2011年發(fā)生的幾件大事,，或許能提醒企業(yè)更多注重戰(zhàn)略思考：其一，美的經(jīng)營(yíng)規(guī)模剛剛超過(guò)1000億人民幣,，并且剛剛喊出再用5年翻一番,，結(jié)果1年還沒過(guò)，就開始經(jīng)營(yíng)下滑,，大幅裁員；其二,，淘寶商城從淘寶網(wǎng)分立,，在馬云看來(lái)很簡(jiǎn)單的事情，卻遭受商家極度抗議而作罷，再曲線救國(guó)換成天貓,，前景也不甚明朗,；其三，一直迅猛擴(kuò)張的凡客,，遭遇重大曝料（無(wú)論是經(jīng)營(yíng)上的,，還是品牌形象上的），這肯定是凡客的一場(chǎng)危機(jī),，并很可能直接導(dǎo)致其從明星變成流星,。凡此種種，不一而足,。
這三家企業(yè)因?yàn)橹�名度甚��,，故引起廣泛議論，演變?yōu)槭录�,。其�?shí),，近年這類企業(yè)頻繁出現(xiàn)，它們有一個(gè)共性特征：以經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增長(zhǎng)代替戰(zhàn)略思考,；或者說(shuō),，把發(fā)展戰(zhàn)略狹隘地定義為業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)戰(zhàn)略。這是極為錯(cuò)誤的,。就像看待一個(gè)人,，如果僅僅以身高體重的增加來(lái)替代一個(gè)人的全方面發(fā)展，顯然是可笑的,，而且在很多時(shí)候,，身高體重的過(guò)度增加，恰恰阻礙了人的全面發(fā)展,。這個(gè)道理是常識(shí),，人人皆知，但換到思考企業(yè),，很多企業(yè)家卻把常識(shí)丟掉了,。
把戰(zhàn)略簡(jiǎn)單化、狹隘化,，對(duì)企業(yè)而言是致命的,。國(guó)內(nèi)企業(yè)的這種通病，源于企業(yè)家或管理者對(duì)戰(zhàn)略的慣性思考,。首先,，他們認(rèn)為發(fā)展戰(zhàn)略就是增加銷售收入、市場(chǎng)占有率,、銷量等,，都是增加經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同義詞；其次認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)就是依靠三種途徑,。
第一種途徑是增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擴(kuò)張,。這有兩個(gè)小的方法：其一是擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋率，從區(qū)域市場(chǎng)到全國(guó)及海外市場(chǎng),、從城市市場(chǎng)到農(nóng)村市場(chǎng),、從男性市場(chǎng)到女性市場(chǎng)、從兒童市場(chǎng)到老年市場(chǎng),、從餐飲市場(chǎng)到餐桌市場(chǎng)等,；其二是擴(kuò)展產(chǎn)品系列，從產(chǎn)品到產(chǎn)品線,、再到產(chǎn)品矩陣,。大多數(shù)時(shí)候，這兩種小的方法是相繼或同時(shí)發(fā)生的,。大多數(shù)企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)這個(gè)階段,。比如美的集團(tuán)，主要是靠這種途徑增長(zhǎng)的,，從給國(guó)外品牌做OEM到開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng),、從城市市場(chǎng)逐步深入農(nóng)村市場(chǎng)、從賣電扇擴(kuò)展到白電和小家電的系列化,。因?yàn)檫@種增長(zhǎng)途徑的思考和操作都相對(duì)簡(jiǎn)單,，采用的自然也最多。市場(chǎng)覆蓋率的擴(kuò)張通常更容易,，產(chǎn)品系列的擴(kuò)張就要復(fù)雜些,。凡客吃虧就在產(chǎn)品線擴(kuò)張上沒想明白，最后發(fā)現(xiàn)盡管銷售收入增加了,，但成本,、費(fèi)用和庫(kù)存增加的更快，把利潤(rùn)和現(xiàn)金流都吃掉了,。一旦到了這種狀態(tài),，企業(yè)就很難決策，例如凡客,，往前走是沒機(jī)會(huì)了,，已經(jīng)沒有足夠的現(xiàn)金流支撐，往后退又不情愿,，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)沒有了,。其實(shí)這種時(shí)候后退恰恰是戰(zhàn)略。很多企業(yè)不愿斷臂求生,，最終都死在半路,。
相比較,，美的是明智的,，懂得力挽狂瀾,，開始大幅裁員，往回退,，即便遭業(yè)界恥笑,，至少還留有東山再起的余地。而且,，它也足夠幸運(yùn),，這個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)規(guī)模足夠大、競(jìng)爭(zhēng)格局足夠穩(wěn)定,，美的還有退回來(lái)的機(jī)會(huì),。另一方面，美的也有些愚笨,，只知道按照這一種路徑增長(zhǎng),，在相關(guān)或不相關(guān)多元化的增長(zhǎng)上著力不夠，這一點(diǎn)要比聯(lián)想差得遠(yuǎn)了,。同美的非常像的是娃哈哈,。因?yàn)榕c達(dá)能的糾紛，娃哈哈很是安靜了幾年,，但讓宗慶后先生有底氣的是,，商界好像是成者王侯敗者寇的，娃哈哈增長(zhǎng)勢(shì)頭一直不錯(cuò),，人們?cè)缫淹�記了達(dá)能事件,，所以他又站出來(lái)說(shuō)娃哈哈2013年要過(guò)千億，而走的路徑非常像美的,。但愿宗先生吸收何先生的教訓(xùn),，別步其后塵。
第二種途徑是相關(guān)多元化,，也就是大家耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)業(yè)鏈延伸,，戰(zhàn)略教科書上講的前向或后向一體化。中糧是近年的典型例子,，到處都是它的“從田間到餐桌”的宣傳語(yǔ),。而且，它是把每一條產(chǎn)品線都試圖覆蓋完整產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè),。我并不反對(duì)這種方式,，甚至也偶爾建議企業(yè)做價(jià)值鏈延伸。有很多企業(yè)也做得很好,，國(guó)外的如泰國(guó)正大,，從糧食貿(mào)易到種植,、飼料、養(yǎng)殖,、肉食品加工,、零售連鎖一路延伸下來(lái)；國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)如復(fù)興醫(yī)藥,，從零售藥店到批發(fā),、制藥、研究所,、藥材種植往回延伸,。二者都發(fā)展得不錯(cuò)，但往哪里延伸,、如何延伸,、延伸到什么樣子、各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系如何,，是要認(rèn)真思考的,，否則就會(huì)遇到麻煩。這種延伸是把外部交易內(nèi)部化,，非常容易因?yàn)槭袌?chǎng)壓力下降而導(dǎo)致協(xié)同效率低下或創(chuàng)新不足,，最終使企業(yè)整體失去競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于某些國(guó)企而言,，還可能因?yàn)樾纬蓧艛喽�破壞行業(yè)整體的創(chuàng)新動(dòng)力,。例如國(guó)家電網(wǎng)，近年不斷收購(gòu)一次設(shè)備,、二次設(shè)備的供應(yīng)商,。因?yàn)槟戏诫娋W(wǎng)規(guī)模太小，國(guó)家電網(wǎng)幾乎是行業(yè)的獨(dú)家采購(gòu)商,，這么延伸下去,，不僅對(duì)自身經(jīng)營(yíng)效率的提高是個(gè)挑戰(zhàn)，更容易遏制行業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力,。
麻煩的是,，近來(lái)國(guó)有企業(yè)大興價(jià)值鏈延伸之風(fēng)。這太簡(jiǎn)單了,，因?yàn)樗鼈兺ǔ�壟斷著價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的資源,，這種延伸絲毫不會(huì)降低它們的競(jìng)爭(zhēng)力，只不過(guò)是降低經(jīng)營(yíng)效率及扼殺創(chuàng)新動(dòng)力,，而這兩樣是隱性的,，不易察覺；相較而言,，規(guī)模上的增長(zhǎng)更實(shí)惠,。這與此前大不相同,。我們知道，社會(huì)發(fā)展的標(biāo)志之一是分工的不斷深化,，因?yàn)檫@能提高專業(yè)化,、效率和創(chuàng)新，使社會(huì)的總效益最大化,。順應(yīng)這種規(guī)律,，我國(guó)在若干年以前，國(guó)有企業(yè)猛刮了一陣專業(yè)化分工的風(fēng),，倡導(dǎo)“主輔分離”、“歸核化”,。沒過(guò)多久,，這風(fēng)就刮回來(lái)了，又開始做價(jià)值鏈一體化了,，但愿別重蹈覆轍,。
第三種途徑是不相關(guān)多元化。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是什么有前途就去做什么,，典型者如GE（美國(guó)通用電氣）,。建立一個(gè)GE那樣的企業(yè)，是國(guó)內(nèi)很多第一代企業(yè)家的夢(mèng)想,，但迄今為止,，沒有一個(gè)看起來(lái)有一點(diǎn)像GE。國(guó)內(nèi)很多多元化成功的企業(yè),，基本上遵循的是“什么賺錢干什么”的原則,。像溫州商人，嗅覺何其靈敏,，決策何其英明,，但終究是生意人，不可能留下一個(gè)企業(yè),，更別提是“偉大的企業(yè)”,。在不相關(guān)多元化的例子中，算是暫時(shí)留下企業(yè)的,，基本上都是在過(guò)去十年間進(jìn)入房地產(chǎn),、金融或投資行業(yè)的，不論是幾乎全部的國(guó)企,，還是聯(lián)想或新希望等民營(yíng)企業(yè),。還有一些就是相繼成為歷史的那些“金融帝國(guó)”，例如德隆系或其他的什么系,。這些企業(yè)都是在做金融投資,，之所以活得還不錯(cuò),，是因?yàn)榇蟓h(huán)境決定了行業(yè)整體賺錢，而且是很簡(jiǎn)單就能賺到錢,。中國(guó)真正缺少做產(chǎn)業(yè)投資,、進(jìn)行不相關(guān)多元化還能成功的企業(yè)。近期,，聯(lián)想有意向產(chǎn)業(yè)投資轉(zhuǎn)型,，希望它能成功，給中國(guó)企業(yè)建立一個(gè)標(biāo)桿,。
諸上,，是國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)的慣性戰(zhàn)略思維。需要說(shuō)明的是,，增長(zhǎng)沒有錯(cuò),，也應(yīng)該是戰(zhàn)略的內(nèi)容之一；增長(zhǎng)的三種途徑也沒有錯(cuò),。但是,，企業(yè)不能僅僅依靠慣性思考，不能把戰(zhàn)略簡(jiǎn)單化,、狹隘化,、套路化，而應(yīng)該回到本源上來(lái)思考：我要成為一個(gè)什么樣的企業(yè),？如何成為那樣的企業(yè),？
（編輯：王玉[email protected]）

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