先,，企業(yè)應(yīng)采取的策略是市場細分、品牌再定位,，通過強烈的品牌差異化來獲取消費者的青睞,。
以服裝行業(yè)為例,，由于發(fā)展歷程及市場集中度不同,，不同的服裝細分市場分別處在不同的品牌階段：童裝（CR4為3%,，CAGR為25%）生產(chǎn)企業(yè)眾多且集中度低，處于品牌普及階段,；男士正裝（CR4為25%,，CAGR為10%）品牌競爭激烈，大部分品牌均集中在江浙,、廣東,、福建的東部沿海地區(qū)，處于品牌競爭階段,；運動服裝（CR4為40%,，CAGR為15%）中耐克、阿迪達斯,、李寧等運動巨頭已經(jīng)占據(jù)半壁江山,，市場集中度很高，處于品牌勝出階段,。

選擇并落實品牌定位
品牌定位并不是品牌的全部,，甚至在目前的品牌營銷中有被夸大的嫌疑，但無可否認品牌定位是品牌建設(shè)的重要環(huán)節(jié),。品牌定位實質(zhì)上是一種傳播定位,，其核心是解決說什么的問題。品牌定位是一個系統(tǒng)的工程而非一個點子,，從市場環(huán)境,、競爭對手、消費者出發(fā),，企業(yè)需要分析—確定品類—選擇價值—定位點—支撐點—檢視—品牌體驗7個步驟來完成品牌定位,。
選擇定位點
企業(yè)首先應(yīng)該確定的是品類定位，定位的一個重要作用是將品牌與品類掛鉤,。通俗地說,，就是要告訴顧客你賣的是什么東西�,！芭�裝”肯定比“服裝”更能讓顧客知道你賣的是什么,，而“色彩女裝”又比“女裝”更能讓顧客記住你，并清晰地傳遞出產(chǎn)品的特色,。企業(yè)應(yīng)該檢視有沒有品牌已經(jīng)占據(jù)某個品類,，如果沒有，就要考慮自己有沒有能力占據(jù)這個品類,。假設(shè)已有品牌占據(jù),，那么就要考慮品類細分或創(chuàng)新品類。
在品類定位時,，企業(yè)容易走進品類創(chuàng)新的陷阱,。一個好的品類應(yīng)該是潛藏在消費者心智中的,，企業(yè)要做的只是把它挖掘出來，而不是“硬創(chuàng)”一個,。以美奇電器為例,，它是佛山一家以代工為主營業(yè)務(wù)的小家電企業(yè)。經(jīng)深入調(diào)研,，美奇發(fā)現(xiàn)陶瓷電熱水壺最具發(fā)展?jié)摿�,，但需要解決的是如何將它定義為一個有特色的品類。幾經(jīng)考慮,，美奇以“奢瓷”為新品類面市,，它主張的是一種藝術(shù)生活方式。同時,，美奇進一步開發(fā)出有“風,、雅、頌”三大系列主題產(chǎn)品來支撐其全新的品類,，高度滿足了目標群體的心理需求,，讓“奢瓷”成為在消費者心智中留下烙印的新品類。
確定品類后,，企業(yè)要做的就是選擇品牌的價值,。品牌價值就是品牌的承諾，也就是品牌能夠提供給顧客的獨特感受,。一般來說,，品牌所能提供的價值類型有功能/利益價值、情感/心理價值和社會價值三種,。代工企業(yè)在選擇品牌價值時,，一般選取其中一種，最多兩種,。有一種誤區(qū)是,，一說到做品牌那就一定要提高到文化、情感的層面,，其實,，品牌價值的選取不能脫離行業(yè)特性，有的行業(yè)品牌敏感度差,，有的行業(yè)品牌敏感度高,，不能一概而論。同時,，價值的選取不能脫離企業(yè)的實際能力,，如果你的產(chǎn)品不能兌現(xiàn)品牌承諾的話，消費者就會拋棄你。
當企業(yè)選取功能/利益價值的時候,，就要找出產(chǎn)品給顧客獨到的好處,，比如海飛絲的“去屑”。選擇情感/心理價值實際上是要跟顧客建立情感共鳴,，或者幫助顧客建立自信和優(yōu)越感,。社會價值更多的是替客戶建立與眾不同的“標簽”,，如茅臺的“國酒”,、諾基亞的“科技以人為本”。以食用油為例,，“元善坊”是金利油脂（蘇州）有限公司的自創(chuàng)品牌,，創(chuàng)立之初，元善坊在選擇價值訴求點上下了不少工夫,。通過對高端食用油市場的深入分析,，金利油脂發(fā)現(xiàn)國內(nèi)高端食用油除了訴求功能、產(chǎn)地,、營養(yǎng)之外,，在生活方式上做的文章不多。元善坊順勢提出了一個功能/利益價值,，主張“生命之元,，食于善坊”的健康生活理念，提倡健康養(yǎng)生的生活方式,，以最為有效的價值類型搶占消費者心智,。
接下來，企業(yè)需要圍繞品牌價值去選擇合適的定位點,，即找出品牌定位中最核心的部分,。定位的過程是一種舍棄的過程，代工企業(yè)往往恨不得把自己產(chǎn)品所有的優(yōu)點都一股腦地告訴消費者,。但是,，信息的傳播是昂貴的，消費者也沒有時間聽你長篇大論,，如果你不能一下子抓住消費者,，也許就再也沒有機會；另外,，消費者接受和處理信息的能力也有限,。比如，美奇電器選擇了情感/心理價值作為價值訴求類型,，以“讓藝術(shù)點亮生活”作為品牌價值,，并用最簡單直接的訴求占據(jù)消費者心智，因而大獲成功,。
定位點的選擇直接決定了定位能否成功,。比如,，以代工羊毛被、羊絨被為主營業(yè)務(wù)的上海婷皓紡織品有限公司,，一直苦于不能找到品牌價值的定位點,。歷經(jīng)三個月的市場調(diào)研與分析我們發(fā)現(xiàn)，家紡行業(yè)其實已經(jīng)上升到了感性訴求階段,，單純的產(chǎn)品功能性訴求已不能滿足消費需求,。因此，企業(yè)最終決定以“絨之戀32.7°C”作為品牌名稱,，主打情感/心理價值,，讓消費者產(chǎn)生一個高度的聯(lián)想，最終凸顯“戀上32.7°C”的品牌價值,，與目標消費者建立情感共鳴,。
落實定位點
完成定位點的選擇后，還必須對定位做檢視,，一般以與消費者的相關(guān)性和與競爭者的差異性兩個指標來衡量,。提出的價值主張非常新穎，與同行的差異化很明顯,，但根本不是消費者想要的,，或者不能激起消費者強烈的購買欲望，這樣的定位華而不實,；與消費者相關(guān)性很高,，但同行們“都在說”，這樣的定位是隨波逐流,。比如,，早期的萬寶路將其品牌定位為女性香煙，雖與競爭對手的定位差異性很大,，但與消費者的相關(guān)性不大,，最終女性香煙的定位以失敗告終。
此外,，定位需要支撐,，沒有支撐的品牌定位屬于空中樓閣。定位的支撐點一定是從企業(yè)或產(chǎn)品,、服務(wù)本身出發(fā)去尋找,，可以是產(chǎn)品屬性、渠道屬性,，也可以是價格屬性或者溝通屬性,。
最后，企業(yè)要將品牌定位灌輸?shù)秸麄�品牌體驗當中去，讓消費者無處不在地感受到由你的品牌定位所帶來的價值,。

任何品牌都不是天生的,，每個企業(yè)都有機會去創(chuàng)建自己的品牌。但羅馬不是一天建成的,，品牌也需要時間和精力來扶持,。
（作者為廣州中澤品略企業(yè)管理咨詢有限公司董事長）

（編輯：王文正  [email protected]）

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