異常的人員流失也是一個機會

2012-3-15 14:36| 查看: 257344| 評論: 0|原作者: 楊鋼

摘要: 公司的健康發(fā)展,，不僅要選對人,，還要有育人和留人的誠意,。

豐隆公司面臨的情況很有代表性,，歸根結(jié)底還是在員工的選育用留機制上出現(xiàn)問題,。而這些問題恰恰又是包括豐隆公司在內(nèi)的國內(nèi)許多中小企業(yè)普遍存在但又繞不過去的問題,。
上文提及的豐隆公司四名不同職位,、不同年齡的員工辭職,，其原因亦各有不同,。分析清楚原因之后,，豐隆公司也應(yīng)該對癥下藥，健全和優(yōu)化員工的選育用留機制,，為公司的健康發(fā)展保駕護航,。

張鵬辭職：薪酬設(shè)計存在不足

在銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)中，浮動收入的比重通常都會高于非銷售人員,，這種薪酬結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點是激勵銷售人員完成業(yè)績目標(biāo),，并且可以更好地控制薪酬成本。因此,，相對較低的固定收入,、相對較高的浮動收入，這種薪酬結(jié)構(gòu)更適合營銷人員,。但是這種薪酬結(jié)構(gòu)也有一個弊端：穩(wěn)定性不足,，容易導(dǎo)致營銷人員過高的流動率，尤其是品牌不強勢,、優(yōu)勢不突出的產(chǎn)品更容易出現(xiàn)這類問題,。
此外，即便是成熟品牌企業(yè)的營銷人員,，在導(dǎo)入這種薪酬結(jié)構(gòu)時,，還應(yīng)做到區(qū)別對待——營銷管理層不能套用與營銷執(zhí)行層一樣的薪酬結(jié)構(gòu)，需要在基本薪酬總量,、薪酬結(jié)構(gòu),、薪酬構(gòu)成、分配方式上重新設(shè)計,。
更具體地說,，張鵬之所以辭職，除了違背基本的職業(yè)操守之外,，豐隆公司在薪酬設(shè)計上的錯誤,，是促使張鵬辭職的直接原因。
1.高層人員應(yīng)該有相對較高絕對值的薪酬收入,，以滿足其基本生活的同時確保高層的穩(wěn)定性,。前文中提及，張鵬的底薪并不高,，只能通過增量提成獎彌補收入,。
2.增量提成制可以在短期內(nèi)對空白市場的營銷人員使用，但不適宜作為長期機制存在,，更不適宜營銷高層,。對于品牌并不強勢的豐隆公司，能夠守住市場份額已屬不易,，何況還要增量,。即便是增量,，也只能作為額外的獎金兌現(xiàn)，不能將增量提成獎作為營銷人員,、包括營銷管理者收入中的主要構(gòu)成部分。
薪酬是企業(yè)“留人”最為重要也是最直接的方法,，豐隆公司如不盡快改革薪酬方式,，今后還會有更多的“張鵬”們重蹈覆轍。

胡亮辭職：急于引入前企業(yè)的管理模式,，但缺乏方法和耐心

對于那些急于實現(xiàn)管理提升的成長型企業(yè),，引入“空降兵”不失為一個迅速提高企業(yè)管理水平的良策，但是,，如何選好適宜的“空降兵”才是成敗的關(guān)鍵,。對于豐隆公司而言，胡亮顯然不能算一個合適的“空降兵”,。
筆者此前在《破解空降必敗的魔咒》專題中對空降兵普遍難以成功落地的三個主要原因做過深入分析（見《銷售與市場》評論版2010年第12期）,。對于胡亮的辭職，主要原因有兩點,。
1.陳總在對胡亮給予了過高期望的同時,，又缺乏足夠的支持和關(guān)注。
前文中提及之所以招聘胡亮,，是想讓他為陳總分擔(dān),，讓陳總騰出精力去管營銷。問題在于,，胡亮不僅是新人還是高層,，入職后的頭半年是關(guān)鍵時期，而在此期間內(nèi),，胡亮沒有與陳總保持必要的溝通,，陳總也沒有在胡亮入職的這4個月中對其保持足夠的關(guān)注。
2.胡亮過往的經(jīng)驗無法直接使用,，需要結(jié)合豐隆的產(chǎn)品特點,、人員特點優(yōu)化后實施，但胡亮生搬硬套,。
胡亮入職后理應(yīng)先到車間觀察流水線作業(yè)情況和工人操作技能,，在經(jīng)過大量的實地調(diào)研之后，再行制訂和完善職位說明書及作業(yè)流程,，但他一上任就定崗位操作書,，怎么可能得到員工的信服？因此,，員工排斥他也就再正常不過了,。所以,，即便胡亮不辭職，員工與車間主任也會投訴他,、排斥他,，最后他要么被迫辭職，要么被陳總炒魷魚,。

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