一直在本地市場(chǎng)順利運(yùn)作的直營(yíng)模式遠(yuǎn)途開拓異地市場(chǎng),，僅半年就鎩羽而歸,。當(dāng)事人對(duì)自己的營(yíng)銷模式產(chǎn)生懷疑,。會(huì)診“天冰”：真是直營(yíng)惹的禍,？——期待您的參與,。

■ 張海軍

直營(yíng),，讓我們尷尬

蘭州遇阻
天冰作為一個(gè)相對(duì)弱勢(shì)的冷飲品牌,，以直營(yíng)模式在家門口市場(chǎng)運(yùn)作順利,，積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)。2002年的下半年,，公司上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)蘭州市場(chǎng)考察以后,，決定在該地沿用直營(yíng)模式。
經(jīng)過策劃,，12月份我?guī)ьI(lǐng)6位經(jīng)營(yíng)部店長(zhǎng)到蘭州做市場(chǎng)普查及進(jìn)行區(qū)域劃分,。根據(jù)普查的結(jié)果，蘭州冷飲市場(chǎng)的渠道結(jié)構(gòu)已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定,。蒙牛,、伊利占據(jù)了市場(chǎng)60%以上的市場(chǎng)份額,，其余廠家的產(chǎn)品主要以低價(jià)位為主，與蒙牛,、伊利形成互補(bǔ),。我公司因與原代理商有部分遺留問題沒有很好解決，2002年后半期市場(chǎng)基本處于真空狀態(tài),；原代理商經(jīng)營(yíng)以調(diào)撥為主,，市場(chǎng)沒有細(xì)化，消費(fèi)者對(duì)天冰的認(rèn)識(shí)比較模糊,，即便有些認(rèn)識(shí)也停留在前兩年的“聰明轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”這個(gè)單品上,。
基于以上情況我們?cè)?003年元月15號(hào)第一批貨到時(shí)，就對(duì)零售終端采取了買三送一（買A送A）的大力度促銷,。由于當(dāng)時(shí)蘭州天氣比較冷,，自由柜相對(duì)較少，加上各經(jīng)營(yíng)部送貨員工對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)較低,，效果不是很好,。隨后公司調(diào)整促銷政策改為買二送一（買A送A）。當(dāng)時(shí)我們對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了走訪,，發(fā)現(xiàn)我公司產(chǎn)品已經(jīng)上柜了,，但消費(fèi)者并不去購買。針對(duì)這種情況,，我們調(diào)整了促銷方向,，結(jié)合零售終端，把目標(biāo)轉(zhuǎn)向消費(fèi)者,。雙休日在西站兩個(gè)大的賣場(chǎng)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行買一贈(zèng)一活動(dòng),，在目標(biāo)消費(fèi)群體比較集中的大中專院校舉行活動(dòng)，活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)面非�,；鸨�,。同時(shí)我們對(duì)院校門口及里面的賣點(diǎn)加大促銷力度。當(dāng)時(shí)學(xué)校配送效果非常明顯,，銷量有所回升,。
同時(shí)，蒙牛也加大了終端促銷力度,，買贈(zèng)促銷也如期而至,，伊利的各種促銷活動(dòng)也隨之而來，加上蒙牛,、伊利的央視及地方臺(tái)廣告的拉動(dòng),，使得我公司產(chǎn)品面臨著很大的考驗(yàn)。在這種情況下,，我們做出了直營(yíng),、分銷兩條腿走路的決定：即允許我公司經(jīng)銷部有選擇地對(duì)部分二批供貨,，同時(shí)增設(shè)分銷商“益多多”奶業(yè)——連鎖超市（只做液態(tài)奶的全省范圍內(nèi)的連鎖超市）。
由于公司對(duì)市場(chǎng)的可控性表示擔(dān)心,，讓再堅(jiān)持一段時(shí)間。這時(shí)隨著伊利,、蒙牛產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)廣告的拉動(dòng),，產(chǎn)品促銷的跟進(jìn)及大批量專柜的存放，我公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額也在縮小,，經(jīng)營(yíng)部店長(zhǎng)的信心已有所動(dòng)搖,，加上公司的一些承諾沒有兌現(xiàn)，有兩名店長(zhǎng)不辭而別,。受此事件的影響,，其他各經(jīng)銷部的送貨員工也由原來的7～8人減少到2～4人。到7月,，直營(yíng)體系已近瓦解,。
2003年公司在蘭州采用自己相對(duì)比較擅長(zhǎng)的銷售模式——直營(yíng)配送，公司在蘭州建6個(gè)直營(yíng)配送部覆蓋整個(gè)蘭州市區(qū),，并由這6個(gè)直營(yíng)部對(duì)蘭州的終端客戶配貨,。按照公司的想像，市場(chǎng)應(yīng)該非�,；鸨�,，但結(jié)果卻出人意料，整個(gè)蘭州市區(qū)加上個(gè)別郊縣的銷售額不足100萬,。這讓我們對(duì)這種銷售模式產(chǎn)生了質(zhì)疑,，在本地成功運(yùn)作的模式，為什么在蘭州不行,？問題出在哪里,？

分析
1.產(chǎn)品和價(jià)格：我們的產(chǎn)品并不是很有特色，價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也不太明顯,。如下表：
２.渠道：蒙牛公司是代理商運(yùn)作市場(chǎng),，蒙牛代理商運(yùn)作市場(chǎng)以直營(yíng)為主，市區(qū)直營(yíng)配送部20余家,，投放專柜2000余臺(tái),。伊利是分公司運(yùn)作，即核心市場(chǎng)由公司掌管,，如大型商超,、繁華路段的零售終端等。另外又收購了十余家勢(shì)力較大的二批商作為自己的配送商共同運(yùn)作市場(chǎng),，并投放了上千臺(tái)專柜,。我們?cè)谔m州雖然也是直營(yíng)配送,，即通過我們的配送部把我們的產(chǎn)品配送給市內(nèi)所有的零售終端，但蘭州市場(chǎng)的終端的成分是這樣的：（1）蒙牛和伊利投放專柜的終端客戶占整個(gè)市場(chǎng)的35%左右,。（2）蒙牛和伊利補(bǔ)助電費(fèi)的占30%左右（將自由冰柜包上自己公司的大張pop,，然后每月補(bǔ)助電費(fèi)30元，但必須專賣自己的產(chǎn)品）,。（3）位置較好,、專賣暴利產(chǎn)品的特殊終端（這類客戶合作難度比較大）占到5%～10%。（4）其他,。也就是說能真正接我公司產(chǎn)品的終端客戶只占很少一部分,，我們?cè)谔m州市場(chǎng)共投放專柜77臺(tái)，位置也不是很好,，這也就意味著我們對(duì)渠道的控制能力很弱,。
3.促銷：蒙牛產(chǎn)品有央視及地方臺(tái)廣告拉動(dòng)，并且在蘭州市各公交站點(diǎn)做了160多個(gè)3.5平米大小的燈箱廣告,。伊利產(chǎn)品也有央視及地方臺(tái)廣告的拉動(dòng),，且廣告力度集中在單品上，造成個(gè)別單品旺銷的局面,。前期我公司針對(duì)消費(fèi)者和零售終端也做了一系列的促銷活動(dòng),，但由于天氣較冷，產(chǎn)品知名度較低,，再加上鋪貨難度較大,，前期促銷效果并不明顯。

反思
直營(yíng)只是一種銷售模式,，它不可能適合于每個(gè)營(yíng)銷環(huán)境�,，F(xiàn)在冷飲市場(chǎng)的營(yíng)銷環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，冷飲營(yíng)銷戰(zhàn)已經(jīng)演變成了冷飲促銷戰(zhàn),、冷飲渠道戰(zhàn),。未來兩年冷飲界將再一次面臨大洗牌。渠道的爭(zhēng)奪已是這次洗牌成功與否的關(guān)鍵,。直營(yíng)市場(chǎng)需要廠家投入大量的人力,、物力和其他整合資源，也就是說我們不可能把所有的市場(chǎng)全部插上紅旗變?yōu)橹睜I(yíng)市場(chǎng),。那我們?cè)谥睜I(yíng)以外的市場(chǎng)需要構(gòu)建什樣的網(wǎng)絡(luò)渠道模式?（1）傳統(tǒng)渠道：通過各地區(qū)經(jīng)銷商代理制的網(wǎng)絡(luò)模式是符合現(xiàn)在國(guó)情的基本模式,，還需要在此基礎(chǔ)上完善二級(jí)聯(lián)銷體的建設(shè)，更重要的是要培養(yǎng)各地的經(jīng)營(yíng)大戶逐步成長(zhǎng)為渠道網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)袖,、形成對(duì)區(qū)域內(nèi)的壟斷能力,，具備對(duì)二級(jí)網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力及配送服務(wù)功能。即可完整地執(zhí)行廠家政策,、作足產(chǎn)品應(yīng)有的市場(chǎng),。（2）網(wǎng)絡(luò)渠道：廠家自設(shè)中轉(zhuǎn)庫,，根據(jù)街區(qū)、門店細(xì)分區(qū)域,，設(shè)置眾多能夠直接服務(wù)終端的經(jīng)銷商,，形成一個(gè)物流平臺(tái)，把原來的中級(jí)經(jīng)銷的區(qū)域縮小到其完全能夠直接服務(wù)配送通達(dá)終端的區(qū)域,，把原來比較有實(shí)力的二批商提升為經(jīng)銷商,。這樣細(xì)分了區(qū)域，取消了二批環(huán)節(jié),，將原來較長(zhǎng)、混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)變成扁平,、垂直的渠道網(wǎng)絡(luò),，加強(qiáng)對(duì)終端的控制和服務(wù)。（3）輔助渠道：給經(jīng)銷商配置跑單員聯(lián)系業(yè)務(wù),，完成市場(chǎng)管理,。或建立小型多功能的直營(yíng)服務(wù)隊(duì),。進(jìn)行流動(dòng)似的游擊戰(zhàn),，以彌補(bǔ)現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡(luò)的功能�,？傊�,，要適時(shí)而變。在直營(yíng)變成分銷的過程中,，要注意市場(chǎng)的平穩(wěn)過渡,，同時(shí)盡量少出現(xiàn)遺留問題。

■ 顧  凡
弱者的策略選擇
“天冰”開拓蘭州市場(chǎng)的遭遇給我們提供了一個(gè)弱勢(shì)品牌如何做區(qū)域市場(chǎng)的絕好參照,。
首先,，我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，類似“天冰”這樣在某個(gè)市場(chǎng)上頑強(qiáng)地運(yùn)作半載之后退出市場(chǎng),，問題絕對(duì)不是僅僅出在“銷售模式”上,。這樣的結(jié)局實(shí)際上是整體區(qū)域營(yíng)銷策略不正確所導(dǎo)致的必然結(jié)果�,！爸睜I(yíng)”也好,，“經(jīng)銷制”也好，只是整體營(yíng)銷策略的一個(gè)環(huán)節(jié)而已,。
那么,，我們就來看看“天冰”在蘭州市場(chǎng)的操作上犯了哪些“錯(cuò)誤”。

第一,，對(duì)自己沒有清楚而正確地定位
不管什么樣的企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)的時(shí)候首先應(yīng)該問問自己：我是誰,？我究竟要干什么,？特別是對(duì)于一些小品牌、區(qū)域性品牌更是如此,。而現(xiàn)實(shí)中卻有一大批企業(yè)總想著別的企業(yè)能做的自己也能做,，別的企業(yè)可以做到自己也應(yīng)該能做到，“我們給更大的促銷力度,，切他十分之一的量應(yīng)該沒問題吧,？”甚至成為一些區(qū)域經(jīng)理和老總的口頭禪。
但是,，我們必須明白：做市場(chǎng)不是做算術(shù)題,，有十分之一的市場(chǎng)投入就會(huì)有十分之一的市場(chǎng)回報(bào)，或者有一倍的投入就會(huì)有比競(jìng)爭(zhēng)者多一倍的銷售量,。實(shí)際上,，在很多情況下“投入”和“產(chǎn)出”都是不對(duì)稱的，銷售量的增長(zhǎng)受到產(chǎn)品力,、品牌力,、鋪貨率、通路掌控能力,、促銷活動(dòng)執(zhí)行力,、競(jìng)爭(zhēng)因素和購買力等的綜合影響，是極端復(fù)雜的過程,。
因此,，對(duì)于強(qiáng)勢(shì)品牌而言（比如“伊利”和“蒙牛”）更多的是要解決“執(zhí)行力”的問題,，在產(chǎn)品,、價(jià)格、通路及促銷活動(dòng)上全面提高競(jìng)爭(zhēng)力和效率,；而對(duì)于在品牌,、通路甚至產(chǎn)品方面都不具備優(yōu)勢(shì)的“弱勢(shì)”品牌，就只有采取“差異化”策略,，找到市場(chǎng)的空白和競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn),，重點(diǎn)攻擊。
“天冰”在蘭州所犯的錯(cuò)誤就是從一開始就沒有把“伊利”和“蒙�,！狈旁谘劾�,，并沒有把自己放在市場(chǎng)“追隨者”或服務(wù)特定市場(chǎng)的“利基者”的位置，而是通過“直營(yíng)配送”的形式,，采用長(zhǎng)期買贈(zèng)的方法,，銷售與“伊利”、“蒙牛”幾乎同樣檔次的產(chǎn)品,，與領(lǐng)導(dǎo)品牌展開了全面競(jìng)爭(zhēng),。這實(shí)際上是把自己定位在了“挑戰(zhàn)者”的高度。
“天冰”在對(duì)蘭州市場(chǎng)進(jìn)行前期考察中就應(yīng)該明白：蒙牛,、伊利占據(jù)蘭州60%以上的市場(chǎng)份額,；蒙牛和伊利投放專柜的終端客戶占到整個(gè)市場(chǎng)的35%左右；蒙牛和伊利補(bǔ)助電費(fèi)的終端占30%左右,；而“天冰”在蘭州市場(chǎng)共投放專柜77臺(tái),，位置也不是很好；蒙牛,、伊利都是全國(guó)性的知名品牌,，而“天冰”只是一個(gè)區(qū)域性品牌……這一系列數(shù)據(jù)后面究竟說明了什么？
果然,，高處不勝寒,！雖然“天冰”在第一輪的“冬季攻勢(shì)”和大力度的消費(fèi)者促銷之后嘗到了“甜頭”，但很快就受到了來自“蒙�,！焙汀耙晾�”的全面反擊：加大冰柜的投入��(shù)量,，進(jìn)一步掌控通路,；加大消費(fèi)者促銷和廣告宣傳攻勢(shì),，持續(xù)擴(kuò)大消費(fèi)群。而此時(shí),，“天冰”所能做的卻只有節(jié)節(jié)敗退,，盡管在渠道模式上做了一些調(diào)整，但已經(jīng)是回天乏術(shù)了,！
原因很簡(jiǎn)單,，所謂“領(lǐng)導(dǎo)品牌”不僅僅是鋪貨率高一些、銷售量大一些,、價(jià)格可以賣得貴一些,，其本質(zhì)是有很高“品牌忠誠(chéng)度”的產(chǎn)品，不是靠幾次買贈(zèng)就可以讓消費(fèi)者轉(zhuǎn)變過來的,；更何況“天冰”在產(chǎn)品,、價(jià)格和促銷上并沒有明顯的優(yōu)勢(shì)。

第二,，在整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)推動(dòng)進(jìn)程中存在一連串的“戰(zhàn)術(shù)問題”
沒有做到天時(shí),、地利、人和,。  在1月份冷飲市場(chǎng)的傳統(tǒng)淡季進(jìn)行市場(chǎng)推動(dòng),，選擇蘭州這個(gè)已經(jīng)被蒙牛、伊利瓜分完的市場(chǎng)，2003年后期銷售隊(duì)伍信心動(dòng)搖,、幾近“瓦解”等等都是“用兵之大忌”,。也就是說，即使制定了正確的整體戰(zhàn)略,，在執(zhí)行中出現(xiàn)這些問題一樣難逃失敗的命運(yùn),。
不應(yīng)該一進(jìn)入市場(chǎng)就做大力度的價(jià)格促銷。新品牌進(jìn)入新市場(chǎng)最好避免采用“買二贈(zèng)一”,、“驚爆價(jià)” 等價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)方式,。一方面，消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品“應(yīng)該”賣什么價(jià)格本來就沒有概念,，即使是“1.5元一支,買二贈(zèng)一”,，消費(fèi)者也會(huì)認(rèn)為本來就該賣0.7元一支,實(shí)際上就是降價(jià),以后想拉回到正常水平就很困難了。另一方面,，新產(chǎn)品一上市零售價(jià)就拉得很低,，無疑會(huì)造成通路利潤(rùn)空間的大幅減小，商家的接貨意愿反而會(huì)降低,。如果一定要引起轟動(dòng)和消費(fèi)者的注意,，還不如直接采用免費(fèi)“派樣”、“限時(shí)搶購”等形式,。
沒有做到“整合推動(dòng)”,。“天冰”在蘭州市場(chǎng)推動(dòng)上缺乏配合和計(jì)劃性,，基本上是摸著石頭過河,。本來，二批市場(chǎng)的開放,、經(jīng)營(yíng)部的建立,、配送系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化以及消費(fèi)者活動(dòng)、廣告宣傳活動(dòng)都可以全面地有計(jì)劃地展開,，“隨機(jī)應(yīng)變”一來大大影響促銷活動(dòng)的效果,，二來也造成了銷售團(tuán)隊(duì)很大的“挫折感” （誰也不想在一個(gè)沒有方向感的團(tuán)隊(duì)里面做事），會(huì)嚴(yán)重打擊銷售人員信心,。
據(jù)此,，“天冰”在蘭州市場(chǎng)上“栽跟頭”是必然的。其實(shí),，所謂“弱者”是相對(duì)于“強(qiáng)者”說的,，對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者而言沒有強(qiáng)、弱之分,，只有差異和不同,。千萬不要沒有準(zhǔn)備地“挑戰(zhàn)權(quán)威”，當(dāng)然也不需要悲觀失望。只要給自己一個(gè)符合實(shí)際的定位,，走差異化的道路,，靈活運(yùn)用“弱者策略”，就一定能夠取得成功,。
■ 劉春雄
別拿“直營(yíng)模式”當(dāng)替罪羊
局部市場(chǎng)的失敗并不可怕,，可怕的是在總結(jié)失敗的教訓(xùn)時(shí)再次失敗，并因此釀成全局的失敗,。
從天冰的案例看,，直營(yíng)模式本身是成功的，但市場(chǎng)的結(jié)局卻是失敗的,，為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢,？
直營(yíng)模式的最大優(yōu)勢(shì)，就是繞過渠道的層層壁壘,，使新品快速抵達(dá)終端,。新品進(jìn)入市場(chǎng)的最大障礙是渠道經(jīng)銷商與市場(chǎng)主導(dǎo)品牌結(jié)成的無形的“利益同盟”，它使得新品進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)遇到重重阻力,，而直營(yíng)模式恰恰繞過了渠道壁壘,。從案例看，天冰的直供模式確實(shí)非常有效,，終端鋪貨速度很快,，這說明直營(yíng)模式是成功的。
但直營(yíng)模式只解決了終端“賣”的問題,，而營(yíng)銷要同時(shí)解決“買”和“賣”的問題,，天冰的產(chǎn)品鋪到終端后,，消費(fèi)者因?yàn)椴皇煜ざ�不買,，于是才產(chǎn)生后面的諸多問題。這不是直營(yíng)模式的錯(cuò),，而是天冰的營(yíng)銷體系不健全,。也許直營(yíng)模式是天冰的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但僅有“核心”是不夠的,，還必須形成一個(gè)完整的營(yíng)銷體系,。天冰在貨鋪到后才意識(shí)到這一點(diǎn)，于是象征性地做了一些針對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng),，但促銷面太窄（僅僅針對(duì)兩個(gè)賣場(chǎng)和大學(xué)生）,，促銷持續(xù)時(shí)間太短，并不足以啟動(dòng)市場(chǎng),，這才是市場(chǎng)失利的主要原因,。
非常意外的是，天冰直營(yíng)模式的裂縫是從內(nèi)部開始的。由于“政策不兌現(xiàn)”,，由于“沒有信心的業(yè)務(wù)員的離職”,，最終導(dǎo)致直營(yíng)隊(duì)伍解體，這同樣不是直營(yíng)模式的錯(cuò),，而是營(yíng)銷管理的失誤,。
直營(yíng)模式的核心，是“拿費(fèi)用換時(shí)間”,，即以高額的渠道費(fèi)用換取快速打通渠道,，前提是企業(yè)必須承受短期內(nèi)的高額投入。顯然,，天冰對(duì)此心理準(zhǔn)備不足,。但是，為什么天冰在本地成功的直營(yíng)模式,，在蘭州等地失靈了呢,？因?yàn)樵诩议T口，天冰不僅有比蘭州等地高得多的資源投入,，而且在直營(yíng)模式的形成有一個(gè)“堅(jiān)持”的過程,，因?yàn)槿魏问袌?chǎng)的啟動(dòng)都不是一蹴而就的，啟動(dòng)消費(fèi)者“買”比啟動(dòng)終端“賣”更困難,，時(shí)間更長(zhǎng),。
如果天冰在采取直營(yíng)模式打通通路的同時(shí)，還全面啟動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的促銷,；如果天冰的營(yíng)銷管理得當(dāng),，保證“政策兌現(xiàn)”，保證人員流失后能夠及時(shí)補(bǔ)充,；如果天冰把市場(chǎng)的啟動(dòng)期看得更長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn),，在資源的投入上更多一點(diǎn)；如果天冰在最困難的時(shí)候還能夠堅(jiān)守陣地,，市場(chǎng)將是另外一個(gè)結(jié)局,。
天冰的直營(yíng)模式?jīng)]有錯(cuò)，這是一個(gè)快速打通渠道的營(yíng)銷模式,。通過對(duì)一個(gè)局部市場(chǎng)的集中投入,，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破，是弱勢(shì)企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的法寶之一,。但直營(yíng)模式不是營(yíng)銷的全部,，只有圍繞直營(yíng)模式解決營(yíng)銷體系問題，才不會(huì)產(chǎn)生“模式成功,，市場(chǎng)失利”的結(jié)局,。
（本欄組編：唐 人[email protected]）

更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。