出發(fā),，無所謂先后，一路向北,；
登頂,，無所謂高低，一路向北,；
探索,，無所謂晝夜，一路向北,；
一路向北,，終點在哪里？答案是沒有終點,，只有“北面”,。這就是The North Face。
然而,，The North Face并不是一個人在戰(zhàn)斗,，它還有很多世界知名的兄弟姐妹：Lee、Vans,、Reef,、Napapijri、Nautica,、Kipling,、John Varvatos,、Rustler,、Wrangler、Eagle Creek等,。這些品牌都來自同一家美國企業(yè)：VF（威富）公司,。
VF2010年報顯示，公司目前擁有30個世界知名的品牌,，銷售額達77億美元,。對于服裝這個不斷被分化的行業(yè),，顯然，多品牌經(jīng)營是企業(yè)未來發(fā)展的必然方向,。大多數(shù)中國服裝企業(yè)在依靠單一品牌完成原始積累后,，都在積極探索多品牌經(jīng)營模式。作為主要面向大眾消費群的多品牌經(jīng)營企業(yè),，VF公司做法值得借鑒,。

三多品牌：多品類、多品牌,、多渠道

在一個全民皆談品牌的時代,，“品牌”卻一再被中國服裝企業(yè)所誤讀，認(rèn)為品牌就是企業(yè)的一切,。然而,，當(dāng)把視野放得更長遠(yuǎn)的時候，是否擁有領(lǐng)先的品牌其實并不重要,，重要的是企業(yè)是否擁有強大的經(jīng)營品牌的能力,？是否能夠?qū)⑦@些經(jīng)驗沉淀和不斷更新，并成功地復(fù)制到其他品牌上,？這才是頂尖企業(yè)經(jīng)營多品牌最核心的秘密,。
VF公司前身是成立于1899年的一家小小的手套制造商，1919年公司更名為Vanity Fair 絲織廠,， 1969年VF在紐交所上市,。40年后，VF卻成功的開創(chuàng)了5大品類,、擁有Lee,、Vans、Nautica,、Kipling和Wrangler等30余個世界知名品牌,、7種銷售渠道。這40年很重要,，因為VF逐漸找到了自己經(jīng)營品牌的能力,。
首先，并購與拆分是VF經(jīng)營品牌能力的核心,，通過在全球范圍尋找合適的并購對象,，同時拆分旗下無作為的品牌，使得VF品牌家族永遠(yuǎn)保持著較強的盈利性和年輕活力,。其次,，品牌組合管理是VF駕馭旗下30多個子品牌的獨特能力，對這些子品牌游刃有余的管控，是VF得以持續(xù)并購與拆分的重要保障,。再次,，在VF國際化進程中，全球銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)是VF多品牌經(jīng)營的強勁核動力,，強勢的品牌加上順暢的渠道使得VF能夠持續(xù)保持多年的銷售收入增長,。最后，通過并購與拆分而構(gòu)建出的多元化戰(zhàn)略經(jīng)營格局又成為VF持續(xù)30余年保持盈利的根本原因,。如此,，VF成為全球最大的上市服裝公司。

并購與剝離：建構(gòu)“生活方式品牌”帝國

國外的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,，一個新創(chuàng)品牌存活時間超過3年的概率僅10%,，絕大多數(shù)第一年就很難熬過。顯然,，一個發(fā)展相對成熟的品牌至少需要十幾年的時間來積累和沉淀,。這對于想迅速構(gòu)建起品牌家族的多品牌經(jīng)營企業(yè)而言，采用并購的方式進行擴張幾乎成為了唯一的戰(zhàn)略選擇,。
1969年紐交所上市后,，在資本護駕下的VF開始了第一次并購，對象是Berkshire公司和H.D.Lee公司,。其中,，Berkshire公司當(dāng)時是美國第五大針織品生產(chǎn)商，而H.D.Lee則擁有大名鼎鼎的牛仔品牌Lee,。這次并購讓VF嘗到了甜頭：擁有了強大的紡織生產(chǎn)能力,，又首次進入了牛仔服市場。通過這次并購VF還首次成功的躋身到美國“財富500強”,。
1986年,，在美國第四次并購大潮下，VF展開了對Blue Bell（藍鈴）公司的收購,，其旗下的牛仔品牌Wrangler和Rustler,、游泳服品牌Jantzen、背包品牌JanSport和工作服品牌RedKap皆歸VF,，VF也因此成為全球最大的上市服裝公司和世界第二大牛仔服生產(chǎn)商,。
真正讓VF貼上并購領(lǐng)袖標(biāo)簽的改變來自于2000年。在這一年里,，對兩大現(xiàn)象的判斷讓VF開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。首先，當(dāng)時主流的紡織企業(yè)和服裝公司都開始將生產(chǎn)和采購轉(zhuǎn)向低成本的發(fā)展中國家,，VF感覺到“服裝行業(yè)的全球化趨勢”已經(jīng)不可避免,。其次，VF注意到,，普通大眾消費者對服裝的需求已經(jīng)從“穿的暖”逐漸轉(zhuǎn)移到“穿的漂亮”上,，品牌已經(jīng)開始代表著一種生活方式。
于是,，VF果斷進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，開始打造“生活方式”品牌。
作為上市公司,，對財務(wù)業(yè)績的考慮被放在了重要的位置,。VF品牌并購制定的首要標(biāo)準(zhǔn)就是：從戰(zhàn)略上看，被購品牌是否能夠促進VF銷售收入的增長以及利潤的改善,。此外,，VF的潛在被購對象還應(yīng)具有下述特質(zhì)：獨特的、具有吸引力的,、代表著一種生活方式的品牌,；親近消費者，具有高速增長的歷史和潛力,；具有全球擴張的特質(zhì),；和VF已有的家族品牌能夠取得戰(zhàn)略性協(xié)同效應(yīng)；能夠復(fù)制VF公司諸如供應(yīng)鏈管理,、品牌管理和全球擴張等經(jīng)驗,。
遵循著上述品牌并購標(biāo)準(zhǔn)，VF瘋狂的并購在2000年拉開了序幕,。
2000年VF收購了戶外品牌The North Face和Eastpak,，牛仔品牌Chic、Gitano和H.I.S,；2003年收購了時尚品牌Nautica和John Varvatos,；2004年收購時尚品牌Napapijri、休閑箱包品牌Kipling 和運動品牌Vans,；2005年收購專業(yè)滑浪品牌Reef,；2007年收購戶外品牌Eagle Creek、棒球及籃球運動服及附件的專業(yè)品牌Majestic,、時尚服飾品牌7 for all mankind 和Lucy,；2008年收購Ella Moss；2010年收購牛仔品牌Rock & Republic,；2011年VF收購了專業(yè)戶外制鞋品牌Timberland,。
上述并購花去了VF多達65億美元。然而,，VF并不僅僅只是收購,，VF會動態(tài)的評估旗下所有品牌對公司整體營收的增長和利潤提高的貢獻程度。對于無所作為和貢獻不大、以及不符合VF戰(zhàn)略發(fā)展方向的品牌,，VF會毫不猶豫地進行剝離,。10年間，VF共計剝離出去10余個品牌,，共計獲得13億美元收入,。通過動態(tài)的品牌并購與拆分，VF成功構(gòu)建起生活方式品牌帝國,。

品牌組合管控：打造強勢母品牌

采用多品牌策略運營的企業(yè)往往會涉及幾十個甚至上百個品牌,。如何對這些品牌進行有效的管理極大地考驗著企業(yè)經(jīng)營品牌的能力，VF亦不例外,。VF所要做的首要事情便是,，究竟該把自己放在什么位置上？
在品牌化的今天,，盡管消費者追逐產(chǎn)品或服務(wù)的功能或情感體驗,，但具有象征性符號的品牌仍是影響消費者最終決策的重要因素。在消費者眼中其實只有品牌而沒有公司,，企業(yè)是在后臺運作的,，而品牌是前臺，是時刻和消費者打交道的,。清晰了這一點,，VF擺正了自己和旗下品牌的位置關(guān)系，VF就是打造品牌運營的平臺,，讓旗下各品牌能夠在這個平臺上茁壯成長,，而自己所要做好的事情就是加強對這些品牌的組合管控。
如何管控呢,？答案就是“在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指引下的松散式管控及差異化定位”,。

松散式管理
首先，VF公司對旗下所有品牌采取了一種較為松散的管控方式,，給予各品牌較大的獨立運作空間,。隨著公司的品牌不斷增多，VF顯然無法積極地參與每個品牌的運營,，加之每個品牌都有著自己獨特的品牌定位,、文化個性以及消費群體。因而,，對旗下品牌的放權(quán)即松散式管理是VF公司必然的管控路徑,。
但這種松散式管控并不就意味著VF對這些品牌進行“放羊”。相反,，當(dāng)任何一個品牌被收購過來后,，VF都會要求它們保持或創(chuàng)立獨特的產(chǎn)品個性,，每個品牌都要有自己獨特的價值觀，甚至每一品牌都要有自己獨立的總部,。顯然,，一般的潮流性產(chǎn)品是很難成為國際性品牌的。在VF品牌家族中,，不具備這些特質(zhì)的品牌遲早會被清理出戶的,。為此,，VF在品牌收購后,，不僅僅收購商標(biāo)或廠房設(shè)備，往往會要求原品牌的核心經(jīng)營團隊留任,。

差異化定位
針對旗下眾多品牌,，VF并不一視同仁，而是有所差別的對待,，即為各品牌進行差異化定位,。VF按照產(chǎn)品屬性將所有品牌劃分為五大品類，分別是牛仔,、戶外運動,、運動服、時尚和職業(yè)服,。通過這種分類方式,，VF建立起了清晰的“品牌—產(chǎn)品”矩陣。同時,，VF進一步的將五大品類濃縮為兩大類：生活方式品牌和傳統(tǒng)品牌,。戶外運動、運動和時尚品牌被稱為生活方式品牌,，而牛仔品類和職業(yè)服裝類被歸屬到傳統(tǒng)品牌,。
自此VF的組合管控戰(zhàn)略也隨之清晰。對于全球生活方式品牌,，VF將通過增加投資或并購的方式促進其高速成長,，迅速成為該品類內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)性品牌；而對于優(yōu)勢傳統(tǒng)牛仔和職業(yè)服裝品牌,，VF已經(jīng)進入了收獲階段,，因而只需要維持其發(fā)展現(xiàn)狀或增加少許投資即可。VF的關(guān)注重心已經(jīng)從傳統(tǒng)服裝品牌轉(zhuǎn)向全球性生活方式品牌,。

以集團戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向
盡管VF給予了每個品牌很大的自主空間,，以及對每個品牌進行了差異化定位，但究竟如何有效地促進所有的品牌都能健康發(fā)展呢,？VF的做法很簡單,，那就是集團戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,。所有品牌發(fā)展的最終結(jié)果都是為實現(xiàn)VF整體的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。
作為一家上市公司,，財務(wù)業(yè)績導(dǎo)向性很明顯,，尤其是短期財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。為了保證VF整體每年都有較大的增長,，最理想的情況就是每個品牌都能取得增長,。如果不能取得持續(xù)增長，或者連續(xù)幾年都沒有進步,，該品牌的命運就已經(jīng)被注定——剝離,。過去10年來，VF已經(jīng)剝離了10余個子品牌,，達到平均每年一個的標(biāo)準(zhǔn),。此舉不但能保證VF整體每年始終都在快速發(fā)展，還能將VF打造成并不“為人所知”的強勢母品牌,。畢竟,，母品牌強勢了，子品牌才聽話好管,。

全球渠道建設(shè)：協(xié)同凝聚子品牌

目前VF旗下?lián)碛?0多個品牌,，時間跨度非常巨大。創(chuàng)建較早的品牌發(fā)展至今,，一般都有著成熟的營銷渠道,、模式和經(jīng)驗。然而,，VF旗下絕大多數(shù)品牌都非常年輕,，正處于渠道的擴張與拓展階段。加之這些品牌并購前由于面向不同的消費群體而有著自己的渠道體系,，因而,，VF的渠道體系顯得非常多元化。
VF在全球150多個國家有著47000多家店鋪,，其中直營店僅有780多家,，而VF集中于研發(fā)設(shè)計、采購,、生產(chǎn)制造和物流運輸,。但隨著VF戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到打造“生活方式”品牌的軌道上，以及因為并購的絕大多數(shù)品牌都很年輕而缺乏渠道經(jīng)驗,，VF意識到僅有親近消費者的品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,，產(chǎn)品必須通過各種渠道分銷到消費者手中才意味VF戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。于是,，渠道建設(shè)成為VF僅次于品牌建設(shè)的重要成長推力,。
加之VF旗下很多品牌在被并購前就已經(jīng)開始國際化,，或者被購品牌本身就源自于其他國家，因而VF的渠道建設(shè)從一開始就站在了國際市場渠道建設(shè)的高度上,，但是重心放在了集團渠道的建設(shè)上,。
統(tǒng)一的渠道建設(shè)和原材料采購是VF深度發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的最佳方式之一。于是,，每當(dāng)VF做出選址后,，旗下絕大多數(shù)品牌都將聚集于此，消費者甚至能夠看到The North Face,、Vans和Kipling等眾多品牌比鄰而居,。通過全球統(tǒng)一的渠道建設(shè)，VF成功地將各子品牌凝聚起來,，顯然,，只有各品牌間交往密切了,，VF處心積慮打造的協(xié)同平臺才有實質(zhì)性的凝聚作用,。目前VF重點關(guān)注歐洲、中國,、印度,、巴西和墨西哥市場，尤其是歐洲,、中國和印度三大市場,。目前這三大市場已經(jīng)貢獻著VF整體營收30%左右的比例。
中國是VF海外的核心市場,。早在1994年,，VF就進入香港。 2009年,，VF密集率領(lǐng)Lee,、Wrangler、TNF,、Vans,、Kipling、Reef和Napapijri等來到了上海,，到目前為止,，Lee和Wrangler在中國的專賣店就已經(jīng)超過500家。

多元化之路：VF的未來

然而,，VF的未來在哪里,？VF董事長Wiseman的答案是“西方不亮東方亮”。他認(rèn)為,，沒有并購就沒有VF今天的一切,，未來VF仍將在并購這條道路上持續(xù)深化下去,。
多品類、多品牌和多渠道的經(jīng)營模式不會讓VF因為某個業(yè)務(wù)單元或某個區(qū)域市場經(jīng)營不好而陷入危機,。然而,，在VF多元化發(fā)展道路的背后，仍將面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn),，這也是中國服裝企業(yè)尤為值得關(guān)注的,，主要有兩點：
其一是追求深度協(xié)同效應(yīng)。
并購與剝離一直是VF發(fā)展的主旋律,。事實上,，品牌并購在VF價值鏈的很多環(huán)節(jié)都存在著協(xié)同發(fā)展的機會，從消費者研究到原材料采購,，從廣告投放到全球渠道建設(shè),，從研發(fā)設(shè)計到資本運營，甚至品牌經(jīng)驗的分享和復(fù)制等,，只是VF是否能夠深度的挖掘和利用這種協(xié)同機會,？何況VF旗下分布在全球范圍內(nèi)的品牌有30余個。
當(dāng)然,，理想情況是這些品牌大多能進入一個良性的協(xié)同與聯(lián)動發(fā)展,，如此VF的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿�將異常強大。但對于實行松散式品牌組合管控的VF來說,，這并不是易事,。VF在扮演著一個平臺化的角色，為了不讓各品牌給消費者造成認(rèn)識上的偏差,，凡是和消費者直接對接的環(huán)節(jié),，VF都將隱藏于幕后。自然,，在不需要和消費者打交道的地方,，VF就能創(chuàng)造出協(xié)同效應(yīng)。例如,，品牌共同以VF的名義建設(shè)渠道時,，能夠大幅度降低租金，在原材料采購上也能因為幾十個品牌的大量采購而大幅度降低成本,。但這些協(xié)同仍舊停留在表層,，而深度的協(xié)同效應(yīng)則是VF如何打造品牌組合的整體能量。
其二是對全球消費者的深度理解,。
對消費者理解的前提是企業(yè)真正能夠做到以消費者為導(dǎo)向,。然而，VF是在全球范圍內(nèi)進行品牌并購以及建設(shè)銷售渠道,，需要的是對全球消費者的深度理解,。不同的品牌源自不同國家,、面向不同消費人群，盡管VF保持著對這些品牌的松散式管控,，但VF仍需決斷,，這些品牌是以我為主面向全球消費者，讓其適應(yīng)自己,？還是主動改變自己,，主動接納全球消費者？如果主動跟進全球消費者,，又如何針對不同國家,、不同區(qū)域市場貼近消費者？以中國市場為例,，研究表明,，凡是把中國看成一個市場或幾個市場進行營銷的企業(yè)幾乎都會遭遇失敗，只有把中國市場細(xì)分為10個以上才算真正的了解中國消費者,。麥肯錫的研究就表明,，中國可以被細(xì)分為22個區(qū)域市場。中國市場就如此復(fù)雜,，可以想象,，VF要對全球消費者進行深度理解，其難度何其之大,！
（編輯：蘇丹[email protected]）

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