海闊天空

2012-3-13 15:54| 查看: 391547| 評論: 0|原作者: 張戟

摘要: 很長一段時間以來,，廠商博弈成為國內(nèi)商界的主旋律，然而,，當(dāng)硝煙散盡,，有遠(yuǎn)見的廠商開始明白,，只有跳出利益紛爭,，站在一個更高的高度看待廠商關(guān)系，廠商才能真正實現(xiàn)共贏,。

在多個行業(yè),，品牌專賣店都呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的勢頭。
品牌專賣店快速發(fā)展的同時,，又面臨著一個瓶頸,，那就是快速高漲的租金。近年,，企業(yè)實施品牌專賣模式,，不遺余力地開展“圈地運動”，這也變相推高了商業(yè)地產(chǎn)的租金,。以家紡行業(yè)為例——2010年,，羅萊和富安娜的店鋪數(shù)量分別超過了2000家和1670家，在食品行業(yè)中,，來伊份,、85度C、久久丫,、絕味,、紫燕百味雞等企業(yè)也紛紛快速擴(kuò)張，以數(shù)千家門店的規(guī)模來構(gòu)筑競爭優(yōu)勢,。
不過,，隨著租金成本不斷上升（近年增幅超過兩位數(shù)），造成零售業(yè)新門店虧損壓力很大,。這使得不少直營店或加盟店開業(yè)后,，經(jīng)營狀況不佳。數(shù)據(jù)顯示,，家紡行業(yè)中部分品牌的終端流失率甚至高達(dá)40%,，如果企業(yè)不能及時提升單店盈利能力，最終將被加盟商集體拋棄,。
這表明,，“圈地運動”的模式在今天遇到了阻礙。為此,，我們提出一個全新的思維——“新圈地運動”,核心思想是：“定位店,、組合店、聚焦店”這九個字,。
“定位店”的意義在于：品牌的定位必須和店鋪定位一以貫之,。要做到這點，企業(yè)就必須將消費群定位,、需求定位,、品類定位,、品牌定位、價格定位,、渠道定位,、區(qū)域定位、競爭定位這幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略定位點清晰地提煉出來,。
“組合店”的意義在于：隨著消費需求趨于多元化,，單一業(yè)態(tài)的生存方式正在逐步被摒棄，取而代之的將會是多元業(yè)態(tài)模式,。一方面,，企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量龐大，需要通過不同業(yè)態(tài)的店鋪來進(jìn)行分類組合,，而另一方面,，企業(yè)在市場上難以完全按照自己的意愿來開設(shè)店鋪，位置和資金都不允許,，只能根據(jù)市場態(tài)勢機(jī)動靈活地通過不同業(yè)態(tài)店鋪的組合來滿足不同類型的需求,。
例如，上�,？身灧坏案夥客卣购贾菔袌鰰r,，就設(shè)定了包括五種零售業(yè)態(tài)的渠道組合：社區(qū)店、商業(yè)中心店,、商務(wù)區(qū)店,、旅游景區(qū)店、文教區(qū)店,，每種類型功能的店鋪都在適合的區(qū)域內(nèi)發(fā)展,，按照規(guī)劃的運營模式打造出樣板門店，然后再將成熟的運營模式進(jìn)行推廣,，以點帶面,，逐步在杭州市區(qū)形成全面布局。
“聚焦店”的意義在于：強(qiáng)化對渠道和終端的掌控力,，在“定位店”和“組合店”的前提下,，企業(yè)需要對區(qū)域市場的店鋪拓展布局進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，明確商圈及業(yè)態(tài)組合,，重點針對核心市場實施精耕,，完善店鋪布局及終端表現(xiàn)，同時配套建立系統(tǒng)的營銷管理體系作為保障支持,，占領(lǐng)核心市場,。
為了實現(xiàn)“定位店、組合店,、聚焦店”為核心的立體組合式運作,，我們建議企業(yè)導(dǎo)入一種戰(zhàn)略性的市場運作模式——ARS,，即：區(qū)域滾動銷售，其要點在于：企業(yè)通過對區(qū)域市場的深入分析,，發(fā)現(xiàn)區(qū)域中具備較大發(fā)展?jié)摿Α⒛芘c其他市場相互策應(yīng)的重點市場,，根據(jù)市場競爭態(tài)勢制訂出系統(tǒng)的市場策略規(guī)劃,，然后再聚焦集中投入資源，力爭在重點市場打造自己的“戰(zhàn)略根據(jù)地”,，實現(xiàn)區(qū)域領(lǐng)先,。
企業(yè)可以在實現(xiàn)上述目標(biāo)后，再輻射其他有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觥?BR>總之,，在當(dāng)前競爭激烈以及租金高漲的嚴(yán)峻形勢下,，企業(yè)需要顛覆原有的營銷模式，以“精益化圈地”取代“粗放式圈地”,，以一種新的商業(yè)邏輯改變專賣店的渠道運作模式,，創(chuàng)新思維，最終構(gòu)建起強(qiáng)大的渠道核心競爭力,。

價值鏈思維下的廠商
協(xié)同

廠商博弈的背景之下,，廠家既想充分利用經(jīng)銷商又不想過分依賴經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商既想得到廠家的幫助,，但又不希望喪失對渠道的控制權(quán),。于是，打造新型的廠商戰(zhàn)略合作模式,，已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)極其迫切的一項重要任務(wù),。但是我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在推進(jìn)這項工作時還存在這幾個問題，它們影響了廠商一體化合作的推行：
1.廠商營銷策略缺乏統(tǒng)一性,。盡管企業(yè)意識到了經(jīng)銷商公司化運營的重要性,，但卻沒有深入與經(jīng)銷商共同制訂市場拓展的策略規(guī)劃。廠家必須為經(jīng)銷商提供智慧支持,，內(nèi)容包括組織體系如何構(gòu)建,、營銷團(tuán)隊如何配置、業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計,、激勵體系如何構(gòu)建,、管理體系如何構(gòu)建等。
2.廠商組織難對接,。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在推進(jìn)經(jīng)銷商公司化運行的過程中,，存在著兩種不好的傾向，其一,，企業(yè)為了降低人員成本,，只給區(qū)域市場人員支付基本工資,，而將獎金的考核和支付交給經(jīng)銷商來做。這樣,，市場人員往往就受制于經(jīng)銷商,，無法完全實施企業(yè)戰(zhàn)略。其二,，有的企業(yè)只發(fā)放工資和獎金,，市場人員的差旅費用則交由經(jīng)銷商來承擔(dān)，而有的經(jīng)銷商為了節(jié)省費用,，嚴(yán)格控制企業(yè)市場人員出差次數(shù),，造成企業(yè)營銷人員無法發(fā)揮應(yīng)有作用。
上述兩種模式下,，廠商雙方都陷入了各自算“小賬”的局面,。為此，企業(yè)可以建立一個虛擬的區(qū)域管理中心,。統(tǒng)籌安排企業(yè)和經(jīng)銷商人員待遇,。企業(yè)業(yè)務(wù)人員的工資、獎金及日常差旅費用都由企業(yè)自行承擔(dān),，不給經(jīng)銷商代理帶來負(fù)擔(dān),，而管理中心也可以從企業(yè)的角度和高度推動經(jīng)銷商有效地拓展市場。事實證明,，這種模式非常有效,，從根本上打消了經(jīng)銷商的顧慮，從組織機(jī)制上與經(jīng)銷商實現(xiàn)了一體化運作,，而非企業(yè)單方面地推動經(jīng)銷商實施公司化運作,。
3.廠商缺乏統(tǒng)一的管理體系。真正意義上的廠商一體化合作,，絕不是那種傳統(tǒng)的交易型的合作,，而是廠商雙方在整個渠道運作的價值鏈中，對渠道價值鏈各環(huán)節(jié)共同參與,、共同建立合作關(guān)系的一種模式,。要真正實現(xiàn)廠商一體化，需要通過一種組織形式來加以保障,，將這種“一體化”的思想轉(zhuǎn)化為一種具體的聯(lián)營機(jī)制,。在這種模式之下，廠商在整條渠道價值鏈上共同參與,、共同分享,。具體來講，要實現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)當(dāng)做好以下四個方面：

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