豐隆公司遇到的員工離職亂象，比較典型,，既涉及營銷體系,，又涉及生產(chǎn)系統(tǒng)，既有總監(jiān),、經(jīng)理與主任等管理者,，也有普通員工。這四個人申請辭職,，原因不一,，情況各異，作為管理者的陳總應(yīng)怎樣抉擇呢,？確實是一道難題,。
下面針對四個人的不同情況，分別從“背景分析”與“建議措施”兩方面闡述,，給陳總一點參考,。

關(guān)于大區(qū)經(jīng)理張鵬

背景分析
營銷經(jīng)理的培養(yǎng)周期長、成本高,，陳總對張鵬的提拔與培養(yǎng)付出了很大的心血,，一步步從基層業(yè)務(wù)成長為一名大區(qū)經(jīng)理,，實屬不易。但張鵬向下屬索要獎金的行為,，違背了公司的有關(guān)規(guī)定,，性質(zhì)是嚴(yán)重的，張鵬本人應(yīng)認(rèn)識到問題的性質(zhì)與自己的錯誤,，認(rèn)真反思與檢討,。干部隊伍的青黃不接與素質(zhì)提高，是所有企業(yè)成長的“煩惱”,，非一日之寒,，需要決策層在機制上反思。
從另一個角度來看,，公司的分配政策也許需要改進,。對大區(qū)經(jīng)理僅按年度增量單項指標(biāo)來考核獎金，可能具有局限性,。其一，沒有增量的客觀原因可能有多方面,，如區(qū)域性經(jīng)濟政策導(dǎo)向引發(fā)的暫時性市場停滯,，競爭對手突然投入重兵與資源等；其二,，大區(qū)雖無增量,，但客戶構(gòu)成或市場結(jié)構(gòu)是否得到了改善，如優(yōu)質(zhì)客戶或大客戶比例提高了,；其三,，除短期業(yè)績外，還有團隊管理,、客戶滿意度,、貨款回收等綜合指標(biāo)是否有質(zhì)的改進。

建議措施
1.幫助與批評,。陳總應(yīng)與人力資源總監(jiān)分別找張鵬推心置腹的談一次話,，幫他分析事情的性質(zhì)，讓他認(rèn)識到自己從思考到行為的錯誤,。2.激勵與引導(dǎo),。肯定張鵬過去3年給公司做出的貢獻,，仍保留他大區(qū)經(jīng)理的職位,，希望他能珍惜企業(yè)給予的機會，努力創(chuàng)造更好的業(yè)績,。同時,，引導(dǎo)營銷經(jīng)理從側(cè)重于業(yè)務(wù)開拓,，逐步轉(zhuǎn)向團隊的培養(yǎng)、建設(shè)與管理,。3.制度與改進,。反思公司的各項分配政策與制度，根據(jù)市場與企業(yè)現(xiàn)狀進行修訂,，尤其是分配制度,，最好采取多指標(biāo)加權(quán)評定，使之更加合理公平,。建立長期科學(xué)的干部梯隊培養(yǎng)制度,，定期培訓(xùn)干部，提升干部隊伍的綜合素養(yǎng)與管理技能,。

關(guān)于制造總監(jiān)胡亮

背景分析
從公司角度來分析,，胡亮作為一名空降過來的職業(yè)經(jīng)理，他要適應(yīng)新行業(yè),、新上司,、新團隊與新的生產(chǎn)技術(shù)流程，在初期一定會遇到一系列困難,。作為他的上司與同事,，應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)問題，給予他全面的支持,，努力幫助他度過新環(huán)境的適應(yīng)期,。陳總和人力總監(jiān)的這些工作顯然沒做到位，應(yīng)負有主要責(zé)任,。優(yōu)秀的經(jīng)理人不是用錢買來的,，也不是招聘來的，而是有效的決策者與有競爭性的機制培養(yǎng)出來的,。另外,，因兩次質(zhì)量事故胡亮受到陳總的嚴(yán)厲批評，這是辭職的導(dǎo)火索,。陳總應(yīng)該首先調(diào)研一下事故的真實原因,，是歷史性，還是偶然性,？是體系性,，還是細節(jié)性？客觀分析后,，再幫助胡亮共同防患于未然,。
從胡亮自身來分析，他有許多優(yōu)點,，也存在缺點,。他新官上任三把火,，熱情于改進流程，但脫離了企業(yè)自身的實際條件,；他有審計與現(xiàn)場的經(jīng)驗,，但缺乏團隊的管理技能；他急于提升豐隆生產(chǎn)體系整體水平,，但對體系的實際現(xiàn)狀與細節(jié)不甚了解,；雖然他對新單位一腔熱情，但缺乏對新環(huán)境適應(yīng)的心理準(zhǔn)備,，缺乏與新組織共同成長的決心,、信心與耐心。他對自己職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)變,、過渡缺乏經(jīng)驗,。

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