轉(zhuǎn)型時期,，尷尬的經(jīng)銷模式

2012-3-13 16:30| 查看: 414489| 評論: 3|原作者: 楊東文

摘要: 作為品牌廠家，我們終究明白了一個道理,，資源只有投向零售終端才是真正有價值的,。

其次,，品牌廠家對渠道、終端控制方式存在一定的缺陷,。由于是通過經(jīng)銷商利用其渠道,、終端銷售產(chǎn)品，廠家對最終的零售自然隔了一層，當(dāng)經(jīng)銷商賣不動了,，廠家也無能為力,。當(dāng)廠家的品牌產(chǎn)品對經(jīng)銷商不感興趣或利潤太薄了，經(jīng)銷商自然也會選擇離開,。在零售乏力時,，廠家一般會培訓(xùn)經(jīng)銷商或幫助經(jīng)銷商搞促銷活動，這顯然會增加廠家的銷售費(fèi)用,，還是個無底洞,，且與經(jīng)銷模式的初衷相違背。品牌廠家如何控制經(jīng)銷商呢,？高性價比的產(chǎn)品,、好的銷售政策和品牌吸引力是經(jīng)銷模式下廠家對經(jīng)銷商控制的三個主要手段，我將其總結(jié)為產(chǎn)品手段,、政策手段和品牌手段,。問題在于隨著競爭激烈，產(chǎn)品會出現(xiàn)同質(zhì)化,，毛利也會逐漸降低,，而好的銷售政策，無論是提貨返利還是打款返利總有個盡頭,，尤其當(dāng)產(chǎn)品毛利不斷降低的情況下,，會越來越難以為繼，而品牌不是短期能解決的問題,。因此個人認(rèn)為,，經(jīng)銷模式更適用于產(chǎn)品短缺時代，或某一產(chǎn)品市場的高速增長時期,。在這一時期,，整機(jī)廠家只需要把產(chǎn)品做好，零售就不會出現(xiàn)問題,。而在產(chǎn)品過�,；虍a(chǎn)品同質(zhì)化、市場成熟度很高的時期,，經(jīng)銷模式的弱點(diǎn)便暴露無遺,，由于其渠道、終端的控制乏力,，面對市場的變化只能無所適從,，動蕩不斷。
最近,，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速逐漸放緩,，一些選擇經(jīng)銷模式的白電企業(yè)就出現(xiàn)了問題,。它們像以往一樣，用政策將產(chǎn)品大量積壓到經(jīng)銷商手中,，然而經(jīng)銷商面對這樣的市場環(huán)境卻無法完成銷售,，產(chǎn)品其實(shí)轉(zhuǎn)變成經(jīng)銷商的庫存。盡管這樣的庫存屬于經(jīng)銷商,，但最終還是品牌廠家來擦屁股,，降價補(bǔ)差、欠款償還,、庫存清理等,，都影響著品牌的進(jìn)一步發(fā)展，且后患無窮,。這些問題,，其實(shí)都是經(jīng)銷模式的弱點(diǎn)在產(chǎn)品同質(zhì)化、供過于求時期的總爆發(fā),。

經(jīng)銷模式的改造

伴隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷成熟,，產(chǎn)品同質(zhì)化時代、消費(fèi)時代已經(jīng)近在眼前,，這時候高速增長不見了,，空白市場沒有了，成為品類老大的企業(yè)也同時碰到了天花板,，繼續(xù)走經(jīng)銷模式變得困難重重,。如何探索一條貼近消費(fèi)者，又能有效控制各項(xiàng)費(fèi)用的道路變得越發(fā)重要,。于是有不少品牌家電廠家開始改造經(jīng)銷模式,，最常見的做法是入股經(jīng)銷商，與經(jīng)銷商組建合資公司,，加強(qiáng)廠家的控制力,。入股的方式有正向入股和反向入股，正向入股是指廠家直接入股經(jīng)銷商,，組建控股或不控股但有經(jīng)營權(quán)控制力的合資經(jīng)營公司,，反向入股是指廠家允許經(jīng)銷商入股廠家，從而實(shí)行相應(yīng)的利益捆綁,，控制經(jīng)銷商,。
格力空調(diào)是最早進(jìn)行經(jīng)銷商改造的，盡管改造過程中出現(xiàn)過矛盾,、沖突，但總體來看其改造很成功,，起得了很好的效果,，加上其專業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)營策略,，強(qiáng)力的品牌塑造能力，高智慧的銷售政策操作水平,，強(qiáng)力推動的專賣店終端策略,，以及這幾年空調(diào)市場的大幅增長機(jī)會，使得格力近年發(fā)展突飛猛進(jìn),。
美的是改造經(jīng)銷模式的第二個典型代表,，在空調(diào)市場爆發(fā)性增長的背景下，從2006年開始,，實(shí)施營銷變革,，渠道突破，采取小股入股經(jīng)銷商,，控制經(jīng)銷商合資公司經(jīng)營權(quán)的改造計(jì)劃,，應(yīng)該說在前期也獲得了巨大成功。但在市場趨緩,，消費(fèi)不旺的背景下,，隨著多元化產(chǎn)品的過度推進(jìn)，渠道協(xié)同效應(yīng)未能發(fā)揮,，合資經(jīng)銷商無法消化庫存,，渠道動蕩不斷，很多企業(yè)選擇實(shí)施裁員,，降低銷售費(fèi)用,，削減庫存，進(jìn)入新一輪的渠道調(diào)整,�,？梢姡�(jīng)銷模式的改造是否真正成功還有待市場的檢驗(yàn),，尤其有待產(chǎn)品同質(zhì)化,、供過于求、成熟消費(fèi)時代的檢驗(yàn),。所以,，我們要問的是經(jīng)銷模式的弱點(diǎn)可以通過改造予以克服嗎？
嚴(yán)格講,，我以為在成熟市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,，純粹的渠道經(jīng)銷商是沒有生存空間的，他要么走向終端,，走向零售,，要么隨著市場成熟度的發(fā)展而消亡�,？v觀中國三十多年的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程,，如果說經(jīng)銷商在產(chǎn)品短期時代起到了重要的推動作用,，在成熟市場它已成為一個變相的食利階層，以至于不少經(jīng)銷商現(xiàn)如今變?yōu)橐粋€資金平臺就是這個道理,。對品牌廠家而言,，我們終究明白一個道理，資源只有投向零售終端才是真正有價值的,，才是值得的,。無論如何改造經(jīng)銷商，無論采取怎樣的方式,，落腳點(diǎn)都應(yīng)是加強(qiáng)終端,，只有增強(qiáng)零售力才是硬道理。這也是眾所周知的蘋果模式給我們最大的啟示,。
（編輯：王玉[email protected]）

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