渠道建設(shè)主要包括渠道結(jié)構(gòu)和渠道成員之間關(guān)系兩大層面,。在實際的渠道運作中,，企業(yè)常走兩個極端：
第一，完全依賴經(jīng)銷商,。為了短期利益,，企業(yè)招商陷入了巨大的誤區(qū)，儼然成為一種“圈錢”手段,，各種招商“秘技”,、“訣竅”一哄而上，概念,、招式不斷翻新,。長此以往，廠商之間的信任關(guān)系變得非常脆弱,。
第二,，完全不信任經(jīng)銷商，索性開展“深度分銷”甚至自建終端,，追求百分之百的渠道掌控,。這種方式之下，渠道成本相當高,，企業(yè)面臨極大的資金壓力和管理壓力,。
上述兩種做法都遠非最優(yōu)方案。那么,，企業(yè)該如何在成本與效率之間找到平衡,？
關(guān)鍵是規(guī)劃好三個“度”：長度、寬度和密度,。
渠道的長度是指渠道的層級,，長度越長，廠家對渠道的掌控力越弱,，反應(yīng)越慢,，成本也就越低,，而渠道長度越短，掌控力越強,，反應(yīng)越快,，成本也就越高。
渠道的寬度是指渠道類型的數(shù)量,，渠道越寬,，企業(yè)覆蓋渠道的類型也就越多，在市場上的能見度也就越高,。
渠道的密度是指渠道成員的數(shù)量,，渠道的密度越高，就意味著企業(yè)的渠道成員越多,，覆蓋的終端數(shù)量也越多,，對渠道的掌控力度也就越強。
企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計,，就是圍繞著“三度”做文章,，具體而言就是如何覆蓋渠道、如何激勵和管控渠道,。
企業(yè)要想建立合理的渠道結(jié)構(gòu),，則要理順廠商關(guān)系。如果企業(yè)在渠道建設(shè)中采用低成本戰(zhàn)略,，廠商關(guān)系中經(jīng)銷商的話語權(quán)就大一些,，廠家的渠道掌控力也較弱；如果企業(yè)追求渠道掌控力,，渠道層級就會少,，運作成本也會高。
不同的廠商關(guān)系決定了渠道成員之間利益分配問題,。實際上,，在成本與效率之間的權(quán)衡并非易事。具體涉及渠道價值鏈環(huán)節(jié)的構(gòu)成,、渠道成員的角色定位,、在價值鏈各環(huán)節(jié)中的職責分配、投入的成本結(jié)構(gòu),、獲得的收益以及渠道成員需要遵循的規(guī)則等,，這里面的因素非常多，只有通過對渠道運作價值鏈各要素的系統(tǒng)分析,，企業(yè)也才可能真正構(gòu)建起渠道核心競爭力,，也才能夠?qū)崿F(xiàn)渠道模式的創(chuàng)新。
【案例1】無論是驅(qū)動結(jié)構(gòu)設(shè)計抑或渠道成員之間的關(guān)系,，都離不開營銷創(chuàng)新,。娃哈哈的“二級聯(lián)銷體”就通過模式創(chuàng)新，在成本與收益之間實現(xiàn)了較好的平衡,。從渠道結(jié)構(gòu)上看,，娃哈哈渠道結(jié)構(gòu)并不算扁平化，其渠道成員包括一級特約經(jīng)銷商,、二級特約經(jīng)銷商,、批發(fā)商和零售商四級，分別覆蓋地級市/省會城市,、縣級市/縣,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村等級別市場。和采用深度分銷的企業(yè)直接將經(jīng)銷商設(shè)置到縣,，不同的是：娃哈哈的渠道寬度很廣,，幾乎覆蓋了全渠道，包括現(xiàn)代渠道（大賣場/超市/便利店）,、傳統(tǒng)渠道（批發(fā)市場/雜貨店/流動攤點）及特殊渠道（交通口岸/娛樂場所/旅游景點/餐飲場所/學校/工礦企業(yè)等）,。其渠道的密度則更加驚人，渠道成員數(shù)量極其龐大,，如果以終端鋪貨率衡量,，娃哈哈是絕對的王者，在中國的任何一個偏遠地區(qū)（比如新疆）或高原地區(qū)（甚至在海拔4000米的高山）,，你都可以見到娃哈哈產(chǎn)品的身影,。
娃哈哈之所以能實現(xiàn)渠道長度、寬度和密度近乎完美的結(jié)合,，關(guān)鍵在于重新規(guī)劃與渠道成員之間的合作關(guān)系,。傳統(tǒng)的廠商合作更傾向于完全由經(jīng)銷商掌控渠道，而經(jīng)銷商對渠道的運作基本上都是采取政策導向的自然輻射,，對渠道的管控非常粗放,。娃哈哈則通過劃定區(qū)域、降低重心,、維護價差,、強化規(guī)范來重新界定與渠道成員之間的合作關(guān)系，同時也借助人員力量來協(xié)助渠道成員拓展業(yè)務(wù),，這種方式一方面充分發(fā)揮了渠道成員的資源和能力,，另一方面則通過大力度的產(chǎn)品擴張、品牌傳播和人員助銷來強化對渠道的掌控,。
與深度分銷模式下廠家的親力親為不同的是,，“二級聯(lián)銷體”并沒有取代渠道成員的力量，而是充分發(fā)揮后者的作用,。因此娃哈哈在實現(xiàn)對渠道精耕的同時,，其渠道運作成本沒有失控,。三株集團曾經(jīng)依靠渠道精耕將銷售收入提升到80億元，但其代價則是配備了15萬名銷售人員,，由此產(chǎn)生巨大的成本最終導致了企業(yè)的衰敗,。
品牌專賣店也是中國企業(yè)近年喜歡采用的渠道模式之一，該模式又可以分野為自營和代理經(jīng)營兩種類型,，前者由企業(yè)自建專賣店,，獨立開展選址、開店,、經(jīng)營,、管理、推廣等運營活動,，同時承擔產(chǎn)生的所有費用,；后者企業(yè)自身不負責開店，而是將其交給區(qū)域的代理商來承擔,，作為交換,，企業(yè)則給予代理商較大的利潤空間和優(yōu)惠政策。
完全自營的方式對于資金和管理的要求很高,，好處是企業(yè)對渠道掌控力很強,，而代理商經(jīng)營則可以幫助企業(yè)分擔相當一部分的資金和管理壓力，企業(yè)只負責產(chǎn)品,、品牌,，但是在這種情況下，企業(yè)卻難以有效掌控渠道,，常與代理商發(fā)生利益之爭,，從而影響市場的進一步發(fā)展。

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 張 戟)
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