一直在本地市場順利運作的直營模式遠途開拓異地市場，僅半年就鎩羽而歸,。當事人對自己的營銷模式產(chǎn)生懷疑,。會診“天冰”：真是直營惹的禍？——期待您的參與,。

■ 張海軍

直營,，讓我們尷尬

蘭州遇阻
天冰作為一個相對弱勢的冷飲品牌，以直營模式在家門口市場運作順利,，積累了一些成功的經(jīng)驗,。2002年的下半年，公司上層領導對蘭州市場考察以后,，決定在該地沿用直營模式,。
經(jīng)過策劃，12月份我?guī)ьI6位經(jīng)營部店長到蘭州做市場普查及進行區(qū)域劃分,。根據(jù)普查的結果,，蘭州冷飲市場的渠道結構已經(jīng)相對穩(wěn)定。蒙牛,、伊利占據(jù)了市場60%以上的市場份額,，其余廠家的產(chǎn)品主要以低價位為主，與蒙牛,、伊利形成互補,。我公司因與原代理商有部分遺留問題沒有很好解決，2002年后半期市場基本處于真空狀態(tài),；原代理商經(jīng)營以調(diào)撥為主,，市場沒有細化，消費者對天冰的認識比較模糊,，即便有些認識也停留在前兩年的“聰明轉轉”這個單品上,。
基于以上情況我們在2003年元月15號第一批貨到時，就對零售終端采取了買三送一（買A送A）的大力度促銷,。由于當時蘭州天氣比較冷,，自由柜相對較少，加上各經(jīng)營部送貨員工對市場的認識較低,，效果不是很好,。隨后公司調(diào)整促銷政策改為買二送一（買A送A）,。當時我們對市場進行了走訪，發(fā)現(xiàn)我公司產(chǎn)品已經(jīng)上柜了,，但消費者并不去購買,。針對這種情況，我們調(diào)整了促銷方向,，結合零售終端,，把目標轉向消費者。雙休日在西站兩個大的賣場對消費者進行買一贈一活動,，在目標消費群體比較集中的大中專院校舉行活動,，活動現(xiàn)場場面非常火爆,。同時我們對院校門口及里面的賣點加大促銷力度,。當時學校配送效果非常明顯，銷量有所回升,。
同時,，蒙牛也加大了終端促銷力度，買贈促銷也如期而至,，伊利的各種促銷活動也隨之而來,，加上蒙牛,、伊利的央視及地方臺廣告的拉動,，使得我公司產(chǎn)品面臨著很大的考驗。在這種情況下,，我們做出了直營,、分銷兩條腿走路的決定：即允許我公司經(jīng)銷部有選擇地對部分二批供貨，同時增設分銷商“益多多”奶業(yè)——連鎖超市（只做液態(tài)奶的全省范圍內(nèi)的連鎖超市）,。
由于公司對市場的可控性表示擔心,，讓再堅持一段時間。這時隨著伊利,、蒙牛產(chǎn)品強勢廣告的拉動,，產(chǎn)品促銷的跟進及大批量專柜的存放，我公司產(chǎn)品的市場份額也在縮小,，經(jīng)營部店長的信心已有所動搖,，加上公司的一些承諾沒有兌現(xiàn)，有兩名店長不辭而別,。受此事件的影響,，其他各經(jīng)銷部的送貨員工也由原來的7～8人減少到2～4人。到7月,，直營體系已近瓦解,。
2003年公司在蘭州采用自己相對比較擅長的銷售模式——直營配送,，公司在蘭州建6個直營配送部覆蓋整個蘭州市區(qū)，并由這6個直營部對蘭州的終端客戶配貨,。按照公司的想像,，市場應該非常火爆,，但結果卻出人意料,，整個蘭州市區(qū)加上個別郊縣的銷售額不足100萬。這讓我們對這種銷售模式產(chǎn)生了質(zhì)疑,，在本地成功運作的模式,，為什么在蘭州不行？問題出在哪里,？

分析
1.產(chǎn)品和價格：我們的產(chǎn)品并不是很有特色,，價格上的競爭優(yōu)勢也不太明顯。如下表：
２.渠道：蒙牛公司是代理商運作市場,，蒙牛代理商運作市場以直營為主,，市區(qū)直營配送部20余家，投放專柜2000余臺,。伊利是分公司運作,，即核心市場由公司掌管，如大型商超,、繁華路段的零售終端等,。另外又收購了十余家勢力較大的二批商作為自己的配送商共同運作市場，并投放了上千臺專柜,。我們在蘭州雖然也是直營配送,，即通過我們的配送部把我們的產(chǎn)品配送給市內(nèi)所有的零售終端，但蘭州市場的終端的成分是這樣的：（1）蒙牛和伊利投放專柜的終端客戶占整個市場的35%左右,。（2）蒙牛和伊利補助電費的占30%左右（將自由冰柜包上自己公司的大張pop,，然后每月補助電費30元，但必須專賣自己的產(chǎn)品）,。（3）位置較好,、專賣暴利產(chǎn)品的特殊終端（這類客戶合作難度比較大）占到5%～10%。（4）其他,。也就是說能真正接我公司產(chǎn)品的終端客戶只占很少一部分,，我們在蘭州市場共投放專柜77臺，位置也不是很好,，這也就意味著我們對渠道的控制能力很弱,。
3.促銷：蒙牛產(chǎn)品有央視及地方臺廣告拉動，并且在蘭州市各公交站點做了160多個3.5平米大小的燈箱廣告。伊利產(chǎn)品也有央視及地方臺廣告的拉動,，且廣告力度集中在單品上,，造成個別單品旺銷的局面。前期我公司針對消費者和零售終端也做了一系列的促銷活動,，但由于天氣較冷,，產(chǎn)品知名度較低，再加上鋪貨難度較大,，前期促銷效果并不明顯,。

反思
直營只是一種銷售模式，它不可能適合于每個營銷環(huán)境�,，F(xiàn)在冷飲市場的營銷環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化,，冷飲營銷戰(zhàn)已經(jīng)演變成了冷飲促銷戰(zhàn)、冷飲渠道戰(zhàn),。未來兩年冷飲界將再一次面臨大洗牌,。渠道的爭奪已是這次洗牌成功與否的關鍵。直營市場需要廠家投入大量的人力,、物力和其他整合資源,，也就是說我們不可能把所有的市場全部插上紅旗變?yōu)橹睜I市場。那我們在直營以外的市場需要構建什樣的網(wǎng)絡渠道模式?（1）傳統(tǒng)渠道：通過各地區(qū)經(jīng)銷商代理制的網(wǎng)絡模式是符合現(xiàn)在國情的基本模式,，還需要在此基礎上完善二級聯(lián)銷體的建設,，更重要的是要培養(yǎng)各地的經(jīng)營大戶逐步成長為渠道網(wǎng)絡的領袖、形成對區(qū)域內(nèi)的壟斷能力,，具備對二級網(wǎng)絡和終端的控制能力及配送服務功能,。即可完整地執(zhí)行廠家政策、作足產(chǎn)品應有的市場,。（2）網(wǎng)絡渠道：廠家自設中轉庫,，根據(jù)街區(qū),、門店細分區(qū)域,，設置眾多能夠直接服務終端的經(jīng)銷商，形成一個物流平臺,，把原來的中級經(jīng)銷的區(qū)域縮小到其完全能夠直接服務配送通達終端的區(qū)域,，把原來比較有實力的二批商提升為經(jīng)銷商。這樣細分了區(qū)域,，取消了二批環(huán)節(jié),，將原來較長、混亂的渠道網(wǎng)絡變成扁平,、垂直的渠道網(wǎng)絡,，加強對終端的控制和服務。（3）輔助渠道：給經(jīng)銷商配置跑單員聯(lián)系業(yè)務,，完成市場管理,�,；蚪�立小型多功能的直營服務隊。進行流動似的游擊戰(zhàn),，以彌補現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡的功能,。總之,，要適時而變,。在直營變成分銷的過程中，要注意市場的平穩(wěn)過渡,，同時盡量少出現(xiàn)遺留問題,。

■ 顧  凡
弱者的策略選擇
“天冰”開拓蘭州市場的遭遇給我們提供了一個弱勢品牌如何做區(qū)域市場的絕好參照。
首先,，我們必須清醒地認識到,，類似“天冰”這樣在某個市場上頑強地運作半載之后退出市場，問題絕對不是僅僅出在“銷售模式”上,。這樣的結局實際上是整體區(qū)域營銷策略不正確所導致的必然結果,。“直營”也好,，“經(jīng)銷制”也好,，只是整體營銷策略的一個環(huán)節(jié)而已。
那么,，我們就來看看“天冰”在蘭州市場的操作上犯了哪些“錯誤”,。

第一，對自己沒有清楚而正確地定位
不管什么樣的企業(yè)在進入一個新市場的時候首先應該問問自己：我是誰,？我究竟要干什么,？特別是對于一些小品牌、區(qū)域性品牌更是如此,。而現(xiàn)實中卻有一大批企業(yè)總想著別的企業(yè)能做的自己也能做,，別的企業(yè)可以做到自己也應該能做到，“我們給更大的促銷力度,，切他十分之一的量應該沒問題吧,？”甚至成為一些區(qū)域經(jīng)理和老總的口頭禪。
但是,，我們必須明白：做市場不是做算術題,，有十分之一的市場投入就會有十分之一的市場回報，或者有一倍的投入就會有比競爭者多一倍的銷售量,。實際上,，在很多情況下“投入”和“產(chǎn)出”都是不對稱的，銷售量的增長受到產(chǎn)品力、品牌力,、鋪貨率,、通路掌控能力、促銷活動執(zhí)行力,、競爭因素和購買力等的綜合影響,，是極端復雜的過程。
因此,，對于強勢品牌而言（比如“伊利”和“蒙�,！保└�多的是要解決“執(zhí)行力”的問題，在產(chǎn)品,、價格,、通路及促銷活動上全面提高競爭力和效率；而對于在品牌,、通路甚至產(chǎn)品方面都不具備優(yōu)勢的“弱勢”品牌,，就只有采取“差異化”策略，找到市場的空白和競爭者的弱點,，重點攻擊,。
“天冰”在蘭州所犯的錯誤就是從一開始就沒有把“伊利”和“蒙牛”放在眼里,，并沒有把自己放在市場“追隨者”或服務特定市場的“利基者”的位置,，而是通過“直營配送”的形式，采用長期買贈的方法,，銷售與“伊利”,、“蒙牛”幾乎同樣檔次的產(chǎn)品,，與領導品牌展開了全面競爭,。這實際上是把自己定位在了“挑戰(zhàn)者”的高度。
“天冰”在對蘭州市場進行前期考察中就應該明白：蒙牛,、伊利占據(jù)蘭州60%以上的市場份額,；蒙牛和伊利投放專柜的終端客戶占到整個市場的35%左右；蒙牛和伊利補助電費的終端占30%左右,；而“天冰”在蘭州市場共投放專柜77臺,，位置也不是很好,；蒙牛,、伊利都是全國性的知名品牌，而“天冰”只是一個區(qū)域性品牌……這一系列數(shù)據(jù)后面究竟說明了什么,？
果然,，高處不勝寒！雖然“天冰”在第一輪的“冬季攻勢”和大力度的消費者促銷之后嘗到了“甜頭”，但很快就受到了來自“蒙�,！焙汀耙晾�”的全面反擊：加大冰柜的投入��(shù)量,，進一步掌控通路；加大消費者促銷和廣告宣傳攻勢,，持續(xù)擴大消費群,。而此時，“天冰”所能做的卻只有節(jié)節(jié)敗退,，盡管在渠道模式上做了一些調(diào)整,，但已經(jīng)是回天乏術了！
原因很簡單,，所謂“領導品牌”不僅僅是鋪貨率高一些,、銷售量大一些、價格可以賣得貴一些,，其本質(zhì)是有很高“品牌忠誠度”的產(chǎn)品,，不是靠幾次買贈就可以讓消費者轉變過來的；更何況“天冰”在產(chǎn)品,、價格和促銷上并沒有明顯的優(yōu)勢,。

第二，在整個區(qū)域市場推動進程中存在一連串的“戰(zhàn)術問題”
沒有做到天時,、地利,、人和。  在1月份冷飲市場的傳統(tǒng)淡季進行市場推動,，選擇蘭州這個已經(jīng)被蒙牛,、伊利瓜分完的市場，2003年后期銷售隊伍信心動搖,、幾近“瓦解”等等都是“用兵之大忌”,。也就是說，即使制定了正確的整體戰(zhàn)略,，在執(zhí)行中出現(xiàn)這些問題一樣難逃失敗的命運,。
不應該一進入市場就做大力度的價格促銷。新品牌進入新市場最好避免采用“買二贈一”,、“驚爆價” 等價格競爭方式,。一方面，消費者對新產(chǎn)品“應該”賣什么價格本來就沒有概念,，即使是“1.5元一支,買二贈一”,，消費者也會認為本來就該賣0.7元一支,實際上就是降價,以后想拉回到正常水平就很困難了。另一方面,，新產(chǎn)品一上市零售價就拉得很低,，無疑會造成通路利潤空間的大幅減小,，商家的接貨意愿反而會降低。如果一定要引起轟動和消費者的注意,，還不如直接采用免費“派樣”,、“限時搶購”等形式。
沒有做到“整合推動”,�,！疤毂�”在蘭州市場推動上缺乏配合和計劃性，基本上是摸著石頭過河,。本來,，二批市場的開放、經(jīng)營部的建立,、配送系統(tǒng)的標準化以及消費者活動,、廣告宣傳活動都可以全面地有計劃地展開，“隨機應變”一來大大影響促銷活動的效果,，二來也造成了銷售團隊很大的“挫折感” （誰也不想在一個沒有方向感的團隊里面做事）,，會嚴重打擊銷售人員信心。
據(jù)此,，“天冰”在蘭州市場上“栽跟頭”是必然的,。其實，所謂“弱者”是相對于“強者”說的,，對市場和消費者而言沒有強,、弱之分，只有差異和不同,。千萬不要沒有準備地“挑戰(zhàn)權威”,，當然也不需要悲觀失望。只要給自己一個符合實際的定位,，走差異化的道路,，靈活運用“弱者策略”，就一定能夠取得成功,。
■ 劉春雄
別拿“直營模式”當替罪羊
局部市場的失敗并不可怕,，可怕的是在總結失敗的教訓時再次失敗，并因此釀成全局的失敗,。
從天冰的案例看,，直營模式本身是成功的，但市場的結局卻是失敗的,，為什么會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢,？
直營模式的最大優(yōu)勢，就是繞過渠道的層層壁壘,，使新品快速抵達終端,。新品進入市場的最大障礙是渠道經(jīng)銷商與市場主導品牌結成的無形的“利益同盟”,，它使得新品進入市場時遇到重重阻力,，而直營模式恰恰繞過了渠道壁壘,。從案例看，天冰的直供模式確實非常有效,，終端鋪貨速度很快,，這說明直營模式是成功的。
但直營模式只解決了終端“賣”的問題,，而營銷要同時解決“買”和“賣”的問題,，天冰的產(chǎn)品鋪到終端后，消費者因為不熟悉而不買,，于是才產(chǎn)生后面的諸多問題,。這不是直營模式的錯，而是天冰的營銷體系不健全,。也許直營模式是天冰的核心競爭優(yōu)勢,，但僅有“核心”是不夠的，還必須形成一個完整的營銷體系,。天冰在貨鋪到后才意識到這一點,，于是象征性地做了一些針對消費者的促銷活動，但促銷面太窄（僅僅針對兩個賣場和大學生）,，促銷持續(xù)時間太短,，并不足以啟動市場，這才是市場失利的主要原因,。
非常意外的是,，天冰直營模式的裂縫是從內(nèi)部開始的。由于“政策不兌現(xiàn)”,，由于“沒有信心的業(yè)務員的離職”,，最終導致直營隊伍解體，這同樣不是直營模式的錯,，而是營銷管理的失誤,。
直營模式的核心，是“拿費用換時間”,，即以高額的渠道費用換取快速打通渠道,，前提是企業(yè)必須承受短期內(nèi)的高額投入。顯然,，天冰對此心理準備不足,。但是，為什么天冰在本地成功的直營模式,，在蘭州等地失靈了呢,？因為在家門口,，天冰不僅有比蘭州等地高得多的資源投入，而且在直營模式的形成有一個“堅持”的過程,，因為任何市場的啟動都不是一蹴而就的,，啟動消費者“買”比啟動終端“賣”更困難，時間更長,。
如果天冰在采取直營模式打通通路的同時,，還全面啟動對消費者的促銷；如果天冰的營銷管理得當,，保證“政策兌現(xiàn)”,，保證人員流失后能夠及時補充；如果天冰把市場的啟動期看得更長遠一點,，在資源的投入上更多一點,；如果天冰在最困難的時候還能夠堅守陣地，市場將是另外一個結局,。
天冰的直營模式?jīng)]有錯,，這是一個快速打通渠道的營銷模式。通過對一個局部市場的集中投入,，實現(xiàn)重點突破,，是弱勢企業(yè)與強勢企業(yè)競爭的法寶之一。但直營模式不是營銷的全部,，只有圍繞直營模式解決營銷體系問題,，才不會產(chǎn)生“模式成功，市場失利”的結局,。
（本欄組編：唐 人[email protected]）

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