渠道建設(shè)主要包括渠道結(jié)構(gòu)和渠道成員之間關(guān)系兩大層面,。在實(shí)際的渠道運(yùn)作中，企業(yè)常走兩個(gè)極端：
第一,，完全依賴經(jīng)銷商,。為了短期利益，企業(yè)招商陷入了巨大的誤區(qū),，儼然成為一種“圈錢(qián)”手段,，各種招商“秘技”、“訣竅”一哄而上,，概念,、招式不斷翻新。長(zhǎng)此以往,，廠商之間的信任關(guān)系變得非常脆弱,。
第二，完全不信任經(jīng)銷商,，索性開(kāi)展“深度分銷”甚至自建終端,，追求百分之百的渠道掌控。這種方式之下,，渠道成本相當(dāng)高,，企業(yè)面臨極大的資金壓力和管理壓力。
上述兩種做法都遠(yuǎn)非最優(yōu)方案,。那么,，企業(yè)該如何在成本與效率之間找到平衡,？
關(guān)鍵是規(guī)劃好三個(gè)“度”：長(zhǎng)度、寬度和密度,。
渠道的長(zhǎng)度是指渠道的層級(jí),，長(zhǎng)度越長(zhǎng)，廠家對(duì)渠道的掌控力越弱,，反應(yīng)越慢,，成本也就越低，而渠道長(zhǎng)度越短,，掌控力越強(qiáng),，反應(yīng)越快，成本也就越高,。
渠道的寬度是指渠道類型的數(shù)量,，渠道越寬，企業(yè)覆蓋渠道的類型也就越多,，在市場(chǎng)上的能見(jiàn)度也就越高,。
渠道的密度是指渠道成員的數(shù)量，渠道的密度越高,，就意味著企業(yè)的渠道成員越多,，覆蓋的終端數(shù)量也越多，對(duì)渠道的掌控力度也就越強(qiáng),。
企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),，就是圍繞著“三度”做文章，具體而言就是如何覆蓋渠道,、如何激勵(lì)和管控渠道,。
企業(yè)要想建立合理的渠道結(jié)構(gòu)，則要理順廠商關(guān)系,。如果企業(yè)在渠道建設(shè)中采用低成本戰(zhàn)略,，廠商關(guān)系中經(jīng)銷商的話語(yǔ)權(quán)就大一些，廠家的渠道掌控力也較弱,；如果企業(yè)追求渠道掌控力,，渠道層級(jí)就會(huì)少，運(yùn)作成本也會(huì)高,。
不同的廠商關(guān)系決定了渠道成員之間利益分配問(wèn)題,。實(shí)際上，在成本與效率之間的權(quán)衡并非易事,。具體涉及渠道價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的構(gòu)成,、渠道成員的角色定位、在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中的職責(zé)分配,、投入的成本結(jié)構(gòu),、獲得的收益以及渠道成員需要遵循的規(guī)則等,，這里面的因素非常多，只有通過(guò)對(duì)渠道運(yùn)作價(jià)值鏈各要素的系統(tǒng)分析,，企業(yè)也才可能真正構(gòu)建起渠道核心競(jìng)爭(zhēng)力，也才能夠?qū)崿F(xiàn)渠道模式的創(chuàng)新,。
【案例1】無(wú)論是驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)抑或渠道成員之間的關(guān)系,，都離不開(kāi)營(yíng)銷創(chuàng)新。娃哈哈的“二級(jí)聯(lián)銷體”就通過(guò)模式創(chuàng)新,，在成本與收益之間實(shí)現(xiàn)了較好的平衡,。從渠道結(jié)構(gòu)上看，娃哈哈渠道結(jié)構(gòu)并不算扁平化,，其渠道成員包括一級(jí)特約經(jīng)銷商,、二級(jí)特約經(jīng)銷商、批發(fā)商和零售商四級(jí),，分別覆蓋地級(jí)市/省會(huì)城市,、縣級(jí)市/縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村等級(jí)別市場(chǎng),。和采用深度分銷的企業(yè)直接將經(jīng)銷商設(shè)置到縣,，不同的是：娃哈哈的渠道寬度很廣，幾乎覆蓋了全渠道,，包括現(xiàn)代渠道（大賣場(chǎng)/超市/便利店）,、傳統(tǒng)渠道（批發(fā)市場(chǎng)/雜貨店/流動(dòng)攤點(diǎn)）及特殊渠道（交通口岸/娛樂(lè)場(chǎng)所/旅游景點(diǎn)/餐飲場(chǎng)所/學(xué)校/工礦企業(yè)等）。其渠道的密度則更加驚人,，渠道成員數(shù)量極其龐大,，如果以終端鋪貨率衡量，娃哈哈是絕對(duì)的王者,，在中國(guó)的任何一個(gè)偏遠(yuǎn)地區(qū)（比如新疆）或高原地區(qū)（甚至在海拔4000米的高山）,，你都可以見(jiàn)到娃哈哈產(chǎn)品的身影。
娃哈哈之所以能實(shí)現(xiàn)渠道長(zhǎng)度,、寬度和密度近乎完美的結(jié)合,，關(guān)鍵在于重新規(guī)劃與渠道成員之間的合作關(guān)系。傳統(tǒng)的廠商合作更傾向于完全由經(jīng)銷商掌控渠道,，而經(jīng)銷商對(duì)渠道的運(yùn)作基本上都是采取政策導(dǎo)向的自然輻射,，對(duì)渠道的管控非常粗放。娃哈哈則通過(guò)劃定區(qū)域,、降低重心,、維護(hù)價(jià)差、強(qiáng)化規(guī)范來(lái)重新界定與渠道成員之間的合作關(guān)系,，同時(shí)也借助人員力量來(lái)協(xié)助渠道成員拓展業(yè)務(wù),，這種方式一方面充分發(fā)揮了渠道成員的資源和能力,，另一方面則通過(guò)大力度的產(chǎn)品擴(kuò)張、品牌傳播和人員助銷來(lái)強(qiáng)化對(duì)渠道的掌控,。
與深度分銷模式下廠家的親力親為不同的是,，“二級(jí)聯(lián)銷體”并沒(méi)有取代渠道成員的力量，而是充分發(fā)揮后者的作用,。因此娃哈哈在實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道精耕的同時(shí),，其渠道運(yùn)作成本沒(méi)有失控。三株集團(tuán)曾經(jīng)依靠渠道精耕將銷售收入提升到80億元,，但其代價(jià)則是配備了15萬(wàn)名銷售人員,，由此產(chǎn)生巨大的成本最終導(dǎo)致了企業(yè)的衰敗。
品牌專賣店也是中國(guó)企業(yè)近年喜歡采用的渠道模式之一,，該模式又可以分野為自營(yíng)和代理經(jīng)營(yíng)兩種類型,，前者由企業(yè)自建專賣店，獨(dú)立開(kāi)展選址,、開(kāi)店,、經(jīng)營(yíng)、管理,、推廣等運(yùn)營(yíng)活動(dòng),，同時(shí)承擔(dān)產(chǎn)生的所有費(fèi)用；后者企業(yè)自身不負(fù)責(zé)開(kāi)店,，而是將其交給區(qū)域的代理商來(lái)承擔(dān),，作為交換，企業(yè)則給予代理商較大的利潤(rùn)空間和優(yōu)惠政策,。
完全自營(yíng)的方式對(duì)于資金和管理的要求很高,，好處是企業(yè)對(duì)渠道掌控力很強(qiáng)，而代理商經(jīng)營(yíng)則可以幫助企業(yè)分擔(dān)相當(dāng)一部分的資金和管理壓力,，企業(yè)只負(fù)責(zé)產(chǎn)品,、品牌，但是在這種情況下,，企業(yè)卻難以有效掌控渠道,，常與代理商發(fā)生利益之爭(zhēng)，從而影響市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展,。

銷售與市場(chǎng)網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 張 戟)
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