分銷模式的特點(diǎn)與演變

分銷環(huán)節(jié)具有重要意義,，企業(yè)能借此加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度，擠占競爭對(duì)手的空間,，還可以利用渠道價(jià)差空間借勢成長,。
但是，分銷又極為復(fù)雜,，不同行業(yè),、不同區(qū)域、不同企業(yè)適用的分銷模式差異極大,，當(dāng)傳統(tǒng)分銷模式面對(duì)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求時(shí),，所體現(xiàn)出來的困惑與利益之爭更加劇了整個(gè)分銷環(huán)節(jié)的混亂。中國企業(yè)要突破持續(xù)發(fā)展的瓶頸,，就必須對(duì)分銷體系進(jìn)行變革,，順應(yīng)分銷體系的發(fā)展規(guī)律，建立一套適應(yīng)未來發(fā)展的渠道分銷運(yùn)作模式,。
傳統(tǒng)的分銷模式下,，渠道成員通常包括二級(jí)批發(fā)商、三級(jí)批發(fā)商等,。這種模式投入少,、啟動(dòng)快、滲透力強(qiáng),。然而,，近年，受大型零售商的沖擊，傳統(tǒng)的批發(fā)市場逐漸蕭條,；同時(shí),，在分銷模式下,，經(jīng)銷商忠誠度也比較低,。所以，盡管批發(fā)市場還不失為一個(gè)重要的銷售渠道,，但其越來越被邊緣化已經(jīng)成為不爭的事實(shí),。

深度分銷模式

20世紀(jì)90年代以來，可口可樂,、雀巢等跨國公司,，以及康師傅、王老吉等國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)采用了另外一種分銷模式——深度分銷,。其優(yōu)勢在于：渠道層級(jí)少,，經(jīng)銷商重心低，強(qiáng)化了分銷商的區(qū)域管理功能,，企業(yè)銷售人員則定期直接服務(wù)分銷商和重點(diǎn)終端,，從而達(dá)到掌控渠道的目的。
不過,，這種模式也有其局限性,，即對(duì)分銷渠道管理能力和銷售人員數(shù)量要求較高，因此通常適用于市場容量大,、網(wǎng)點(diǎn)密集,、配送距離短的發(fā)達(dá)市場，沒有足夠量的銷售額為前提往往難以支撐下去,。

“二級(jí)聯(lián)銷體”渠道模式

那么,，除了傳統(tǒng)分銷和深度分銷模式，還有第三種模式嗎,？企業(yè)可以跟經(jīng)銷商,、分銷商合作，走類似于娃哈哈“二級(jí)聯(lián)銷體”的分銷聯(lián)合模式,。實(shí)踐證明,，這是一個(gè)最適合中國市場的渠道分銷模式，其要點(diǎn)在于：

經(jīng)銷商：從配送商到渠道服務(wù)商
大部分企業(yè)簡單套用深度分銷模式都并不成功,，忽略了專業(yè)化分工和對(duì)銷售資源的共享,，這使得企業(yè)耗費(fèi)了大量人財(cái)物去做本不該自己做的事情，而經(jīng)銷商則日益依賴于企業(yè)的業(yè)務(wù)人員對(duì)渠道提供維護(hù),。
結(jié)果,，企業(yè)的銷售費(fèi)用不斷上升，無法做到對(duì)渠道的細(xì)致維護(hù)；同時(shí),，經(jīng)銷商原本只為下級(jí)客戶提供簡單的送貨工作,，根本沒有精力和能力對(duì)渠道的維護(hù)。如此一來,，廠商雙方的資源都造成了浪費(fèi),。
企業(yè)不應(yīng)將經(jīng)銷商視作單純的物流配送商，而應(yīng)該視其為渠道服務(wù)商,。企業(yè)應(yīng)該充分利用經(jīng)銷商的資源和服務(wù)平臺(tái),，引導(dǎo)經(jīng)銷商為渠道成員提供專業(yè)化的服務(wù)，企業(yè)則重在提供培訓(xùn)和專業(yè)指導(dǎo),，從智力上為經(jīng)銷商提供支持,，使經(jīng)銷商的資源力得到最大限度的發(fā)揮。

服務(wù)型的業(yè)務(wù)模式是掌控市場的核心
在傳統(tǒng)隨機(jī)配送型的業(yè)務(wù)模式下,，經(jīng)銷商陷入尷尬的境地：如果按照下級(jí)客戶的要求進(jìn)行配送,，配送成本居高不下，而如果只給大客戶配送,，則無法形成對(duì)市場的有效覆蓋,。因此，經(jīng)銷商必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式,，提高鋪貨效率,。

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 張 戟)
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