2011年發(fā)生的幾件大事,，或許能提醒企業(yè)更多注重戰(zhàn)略思考：其一,，美的經營規(guī)模剛剛超過1000億人民幣，并且剛剛喊出再用5年翻一番,，結果1年還沒過,，就開始經營下滑，大幅裁員,；其二,，淘寶商城從淘寶網分立，在馬云看來很簡單的事情，卻遭受商家極度抗議而作罷,，再曲線救國換成天貓,，前景也不甚明朗；其三,，一直迅猛擴張的凡客,，遭遇重大曝料（無論是經營上的，還是品牌形象上的）,，這肯定是凡客的一場危機,，并很可能直接導致其從明星變成流星。凡此種種,，不一而足,。
這三家企業(yè)因為知名度甚高，故引起廣泛議論,，演變?yōu)槭录�,。其實，近年這類企業(yè)頻繁出現,，它們有一個共性特征：以經營規(guī)模的增長代替戰(zhàn)略思考,；或者說，把發(fā)展戰(zhàn)略狹隘地定義為業(yè)績增長戰(zhàn)略,。這是極為錯誤的,。就像看待一個人，如果僅僅以身高體重的增加來替代一個人的全方面發(fā)展,，顯然是可笑的,，而且在很多時候，身高體重的過度增加,，恰恰阻礙了人的全面發(fā)展,。這個道理是常識，人人皆知,，但換到思考企業(yè),，很多企業(yè)家卻把常識丟掉了。
把戰(zhàn)略簡單化,、狹隘化,，對企業(yè)而言是致命的。國內企業(yè)的這種通病,，源于企業(yè)家或管理者對戰(zhàn)略的慣性思考,。首先，他們認為發(fā)展戰(zhàn)略就是增加銷售收入,、市場占有率,、銷量等,，都是增加經營規(guī)模的同義詞；其次認為,，經營增長就是依靠三種途徑,。
第一種途徑是增加現有業(yè)務的擴張。這有兩個小的方法：其一是擴大市場覆蓋率,，從區(qū)域市場到全國及海外市場,、從城市市場到農村市場、從男性市場到女性市場,、從兒童市場到老年市場,、從餐飲市場到餐桌市場等；其二是擴展產品系列,，從產品到產品線,、再到產品矩陣。大多數時候,，這兩種小的方法是相繼或同時發(fā)生的,。大多數企業(yè)都經歷過這個階段。比如美的集團,，主要是靠這種途徑增長的,，從給國外品牌做OEM到開拓國內市場、從城市市場逐步深入農村市場,、從賣電扇擴展到白電和小家電的系列化,。因為這種增長途徑的思考和操作都相對簡單，采用的自然也最多,。市場覆蓋率的擴張通常更容易,，產品系列的擴張就要復雜些。凡客吃虧就在產品線擴張上沒想明白,，最后發(fā)現盡管銷售收入增加了，但成本,、費用和庫存增加的更快,，把利潤和現金流都吃掉了。一旦到了這種狀態(tài),，企業(yè)就很難決策,，例如凡客，往前走是沒機會了,，已經沒有足夠的現金流支撐,，往后退又不情愿，因為增長沒有了,。其實這種時候后退恰恰是戰(zhàn)略,。很多企業(yè)不愿斷臂求生,，最終都死在半路。
相比較,，美的是明智的,，懂得力挽狂瀾，開始大幅裁員,，往回退,，即便遭業(yè)界恥笑，至少還留有東山再起的余地,。而且,，它也足夠幸運，這個領域的市場規(guī)模足夠大,、競爭格局足夠穩(wěn)定,，美的還有退回來的機會。另一方面,，美的也有些愚笨,，只知道按照這一種路徑增長，在相關或不相關多元化的增長上著力不夠,，這一點要比聯想差得遠了,。同美的非常像的是娃哈哈。因為與達能的糾紛,，娃哈哈很是安靜了幾年,，但讓宗慶后先生有底氣的是，商界好像是成者王侯敗者寇的,，娃哈哈增長勢頭一直不錯,，人們早已忘記了達能事件，所以他又站出來說娃哈哈2013年要過千億,，而走的路徑非常像美的,。但愿宗先生吸收何先生的教訓，別步其后塵,。
第二種途徑是相關多元化,，也就是大家耳熟能詳的產業(yè)鏈延伸，戰(zhàn)略教科書上講的前向或后向一體化,。中糧是近年的典型例子,，到處都是它的“從田間到餐桌”的宣傳語。而且,，它是把每一條產品線都試圖覆蓋完整產業(yè)鏈的企業(yè),。我并不反對這種方式，甚至也偶爾建議企業(yè)做價值鏈延伸,。有很多企業(yè)也做得很好,，國外的如泰國正大,，從糧食貿易到種植、飼料,、養(yǎng)殖,、肉食品加工、零售連鎖一路延伸下來,；國內的民營企業(yè)如復興醫(yī)藥,，從零售藥店到批發(fā)、制藥,、研究所,、藥材種植往回延伸。二者都發(fā)展得不錯,，但往哪里延伸,、如何延伸、延伸到什么樣子,、各業(yè)務之間的關系如何,，是要認真思考的，否則就會遇到麻煩,。這種延伸是把外部交易內部化,，非常容易因為市場壓力下降而導致協同效率低下或創(chuàng)新不足，最終使企業(yè)整體失去競爭力,。對于某些國企而言,，還可能因為形成壟斷而破壞行業(yè)整體的創(chuàng)新動力。例如國家電網,，近年不斷收購一次設備,、二次設備的供應商。因為南方電網規(guī)模太小,，國家電網幾乎是行業(yè)的獨家采購商,，這么延伸下去，不僅對自身經營效率的提高是個挑戰(zhàn),，更容易遏制行業(yè)的創(chuàng)新動力,。
麻煩的是，近來國有企業(yè)大興價值鏈延伸之風,。這太簡單了，因為它們通常壟斷著價值鏈關鍵環(huán)節(jié)的資源,，這種延伸絲毫不會降低它們的競爭力,，只不過是降低經營效率及扼殺創(chuàng)新動力，而這兩樣是隱性的,，不易察覺,；相較而言,，規(guī)模上的增長更實惠。這與此前大不相同,。我們知道,，社會發(fā)展的標志之一是分工的不斷深化，因為這能提高專業(yè)化,、效率和創(chuàng)新,，使社會的總效益最大化。順應這種規(guī)律,，我國在若干年以前,，國有企業(yè)猛刮了一陣專業(yè)化分工的風，倡導“主輔分離”,、“歸核化”,。沒過多久，這風就刮回來了,，又開始做價值鏈一體化了,，但愿別重蹈覆轍。
第三種途徑是不相關多元化,。簡單地說就是什么有前途就去做什么,，典型者如GE（美國通用電氣）。建立一個GE那樣的企業(yè),，是國內很多第一代企業(yè)家的夢想,，但迄今為止，沒有一個看起來有一點像GE,。國內很多多元化成功的企業(yè),，基本上遵循的是“什么賺錢干什么”的原則。像溫州商人,，嗅覺何其靈敏,，決策何其英明，但終究是生意人,，不可能留下一個企業(yè),，更別提是“偉大的企業(yè)”。在不相關多元化的例子中,，算是暫時留下企業(yè)的,，基本上都是在過去十年間進入房地產、金融或投資行業(yè)的,，不論是幾乎全部的國企,，還是聯想或新希望等民營企業(yè)。還有一些就是相繼成為歷史的那些“金融帝國”,，例如德隆系或其他的什么系,。這些企業(yè)都是在做金融投資,，之所以活得還不錯，是因為大環(huán)境決定了行業(yè)整體賺錢,，而且是很簡單就能賺到錢,。中國真正缺少做產業(yè)投資、進行不相關多元化還能成功的企業(yè),。近期,，聯想有意向產業(yè)投資轉型，希望它能成功,，給中國企業(yè)建立一個標桿,。
諸上，是國內諸多企業(yè)的慣性戰(zhàn)略思維,。需要說明的是,，增長沒有錯，也應該是戰(zhàn)略的內容之一,；增長的三種途徑也沒有錯,。但是，企業(yè)不能僅僅依靠慣性思考,，不能把戰(zhàn)略簡單化,、狹隘化、套路化,，而應該回到本源上來思考：我要成為一個什么樣的企業(yè),？如何成為那樣的企業(yè)？
（編輯：王玉[email protected]）

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