眾所周知,，宏達(dá)電（HTC）是全球最大的智能手機(jī)代工企業(yè)。從1997年成立開始代工業(yè)務(wù),，到現(xiàn)在每0.8秒就有一個(gè)人買HTC手機(jī),，HTC已成為智能手機(jī)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者之一。2007年,，宏達(dá)電開始推出以HTC為主導(dǎo)品牌的發(fā)展戰(zhàn)略,，從歐洲到美國(guó)，HTC先后通過WindowsMobile和Android占據(jù)了智能手機(jī)領(lǐng)導(dǎo)廠商的地位,。宏達(dá)電從代工到成功打造自主品牌的歷程,，讓中國(guó)眾多代工企業(yè)看到了發(fā)展自主品牌的前景。
2005年以來(lái),，加工貿(mào)易在中國(guó)出口貿(mào)易總額中所占比例不斷下降,，出口企業(yè)的利潤(rùn)也持續(xù)下滑。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì),，2010年中國(guó)出口企業(yè)的平均利潤(rùn)為1.47%,，2011年前三季度這一數(shù)字下滑到1.44%。對(duì)此,，一部分規(guī)模較大的代工企業(yè)開始了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,，但對(duì)于更多的中國(guó)代工企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移并不是它們能夠掌控的事情,。而從OEM向ODM轉(zhuǎn)型,，對(duì)技術(shù)的研發(fā)和投入需要時(shí)間的積累，遠(yuǎn)水解不了近渴,。于是,，創(chuàng)建品牌、轉(zhuǎn)戰(zhàn)國(guó)內(nèi)正成為一種趨勢(shì)和共識(shí),。

創(chuàng)牌的困境

代工企業(yè)“創(chuàng)牌”看上去合情合理：一方面,，代工企業(yè)在多年國(guó)際代工的過程中，掌握了必要的技術(shù),，能為客戶開發(fā)出質(zhì)量過硬的產(chǎn)品,；另一方面，隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)者生活水平的不斷提高和消費(fèi)的不斷升級(jí),，任何一個(gè)企業(yè)都不會(huì)忽視龐大的中國(guó)市場(chǎng),。但是，在實(shí)際轉(zhuǎn)型創(chuàng)建品牌時(shí),，大部分代工企業(yè)無(wú)法取得預(yù)期的成功,，主要有以下三個(gè)原因：
第一，創(chuàng)建品牌的動(dòng)機(jī)不對(duì),。起初,，HTC為各大運(yùn)營(yíng)商OEM,，手機(jī)產(chǎn)品價(jià)格由運(yùn)營(yíng)商制定，HTC只對(duì)自己管轄的品牌機(jī)型參與定價(jià),，這對(duì)自主品牌的發(fā)展極其不利,。從2007年起，HTC開始推行全面品牌戰(zhàn)略,，并專注于消費(fèi)者研究及產(chǎn)品研發(fā)，這才贏得了市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán),。而大部分OEM企業(yè)創(chuàng)建品牌的動(dòng)機(jī)只是為了生存或者獲取利潤(rùn),，僅有少數(shù)企業(yè)是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，將品牌活動(dòng)作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,，期望通過創(chuàng)建品牌為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,。成功創(chuàng)建品牌需要企業(yè)的承諾和真正的資源投入，很多企業(yè)將OEM的產(chǎn)品簡(jiǎn)單地轉(zhuǎn)移到內(nèi)銷市場(chǎng),，以為設(shè)計(jì)個(gè)包裝和Logo就可以創(chuàng)建品牌了,，這種做法往往以失敗告終。
第二,，沒有意識(shí)到自創(chuàng)品牌與OEM代工的商業(yè)模式不同,。代工企業(yè)的主要客戶是企業(yè)客戶，它們的核心能力是B2B營(yíng)銷關(guān)系以及在有效控制成本的前提下,，按時(shí),、按質(zhì)提交制成品，不用考慮產(chǎn)品的銷售問題,。它們的財(cái)務(wù)管理也相對(duì)簡(jiǎn)單,，成本加利潤(rùn)的傳統(tǒng)模式讓它們更傾向、擅長(zhǎng)于生產(chǎn)管理,。而自創(chuàng)品牌的商業(yè)模式要求企業(yè)有更強(qiáng)的核心能力,，企業(yè)的多數(shù)活動(dòng)在企業(yè)外部，這些企業(yè)外部活動(dòng)被稱為市場(chǎng)資產(chǎn),。溝通,、渠道和客戶管理能力等直接影響企業(yè)的收益，因此,，它們的財(cái)務(wù)管理更多地傾向于如何增值管理,，而非成本控制。
東莞市海捷實(shí)業(yè)有限公司在未創(chuàng)立自主品牌之時(shí),，專門為ZARA代工女鞋,，是一家典型的OEM生產(chǎn)企業(yè)，其主要運(yùn)營(yíng)管理元素為：按時(shí)按需生產(chǎn),、降低成本,、控制貨期、訂單管理。但在創(chuàng)立時(shí)尚女鞋品牌“EVAOZ”后,，海捷的商業(yè)模式及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理全部改變,，開始從注重生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅叵�費(fèi)者與市場(chǎng)，從注重降低成本到注重提高品牌附加值,，整個(gè)商業(yè)模式隨著品牌的創(chuàng)立,、市場(chǎng)的變遷、目標(biāo)消費(fèi)者的改變而改變,。
第三,，缺乏對(duì)品牌的理解，沒能掌握品牌的創(chuàng)建路徑,。很多企業(yè)雖然知道品牌的重要性,，也知道品牌能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久的利益及發(fā)展空間，卻未能掌握創(chuàng)建品牌的方法,。大多數(shù)企業(yè)要的其實(shí)并不是品牌,，而是銷量、利潤(rùn)和擴(kuò)張速度,，但如果沒有過程,，這些結(jié)果不可能實(shí)現(xiàn)。

品牌創(chuàng)建路徑

那么,，代工企業(yè)怎樣才能有效地創(chuàng)建品牌呢,？

選擇正確的品牌戰(zhàn)略
一般而言，企業(yè)創(chuàng)建品牌有全面自創(chuàng)品牌（企業(yè)完全自主創(chuàng)建）,、聯(lián)合品牌（與另一品牌合作,，組建聯(lián)合品牌）、收購(gòu)或代理品牌,、合資創(chuàng)建品牌四種戰(zhàn)略,。
采用全面自創(chuàng)品牌戰(zhàn)略時(shí)，一旦成功,，企業(yè)獲得的利益也是最大的,，但同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也最大。對(duì)于某些行業(yè)來(lái)說(shuō),，采用聯(lián)合品牌戰(zhàn)略共建品牌可以有效降低風(fēng)險(xiǎn),、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。比如家紡行業(yè),，中國(guó)有眾多的家紡產(chǎn)業(yè)集群地,，廠家眾多，而市場(chǎng)集中度低,。如果每個(gè)企業(yè)都單獨(dú)創(chuàng)建品牌,，資金實(shí)力和市場(chǎng)空間方面都是問題,。倘若幾十個(gè)有實(shí)力的廠家聯(lián)合起來(lái)，通過產(chǎn)品優(yōu)化組合共同組建家紡垂直大賣場(chǎng),，其影響力與競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)遠(yuǎn)高于單個(gè)企業(yè)的“單打獨(dú)斗”,。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，眾多的選擇和良好的購(gòu)物體驗(yàn)也是一種獨(dú)特的價(jià)值,。
對(duì)于缺乏內(nèi)銷團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)來(lái)說(shuō),，前期通過收購(gòu)或代理有一定市場(chǎng)基礎(chǔ)的品牌也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。而通過合資,，取得企業(yè)缺失的關(guān)鍵能力更是創(chuàng)建品牌的一條捷徑,。代工企業(yè)要根據(jù)企業(yè)和行業(yè)狀況，選擇適合自身發(fā)展的品牌戰(zhàn)略,。

界定行業(yè)品牌階段
不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不同，行業(yè)品牌所處的階段不同,，應(yīng)該采取的品牌策略也不同,。代工企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)前，必須全面了解自身所處行業(yè)的特性,。一般而言,，一個(gè)行業(yè)的發(fā)展大致可以分成普及、競(jìng)爭(zhēng)和勝出三個(gè)品牌階段,。在品牌普及階段,，行業(yè)的成長(zhǎng)率高——CAGR（復(fù)合年均增長(zhǎng)率）大于15%，市場(chǎng)集中度低——CR4（行業(yè)前四名份額集中度指標(biāo)）小于20%,。這個(gè)階段企業(yè)應(yīng)采用的策略是迅速進(jìn)行市場(chǎng)區(qū)域擴(kuò)張,，建立區(qū)域核心優(yōu)勢(shì)，盡快建立品牌核心價(jià)值,。在品牌競(jìng)爭(zhēng)階段,，品牌眾多，已經(jīng)開始出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)品牌的競(jìng)爭(zhēng),，消費(fèi)者選擇層面多,。這個(gè)階段企業(yè)應(yīng)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，并投入資源加強(qiáng)品牌宣傳與溝通,。在品牌勝出階段,，某些領(lǐng)導(dǎo)品牌已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)采取的策略是市場(chǎng)細(xì)分,、品牌再定位,，通過強(qiáng)烈的品牌差異化來(lái)獲取消費(fèi)者的青睞。
以服裝行業(yè)為例,，由于發(fā)展歷程及市場(chǎng)集中度不同,，不同的服裝細(xì)分市場(chǎng)分別處在不同的品牌階段：童裝（CR4為3%,，CAGR為25%）生產(chǎn)企業(yè)眾多且集中度低，處于品牌普及階段,；男士正裝（CR4為25%,，CAGR為10%）品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，大部分品牌均集中在江浙,、廣東,、福建的東部沿海地區(qū)，處于品牌競(jìng)爭(zhēng)階段,；運(yùn)動(dòng)服裝（CR4為40%,，CAGR為15%）中耐克、阿迪達(dá)斯,、李寧等運(yùn)動(dòng)巨頭已經(jīng)占據(jù)半壁江山,，市場(chǎng)集中度很高，處于品牌勝出階段,。

選擇并落實(shí)品牌定位
品牌定位并不是品牌的全部,，甚至在目前的品牌營(yíng)銷中有被夸大的嫌疑，但無(wú)可否認(rèn)品牌定位是品牌建設(shè)的重要環(huán)節(jié),。品牌定位實(shí)質(zhì)上是一種傳播定位,，其核心是解決說(shuō)什么的問題。品牌定位是一個(gè)系統(tǒng)的工程而非一個(gè)點(diǎn)子,，從市場(chǎng)環(huán)境,、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者出發(fā),，企業(yè)需要分析—確定品類—選擇價(jià)值—定位點(diǎn)—支撐點(diǎn)—檢視—品牌體驗(yàn)7個(gè)步驟來(lái)完成品牌定位,。
選擇定位點(diǎn)
企業(yè)首先應(yīng)該確定的是品類定位，定位的一個(gè)重要作用是將品牌與品類掛鉤,。通俗地說(shuō),，就是要告訴顧客你賣的是什么東西�,！芭�裝”肯定比“服裝”更能讓顧客知道你賣的是什么,，而“色彩女裝”又比“女裝”更能讓顧客記住你，并清晰地傳遞出產(chǎn)品的特色,。企業(yè)應(yīng)該檢視有沒有品牌已經(jīng)占據(jù)某個(gè)品類,，如果沒有，就要考慮自己有沒有能力占據(jù)這個(gè)品類,。假設(shè)已有品牌占據(jù),，那么就要考慮品類細(xì)分或創(chuàng)新品類。
在品類定位時(shí),，企業(yè)容易走進(jìn)品類創(chuàng)新的陷阱,。一個(gè)好的品類應(yīng)該是潛藏在消費(fèi)者心智中的,，企業(yè)要做的只是把它挖掘出來(lái)，而不是“硬創(chuàng)”一個(gè),。以美奇電器為例,，它是佛山一家以代工為主營(yíng)業(yè)務(wù)的小家電企業(yè)。經(jīng)深入調(diào)研,，美奇發(fā)現(xiàn)陶瓷電熱水壺最具發(fā)展?jié)摿�,，但需要解決的是如何將它定義為一個(gè)有特色的品類。幾經(jīng)考慮,，美奇以“奢瓷”為新品類面市,，它主張的是一種藝術(shù)生活方式。同時(shí),，美奇進(jìn)一步開發(fā)出有“風(fēng),、雅、頌”三大系列主題產(chǎn)品來(lái)支撐其全新的品類,，高度滿足了目標(biāo)群體的心理需求,，讓“奢瓷”成為在消費(fèi)者心智中留下烙印的新品類。
確定品類后,，企業(yè)要做的就是選擇品牌的價(jià)值。品牌價(jià)值就是品牌的承諾,，也就是品牌能夠提供給顧客的獨(dú)特感受,。一般來(lái)說(shuō)，品牌所能提供的價(jià)值類型有功能/利益價(jià)值,、情感/心理價(jià)值和社會(huì)價(jià)值三種,。代工企業(yè)在選擇品牌價(jià)值時(shí)，一般選取其中一種,，最多兩種,。有一種誤區(qū)是，一說(shuō)到做品牌那就一定要提高到文化,、情感的層面,，其實(shí)，品牌價(jià)值的選取不能脫離行業(yè)特性,，有的行業(yè)品牌敏感度差,，有的行業(yè)品牌敏感度高，不能一概而論,。同時(shí),，價(jià)值的選取不能脫離企業(yè)的實(shí)際能力，如果你的產(chǎn)品不能兌現(xiàn)品牌承諾的話,，消費(fèi)者就會(huì)拋棄你,。
當(dāng)企業(yè)選取功能/利益價(jià)值的時(shí)候,，就要找出產(chǎn)品給顧客獨(dú)到的好處，比如海飛絲的“去屑”,。選擇情感/心理價(jià)值實(shí)際上是要跟顧客建立情感共鳴,，或者幫助顧客建立自信和優(yōu)越感。社會(huì)價(jià)值更多的是替客戶建立與眾不同的“標(biāo)簽”,，如茅臺(tái)的“國(guó)酒”,、諾基亞的“科技以人為本”。以食用油為例,，“元善坊”是金利油脂（蘇州）有限公司的自創(chuàng)品牌,，創(chuàng)立之初，元善坊在選擇價(jià)值訴求點(diǎn)上下了不少工夫,。通過對(duì)高端食用油市場(chǎng)的深入分析,，金利油脂發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)高端食用油除了訴求功能、產(chǎn)地,、營(yíng)養(yǎng)之外,，在生活方式上做的文章不多。元善坊順勢(shì)提出了一個(gè)功能/利益價(jià)值,，主張“生命之元,，食于善坊”的健康生活理念，提倡健康養(yǎng)生的生活方式,，以最為有效的價(jià)值類型搶占消費(fèi)者心智,。
接下來(lái)，企業(yè)需要圍繞品牌價(jià)值去選擇合適的定位點(diǎn),，即找出品牌定位中最核心的部分,。定位的過程是一種舍棄的過程，代工企業(yè)往往恨不得把自己產(chǎn)品所有的優(yōu)點(diǎn)都一股腦地告訴消費(fèi)者,。但是,，信息的傳播是昂貴的，消費(fèi)者也沒有時(shí)間聽你長(zhǎng)篇大論,，如果你不能一下子抓住消費(fèi)者,，也許就再也沒有機(jī)會(huì)；另外,，消費(fèi)者接受和處理信息的能力也有限,。比如，美奇電器選擇了情感/心理價(jià)值作為價(jià)值訴求類型,，以“讓藝術(shù)點(diǎn)亮生活”作為品牌價(jià)值,，并用最簡(jiǎn)單直接的訴求占據(jù)消費(fèi)者心智，因而大獲成功。
定位點(diǎn)的選擇直接決定了定位能否成功,。比如,，以代工羊毛被、羊絨被為主營(yíng)業(yè)務(wù)的上海婷皓紡織品有限公司,，一直苦于不能找到品牌價(jià)值的定位點(diǎn),。歷經(jīng)三個(gè)月的市場(chǎng)調(diào)研與分析我們發(fā)現(xiàn)，家紡行業(yè)其實(shí)已經(jīng)上升到了感性訴求階段,，單純的產(chǎn)品功能性訴求已不能滿足消費(fèi)需求,。因此，企業(yè)最終決定以“絨之戀32.7°C”作為品牌名稱,，主打情感/心理價(jià)值,，讓消費(fèi)者產(chǎn)生一個(gè)高度的聯(lián)想，最終凸顯“戀上32.7°C”的品牌價(jià)值,，與目標(biāo)消費(fèi)者建立情感共鳴,。
落實(shí)定位點(diǎn)
完成定位點(diǎn)的選擇后，還必須對(duì)定位做檢視,，一般以與消費(fèi)者的相關(guān)性和與競(jìng)爭(zhēng)者的差異性兩個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量,。提出的價(jià)值主張非常新穎，與同行的差異化很明顯,，但根本不是消費(fèi)者想要的,，或者不能激起消費(fèi)者強(qiáng)烈的購(gòu)買欲望，這樣的定位華而不實(shí),；與消費(fèi)者相關(guān)性很高,，但同行們“都在說(shuō)”，這樣的定位是隨波逐流,。比如，早期的萬(wàn)寶路將其品牌定位為女性香煙,，雖與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位差異性很大,，但與消費(fèi)者的相關(guān)性不大，最終女性香煙的定位以失敗告終,。
此外,，定位需要支撐，沒有支撐的品牌定位屬于空中樓閣,。定位的支撐點(diǎn)一定是從企業(yè)或產(chǎn)品,、服務(wù)本身出發(fā)去尋找，可以是產(chǎn)品屬性,、渠道屬性,，也可以是價(jià)格屬性或者溝通屬性。
最后,，企業(yè)要將品牌定位灌輸?shù)秸麄�(gè)品牌體驗(yàn)當(dāng)中去,，讓消費(fèi)者無(wú)處不在地感受到由你的品牌定位所帶來(lái)的價(jià)值,。

任何品牌都不是天生的，每個(gè)企業(yè)都有機(jī)會(huì)去創(chuàng)建自己的品牌,。但羅馬不是一天建成的,，品牌也需要時(shí)間和精力來(lái)扶持。
（作者為廣州中澤品略企業(yè)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)）

（編輯：王文正  [email protected]）

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