【案例2】海瀾之家沒有拘泥于自營和代理兩種模式,,而是創(chuàng)立了一種全新的方式,,即:托管式連鎖加盟,,這不同于常規(guī)的區(qū)域代理商經(jīng)營,而是由單個的加盟商投資加盟,,加盟商只管按照要求投入資金(包括保證金和租金),,而對于店鋪的經(jīng)營則無需費心,無論是進貨,、銷售還是推廣,,都完全由海瀾之家的專業(yè)團隊來負責(zé),作為回報,,加盟商按照投入資金的多少獲得收益,無須承擔(dān)庫存的壓力,。海瀾之家依靠這種模式吸引了大量的加盟商參與,。一方面,通過托管,,公司強化了對于專賣店的掌控力,,另一方面,公司又獲取了加盟商投入的大量資金(相當(dāng)于變相融資),,從而實現(xiàn)快速開店,,并進一步提升在渠道中的影響力。 上述兩個案例表明:渠道核心競爭力的構(gòu)建并不是簡單依靠招商和銷售政策就能實現(xiàn)的,,而是要通過對渠道運作價值鏈的整體規(guī)劃,,從而實現(xiàn)渠道模式的創(chuàng)新,如此方能從粗放化和同質(zhì)化的市場中脫穎而出,,最終獲得渠道競爭優(yōu)勢,。 市場對渠道新的要求 終端多樣化與渠道多元化 隨著市場競爭的日益激烈,國內(nèi)渠道進入細分化的時代,,這與零售終端的細分化息息相關(guān),。可口可樂曾經(jīng)把零售終端分為23類,,而如今,,零售終端的類型已經(jīng)遠遠超出23種。除了大賣場,、副食商店,、流動攤點和社區(qū)里的標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店,、雜貨店以及特殊場所如餐飲場所,、交通口岸、校園,、醫(yī)院,、會所內(nèi)的零售店之外,諸如高速服務(wù)區(qū)、高鐵專售,、商業(yè)樓宇配送,、社區(qū)配送、產(chǎn)地配送,、呼叫中心等新型或特殊渠道不斷涌現(xiàn),,令人眼花繚亂。 隨著中國的城市化進程加速,,人均GDP日益增長,,消費者需求個性化趨勢明顯,為了順應(yīng)這種變化,,渠道也進行了細分化,。 渠道的發(fā)展源于零售終端的發(fā)展,而零售終端的發(fā)展則源于消費需求的發(fā)展,。因此,,市場消費特性和零售終端是確定渠道結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),渠道細分化的從根本上源于消費需求的日益細分化,。 在渠道的細分化時代(如批發(fā)流通渠道,、分銷渠道、團購渠道,、專賣渠道,、專營渠道等),企業(yè)不能再用單一的思維來看待渠道的拓展,。實際上,,企業(yè)對于什么才是真正的渠道拓展模式卻并不了解。 九大關(guān)鍵職能下的角色定位 在渠道細分化和多元化的時代,,每一種渠道都有其自身的運作規(guī)律,,需要有針對性的渠道拓展模式,并非全部交給經(jīng)銷商去拓展這么簡單,。構(gòu)建渠道價值鏈的前提要搞清楚廠商在以下九個要素中的角色定位,,分別是:合作關(guān)系、貿(mào)易條件,、談判,、合同、鋪貨(接單),、送貨,、結(jié)算、支付,、由誰維護,。 下面我們分別論述不同終端模式之下的拓展方式: 針對KA渠道拓展方式有三種:經(jīng)銷商拓展,、廠家直營、三方聯(lián)銷,,在經(jīng)銷商拓展模式中,,九大要素都由經(jīng)銷商承擔(dān),在廠家直營模式中,,九大要素都由廠家承擔(dān)(物流也可以由經(jīng)銷商承擔(dān)),,而在三方聯(lián)銷模式中,廠家和經(jīng)銷商共同承擔(dān)九大要素,,由此共同實現(xiàn)對KA的高效拓展,。針對分銷渠道的拓展,也有三種模式:大流通模式,、深度分銷模式,、分銷聯(lián)合模式。 大流通模式下,,經(jīng)銷商完全承擔(dān)渠道拓展,深度分銷模式則由廠家承擔(dān)主要職能,,經(jīng)銷商淪為配送商,,而聯(lián)合分銷模式則分別由廠家和經(jīng)銷商承擔(dān)相應(yīng)的職能,共同實現(xiàn)對分銷渠道的高效低成本拓展,。 同樣,,品牌專賣渠道的拓展,亦可以分為三種模式:自營模式,、單店加盟模式,、區(qū)域加盟模式,自營模式完全由廠家自己開設(shè)專賣店,,單店加盟模式則是由廠家發(fā)展單個門店或數(shù)個門店的加盟商來實現(xiàn)渠道拓展,,而區(qū)域加盟模式則先由廠家發(fā)展省級或者地市級區(qū)域經(jīng)銷商來實現(xiàn)對渠道的拓展,再由區(qū)域經(jīng)銷商去發(fā)展單店加盟商,。除此之外,,還有專門針對特殊渠道或者團購渠道的大客戶直營模式,或者通過呼叫中心進行的無店鋪直銷模式,,這些不同的模式都有其各自所針對的渠道和終端類型,,企業(yè)只有對此有清晰的認識,才能夠真正實現(xiàn)對于渠道的高效拓展,。 渠道細分化的發(fā)展趨勢還要求企業(yè)必須做到對不同渠道的多元化拓展,,不少企業(yè)的整體渠道結(jié)構(gòu)較為簡單,不同的渠道之間沒有形成聯(lián)動,,比如對于主要的國際性KA和全國性KA,,有一些企業(yè)都是采取直營的業(yè)務(wù)模式,,而對于地域性的大型KA,一般都是由經(jīng)銷商直接覆蓋,,另外對于那些數(shù)量眾多而且分布廣泛的中小終端網(wǎng)點,,企業(yè)基本上都傾向于由經(jīng)銷商直接覆蓋終端,對于這些分銷網(wǎng)點的覆蓋要么是空白,、要么就是自然流通的局面,。在這樣的渠道運作中,各類渠道實際上并沒有有機地整合在一起,,難以發(fā)揮應(yīng)有的作用,。 我們認為,企業(yè)應(yīng)該站在區(qū)域整體運營的高度來整合不同渠道,,不能再像以往那樣只是單純依賴經(jīng)銷商去拓展了,,而應(yīng)當(dāng)形成多元化、聯(lián)動的渠道體系,,在整個戰(zhàn)略體系中清晰界定不同渠道類型的角色地位,,如KA主要用于樹立品牌形象;分銷渠道的主要作用在于幫助企業(yè)獲取銷量和現(xiàn)金流,,團購可以滿足集團客戶或節(jié)日營銷的需求等,。如果企業(yè)能夠?qū)⒉煌那勒掀饋恚瑢䦷砹己玫男?yīng),。 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。 責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核:徐昊晨 免責(zé)聲明:本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,不代表本網(wǎng)觀點,,如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,! |
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