豐隆公司面臨的情況很有代表性,，歸根結(jié)底還是在員工的選育用留機(jī)制上出現(xiàn)問(wèn)題。而這些問(wèn)題恰恰又是包括豐隆公司在內(nèi)的國(guó)內(nèi)許多中小企業(yè)普遍存在但又繞不過(guò)去的問(wèn)題,。
上文提及的豐隆公司四名不同職位,、不同年齡的員工辭職，其原因亦各有不同,。分析清楚原因之后,，豐隆公司也應(yīng)該對(duì)癥下藥，健全和優(yōu)化員工的選育用留機(jī)制,，為公司的健康發(fā)展保駕護(hù)航,。

張鵬辭職：薪酬設(shè)計(jì)存在不足

在銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)中，浮動(dòng)收入的比重通常都會(huì)高于非銷售人員,，這種薪酬結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)銷售人員完成業(yè)績(jī)目標(biāo),，并且可以更好地控制薪酬成本。因此,，相對(duì)較低的固定收入,、相對(duì)較高的浮動(dòng)收入，這種薪酬結(jié)構(gòu)更適合營(yíng)銷人員,。但是這種薪酬結(jié)構(gòu)也有一個(gè)弊端：穩(wěn)定性不足,，容易導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷人員過(guò)高的流動(dòng)率，尤其是品牌不強(qiáng)勢(shì),、優(yōu)勢(shì)不突出的產(chǎn)品更容易出現(xiàn)這類問(wèn)題,。
此外，即便是成熟品牌企業(yè)的營(yíng)銷人員,，在導(dǎo)入這種薪酬結(jié)構(gòu)時(shí),，還應(yīng)做到區(qū)別對(duì)待——營(yíng)銷管理層不能套用與營(yíng)銷執(zhí)行層一樣的薪酬結(jié)構(gòu)，需要在基本薪酬總量,、薪酬結(jié)構(gòu),、薪酬構(gòu)成、分配方式上重新設(shè)計(jì),。
更具體地說(shuō),，張鵬之所以辭職，除了違背基本的職業(yè)操守之外，豐隆公司在薪酬設(shè)計(jì)上的錯(cuò)誤,，是促使張鵬辭職的直接原因,。
1.高層人員應(yīng)該有相對(duì)較高絕對(duì)值的薪酬收入，以滿足其基本生活的同時(shí)確保高層的穩(wěn)定性,。前文中提及,，張鵬的底薪并不高，只能通過(guò)增量提成獎(jiǎng)彌補(bǔ)收入,。
2.增量提成制可以在短期內(nèi)對(duì)空白市場(chǎng)的營(yíng)銷人員使用,，但不適宜作為長(zhǎng)期機(jī)制存在，更不適宜營(yíng)銷高層,。對(duì)于品牌并不強(qiáng)勢(shì)的豐隆公司,，能夠守住市場(chǎng)份額已屬不易，何況還要增量,。即便是增量，也只能作為額外的獎(jiǎng)金兌現(xiàn),，不能將增量提成獎(jiǎng)作為營(yíng)銷人員,、包括營(yíng)銷管理者收入中的主要構(gòu)成部分。
薪酬是企業(yè)“留人”最為重要也是最直接的方法,，豐隆公司如不盡快改革薪酬方式,，今后還會(huì)有更多的“張鵬”們重蹈覆轍。

胡亮辭職：急于引入前企業(yè)的管理模式,，但缺乏方法和耐心

對(duì)于那些急于實(shí)現(xiàn)管理提升的成長(zhǎng)型企業(yè),，引入“空降兵”不失為一個(gè)迅速提高企業(yè)管理水平的良策，但是,，如何選好適宜的“空降兵”才是成敗的關(guān)鍵,。對(duì)于豐隆公司而言，胡亮顯然不能算一個(gè)合適的“空降兵”,。
筆者此前在《破解空降必?cái)〉哪е洹穼ｎ}中對(duì)空降兵普遍難以成功落地的三個(gè)主要原因做過(guò)深入分析（見(jiàn)《銷售與市場(chǎng)》評(píng)論版2010年第12期）,。對(duì)于胡亮的辭職，主要原因有兩點(diǎn),。
1.陳總在對(duì)胡亮給予了過(guò)高期望的同時(shí),，又缺乏足夠的支持和關(guān)注。
前文中提及之所以招聘胡亮,，是想讓他為陳總分擔(dān),，讓陳總騰出精力去管營(yíng)銷。問(wèn)題在于,，胡亮不僅是新人還是高層,，入職后的頭半年是關(guān)鍵時(shí)期，而在此期間內(nèi)，胡亮沒(méi)有與陳總保持必要的溝通,，陳總也沒(méi)有在胡亮入職的這4個(gè)月中對(duì)其保持足夠的關(guān)注,。
2.胡亮過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法直接使用，需要結(jié)合豐隆的產(chǎn)品特點(diǎn),、人員特點(diǎn)優(yōu)化后實(shí)施,，但胡亮生搬硬套。
胡亮入職后理應(yīng)先到車間觀察流水線作業(yè)情況和工人操作技能,，在經(jīng)過(guò)大量的實(shí)地調(diào)研之后,，再行制訂和完善職位說(shuō)明書(shū)及作業(yè)流程，但他一上任就定崗位操作書(shū),，怎么可能得到員工的信服,？因此，員工排斥他也就再正常不過(guò)了,。所以,，即便胡亮不辭職，員工與車間主任也會(huì)投訴他,、排斥他,，最后他要么被迫辭職，要么被陳總炒魷魚(yú),。

銷售與市場(chǎng)網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 楊 鋼)
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