經(jīng)過25年(1979年～2004年)的歷程,，中國營銷開始步入一個新的階段,，我稱之為“創(chuàng)新中國營銷”的階段,。創(chuàng)新中國營銷是中國本土公司和在本土的跨國公司都必須思考的問題,。我們需要學(xué)聰明些,，在規(guī)律中尋找規(guī)律,。

經(jīng)過25年(1979年～2004年)的歷程,，中國營銷開始步入一個新的階段,，我稱之為“創(chuàng)新中國營銷”的階段,。創(chuàng)新中國營銷是中國本土公司和在本土的跨國公司都必須思考的問題。
營銷大師P.科特勒先生在2002年曾強(qiáng)調(diào),，市場變化的速度快過營銷的速度, 因此傳統(tǒng)的模式,、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考。在中國這個情況更加明顯,。
中國營銷創(chuàng)新基于三個基本的背景：第一,，中國營銷環(huán)境的巨大差異性,中國的轉(zhuǎn)型市場環(huán)境和國外有很大的差別; 第二,，中國企業(yè)實力在國際上的巨大差距; 第三，中國消費(fèi)者行為有非常大的特殊性,。這三大差異既提供了創(chuàng)新的依據(jù),，也提供了創(chuàng)新的機(jī)會。盡管在過去也不斷有一些優(yōu)秀的創(chuàng)新個案,，但是總體而言,，只有在經(jīng)過25年的積累，中國的市場因素在世界上越來越強(qiáng)勢的今天,，“中國營銷創(chuàng)新”的新階段才凸現(xiàn)出來,。
中國本土企業(yè)創(chuàng)新22條軍規(guī)，價值主要是在戰(zhàn)略層面,，中國企業(yè)在戰(zhàn)略的層面上做出的主要創(chuàng)新有: 機(jī)會驅(qū)動型戰(zhàn)略; 邊緣市場的戰(zhàn)略; 適度創(chuàng)新戰(zhàn)略; 更快地找到消費(fèi)者感覺的戰(zhàn)略; 靠學(xué)習(xí)和速度來取勝的戰(zhàn)略,。在策略層面上，中國企業(yè)做出了更多數(shù)量上的創(chuàng)新,。22條軍規(guī)概述如下：

第一條軍規(guī)
最有利的戰(zhàn)略在于抓住機(jī)會

機(jī)會主義仍然是中國企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段,，這也是中國企業(yè)得益于天時地利最重要的方面。夏新公司曾經(jīng)兩次差一點死去,，夏新在1997年做錄像機(jī),，到1998年時很微利，后來轉(zhuǎn)向做VCD,，才死而復(fù)生,。但是VCD市場很快垮掉，因此夏新在2000年虧損1.7億元,，成為ST,，第二次快要死掉的時候，從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī),，在19家手機(jī)制造的牌照中,，他最后一家拿到，趕上最后一班車,，最后扭虧為盈,，成為2002年中國企業(yè)翻身最閃亮的一個點。其實相當(dāng)多的企業(yè),，包括蒙牛等等,，都是運(yùn)用機(jī)會戰(zhàn)略，盡快找到賺錢的捷徑,，或者找跨國公司來不及得到的市場,，而取得突出的驕人業(yè)績。
機(jī)會戰(zhàn)略最大的風(fēng)險是可能看錯機(jī)會。比如本土家電行業(yè)進(jìn)軍PC的整體性失敗,。

第二條軍規(guī)
從薄弱的邊緣市場開始

中國企業(yè)實力不夠,，中國企業(yè)規(guī)模不夠，在這種情況下,，如果要取勝的話,，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華龍方便面在中國方便面市場居第三位靠什么?康師傅1992年在中國取得勝利以后,，一批外資方便面品牌如日本的日清,、新加坡的美廚等等都來爭搶這個非常誘人的市場，但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了,，但華龍勝利了,。非常可樂面對強(qiáng)大的競爭對手,，創(chuàng)出一個意外,；中國的手機(jī)在沒有技術(shù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢,、規(guī)模優(yōu)勢的條件下?lián)碛邪氡诮���,，基本的策略一樣——都是要從薄弱的、邊緣的市場入手,，去贏得市場,。采取這一戰(zhàn)略的問題是：如果勝利了，怎么樣由低向高,。華龍方便面的“今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個嘗試,。

第三條軍規(guī)
用速度來拼實力和規(guī)模

中國企業(yè)以快取勝，是一個基本的戰(zhàn)略,。海爾,、聯(lián)想作為本土最優(yōu)秀的企業(yè)，最強(qiáng)的地方在于跑得快,，被稱為中國跑得最快的兔子,，TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)是TCL在過去7年,，持續(xù)年增長率是50％,。在中國目前的市場環(huán)境和跨國公司不斷侵入中,，如果速度不夠,，我們顯然會遇到很大的困難。步子可以小,，但是步伐要快,，速度要快。

第四條軍規(guī)
合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。最典型的個案是中國汽車業(yè),。按照國際標(biāo)準(zhǔn),，年產(chǎn)5萬輛以下汽車的廠是一定會被市場淘汰的，為什么中國的國有汽車工業(yè)產(chǎn)量小,，機(jī)制又不好,，活得卻越來越好？因為中國的汽車業(yè)采取了合作的戰(zhàn)略,。通過正確的合作路線,，積累了自己實力，也跟上了國際的步伐,。當(dāng)然合作也不一定全部成功,，失敗機(jī)率在60％，摩托車行業(yè)合作企業(yè)幾乎全軍覆沒及日化行業(yè)眾多合作失敗的例子已令人觸目驚心,。

第五條軍規(guī)
獨(dú)特的國際化方式

中國企業(yè)國際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致,，一是海爾用海外建廠的方式謀求國際化;二是TCL用收購國外品牌的方式取得國外的生存權(quán)(施耐德和湯姆森兩個案); 三是格蘭仕為180多個跨國公司做OEM實現(xiàn)國際化; 四是金蝶軟件提倡的先資本國際化，再企業(yè)國際化,。

第六條軍規(guī)
差異化競爭

中國本土企業(yè)在學(xué)習(xí)西方的基礎(chǔ)上(特別學(xué)習(xí)定位理論和差異化營銷),，結(jié)合自己國情有所創(chuàng)新。在建立品牌上,，海爾學(xué)習(xí)西方的一套是做得非常成功的,。在產(chǎn)品或品牌的差異化競爭中，中國的企業(yè)家表現(xiàn)出智慧,，如服裝行業(yè)的杉杉等等,。特別應(yīng)該提到的是養(yǎng)生堂，農(nóng)夫山泉(2000年)通過競爭的差異化,，創(chuàng)造了很好的市場機(jī)會,。另一個案是統(tǒng)一的“鮮橙多”(2003年)成功挑戰(zhàn)匯源果汁：匯源訴求“健康”，統(tǒng)一強(qiáng)調(diào)“漂亮”, 把產(chǎn)品概念從“純果汁”差異化變成“果汁飲料”,。

第七條軍規(guī)
挖潛禮品消費(fèi)和關(guān)系消費(fèi)大市場

中國社會是一個重人情關(guān)系的社會,，愿意和舍得在關(guān)系場上花錢。企業(yè)應(yīng)借禮品在國人生活中的分量,，拉動產(chǎn)品的大量銷售,。重要的個案是1996年的三株口服液，當(dāng)年銷售增長得那么快,，大多是通過禮品實現(xiàn)的,。2001年“商務(wù)通”銷售之所以超過預(yù)期的一倍，也因為禮品比例很高,。2002年～2003年的“腦白金”更不用說了,，直接強(qiáng)力訴求的就是“送禮”，結(jié)果是“無創(chuàng)意的廣告”帶來了好的銷售。團(tuán)購的消費(fèi),、過年過節(jié)禮品券的消費(fèi),，也都是這條路線。

第八條軍規(guī)
低成本競爭

說到低成本的創(chuàng)新大家都會想到格蘭仕,，實際上整個中國家電行業(yè)最后都走上這條路,，通過低成本得到市場的優(yōu)勢。溫州打火機(jī)能夠在國際上把韓國打火機(jī),、日本打火機(jī)的市場都搶過來,，是因為低價格。摩托車行業(yè)民營打敗國營和合資,，基本上也是靠低價格的顛覆,。日化行業(yè)雕牌和舒蕾有力挑戰(zhàn)叫板寶潔和聯(lián)合利華，也靠低價格,。
由于中國市場有多級多層的巨大級差,，所以中國低成本的空間也很大。

第九條軍規(guī)
以拉為主變?yōu)橐酝茷橹?/STRONG>

中國企業(yè)在通路方面的創(chuàng)新比較多,，最主要是從跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主的戰(zhàn)略,，即把經(jīng)銷商通路看得比最終消費(fèi)者更重要, 廣泛采取以通路為中心的營銷模式。
這是因為中國特有的市場環(huán)境,，如中國市場的信息不對稱,，中國消費(fèi)者選擇的有限性,消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)也比國外要差等等。越在下面,，消費(fèi)者的選擇權(quán)越少,，誰掌控終端，誰的品牌能夠進(jìn)入終端,，誰的銷量就絕對大,，終端等于銷量，這成為一個大致成立的共識,。
但從長期來看,，消費(fèi)者產(chǎn)生的拉力不夠，而且容易造成渠道的成本居高不下,。

第十條軍規(guī)
高價格產(chǎn)生的利潤轉(zhuǎn)讓給通路

設(shè)計一個高價位,，然后把高價位的相當(dāng)一部分讓給通路，從而得到通路的支持,。國際品牌的通路是靠品牌的力量維護(hù),。國內(nèi)企業(yè)把產(chǎn)品價格定高，更多的錢讓給了通路,，從而爭取到通路經(jīng)銷商,。
一個沒有通路空間的產(chǎn)品和品牌，是沒有出路的,，這是很多本土企業(yè)的一個基本認(rèn)識,。設(shè)定高價位，主要是因為在通路上要花費(fèi)更高的成本,，要為經(jīng)銷商提供更高的利潤空間,。

第十一條軍規(guī)
自建通路

通路是中國企業(yè)下功夫最多的地方，也是確實能產(chǎn)生思想的地方,。中國的市場這么大,，消費(fèi)者分布這么廣，企業(yè)怎么可能又做產(chǎn)品又做通路呢,？教科書中說應(yīng)該通過代理或分銷的方式啊,。但中國的消費(fèi)品企業(yè)居然反其道而行之，不走分銷道路,，走自建通路,。以TCL為代表，從1996年開始自己建營銷網(wǎng)絡(luò), 解決了通路經(jīng)銷商不可控制的問題,。將通路的控制置于第一位,，是中國市場環(huán)境下的創(chuàng)新。
企業(yè)獲得了通路可控制性,，卻失去了通路效率,。失去的效率過大的時候，企業(yè)就面臨著失敗或轉(zhuǎn)型,。春蘭空調(diào)和樂華彩電是失敗的例子,，TCL則選擇了通路再造。

第十二條軍規(guī)
非正式通路

由于中國市場的特殊,，銷售通路可分為正式和非正式兩種,。正式通路是指進(jìn)入正規(guī)的零售網(wǎng)點; 此外，還可以直接進(jìn)入特定的集中消費(fèi)場所,，如賓館,、餐館、酒店,、酒吧,、卡拉OK娛樂廳、美容院等,。后者稱為非正式通路,。對化妝品業(yè)、食品業(yè)而言,，非正式通路有時占有重要的地位,。特別應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是,，這兩類通路的整體營銷策略(包括產(chǎn)品、價格和促銷手法)往往有很大的差別,。
外國的化妝品從百貨公司,、啤酒從大賣場賣出去。中國的化妝品有的品牌50％甚至80％是在美容院賣掉的,。白酒,、啤酒在中國也很多不是在零售店賣掉，有的品牌過半的銷售額是在酒樓,、卡拉OK廳完成的,。香港李錦記進(jìn)入內(nèi)地市場的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功。

第十三條軍規(guī)
再造通路的合作

隨著中國市場環(huán)境的快速變化,，中國企業(yè)敏捷地把自建通路戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略,，從而適應(yīng)新的市場環(huán)境。在通路麻煩越來越多的情況下,，優(yōu)秀的企業(yè)開始用合作和雙贏的思路進(jìn)行通路的改造,。比如TCL從自建的通路中抽身出來做減肥運(yùn)動，在這個過程中用合作的模式去實現(xiàn)渠道盈利,。比如把手機(jī)渠道賣給飛利浦,，然后自己的手機(jī)還可以用這個渠道。美的也是這樣,。

第十四條軍規(guī)
深度分銷

這是中國企業(yè)近5年談?wù)撟疃嗟囊粋�話題,，實際上是強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化通路的執(zhí)行力，即把區(qū)域更加細(xì)化,，把通路更加延伸到終端,。用通路的深度和末端取得市場效應(yīng)，壓制競爭對手,。
比如說白酒行業(yè)的五糧液,、茅臺、瀘州老窖,、劍南春這幾個品牌加起來,，1998年終端和賣場銷售點的總數(shù)量是1153個售點，2001年終端的總數(shù)量變成12368個點, 數(shù)量有了非常明顯的上升; 其經(jīng)銷商的數(shù)目也比過去大大地增多了,。這是通路和終端深度分銷的一個結(jié)果,。
2003年8月18日我們一行數(shù)人來到新疆伊犁郊區(qū)考察，走到離伊犁三十幾公里的地方,，這里地理位置非常偏,，如果口渴買飲料我們會有什么選擇呢？我們發(fā)現(xiàn)一家夫妻飲食店,，走過去,，只見這個簡樸的飲食店的窗臺上擺著十幾個瓶子,，這十幾個品牌中70％左右被娃哈哈所控制。這時我們沒有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競爭力了,。

第十五條軍規(guī)
搶占零售

終端創(chuàng)新是中國創(chuàng)新中非常重要的一方面,。國際品牌的品牌優(yōu)勢，簡單地說就是空中優(yōu)勢,，中國的企業(yè)家深知其中的力量，于是調(diào)轉(zhuǎn)方向,。即用地面優(yōu)勢對抗空中優(yōu)勢,，把主要的注意力轉(zhuǎn)向地面，并且爭取掌控權(quán),。我們在這方面做了很多的事情,，包括深度分銷、精細(xì)營銷的主張; 學(xué)習(xí)跨國公司的終端生動化; 從控制終端到自己掌控終端,，到自己建分銷店,、直銷店; 到更加直接的手段，我們叫終端攔截,。
從終端思想出發(fā),，掌握零售，使自己變成零售之王,，成為一個主導(dǎo)型的趨勢和戰(zhàn)略�,，F(xiàn)在的價格戰(zhàn)主要是供應(yīng)商和零售商發(fā)起，比如好又多的降價,，國美的降價,。大型零售商希望通過降價得到消費(fèi)者資源。

第十六條軍規(guī)
從直控終端到終端攔截

在終端為王的思維影響下,，廠家和商家開始花更大的力氣做終端,。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。進(jìn)而大力增加對終端的控制力度,，通過大量的促銷小姐和各種促銷活動,，攔截終端，突出自己的形象,，弱化競爭對手的形象,。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水)，在2001年～2002年前后借此成功挑戰(zhàn)寶潔,。后成為本土企業(yè)認(rèn)同和采納的基本打法之一,。攔截終端的主要問題是成本高，容易被模仿,，如寶潔在2002年～2003年的終端反攔截,。

第十七條軍規(guī)
創(chuàng)立通路新平臺

中國營銷通路的復(fù)雜性,、不可控性以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問題上更優(yōu)的解決方案,，經(jīng)銷商迫于轉(zhuǎn)型的壓力,，迫于制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力,，也拼命地尋找新的出路,。這兩股力量推動通路創(chuàng)新，出現(xiàn)了建立獨(dú)立的通路新平臺或超級終端(將分銷和零售融為一體)的新嘗試,。從2001年開始,，寶潔公司最大的山西代理商組建區(qū)域代理商聯(lián)盟，試圖對抗供應(yīng)商的力量; 2003年珠江三角洲地區(qū)的“中域電訊”創(chuàng)造手機(jī)通路中域模式,，不滿足簡單的代理商角色,，以低資本整合中小型零售商,要做品牌臺主, 創(chuàng)建零售連鎖平臺、售后專業(yè)服務(wù)平臺和公共分銷平臺; 浙江飲品酒類通路的實力公司“商源”,，正在轉(zhuǎn)變自己的角色,，創(chuàng)建兩個新的平臺，第一個平臺跟供應(yīng)商有新的合作方式,，第二個平臺跟代理商,、經(jīng)銷商有新的合作結(jié)構(gòu)，已經(jīng)取得非常好的成效; 三星的代理商,，用策略聯(lián)盟的方式,，希望整個渠道的結(jié)構(gòu)改變。
通路改造面對的最大威脅,，現(xiàn)在并沒有被充分感覺到：這就是國際上采取的現(xiàn)代供應(yīng)鏈和物流的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式,，它將會全面改變現(xiàn)有的景況。而它的競爭力和低成本,，將會使原來的一些奏效的手段變得無效,。“神州數(shù)碼”的潛在的競爭力,，在于它正在悄悄地打造最具有競爭力的IT行業(yè)的供應(yīng)鏈,在2003年已經(jīng)取得突破性的進(jìn)展,，如果神州數(shù)碼的模式能夠成功，將變成最有競爭力的一個通路品牌,。

第十八條軍規(guī)
策劃公關(guān)造勢

事件行銷近５年來在中國企業(yè)已經(jīng)非�,；鸨�了，幾乎每天都可以看到事件行銷的例子,，而這種策略以前在中國企業(yè)是沒有的,。最著名的原創(chuàng)性案例有三個: 第一個是健力寶1984年在洛杉磯奧運(yùn)會上，通過體育傳播被媒體廣泛譽(yù)為中國的“魔水”而一炮走紅,。第二個是河南鄭州亞細(xì)亞的造勢,，由新聞人王力策劃,。這代表中國式事件營銷的出臺，開始注入中國元素,，這個中國元素就是中國式的策劃,。王力基本上是新聞界人物（后來又有王志剛等），以其敏感,、傳播力和資源來策劃有轟動效應(yīng)的事件,。第三個是康師傅方便面在1992年做的“萬人免費(fèi)試吃活動”，是按標(biāo)準(zhǔn)事件行銷手法操作的,，大量的媒體報道現(xiàn)場轟動的情況,，1萬人在吃面，3萬人在圍觀,，5萬人在議論,，10萬人在傳播,，影響力令人震撼,。

第十九條軍規(guī)
用權(quán)威媒體快速拉動銷售

基于中國人更迷信廣告，加上中央電視臺這樣的權(quán)威媒體的資源獨(dú)占,、壟斷性,，利用權(quán)威媒體能實現(xiàn)快速拉動銷售或品牌跳躍突圍的市場目標(biāo)。盡管跨國公司和學(xué)院派一開始幾乎都不認(rèn)可中央電視臺廣告招標(biāo)這種做法,，他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個正確的方式,。但是，本土企業(yè)竟然在這條路上前仆后繼癡心不改,。多年的實踐已經(jīng)證明,，這條路在中國不但是可行的，而且確實是有效的,。
但是從長期銷售和品牌建立來講,，它的長期效果能夠打多少分，現(xiàn)在并沒有被充分證明,。

第二十條軍規(guī)
利用形象與名人

企業(yè)在這個方面的投資越來越多,。最早做形象的是1988年太陽神的CI; 近期突出的有白沙香煙的形象等。在請名人方面,，最早的突出個案是萬家樂在1989年請汪明荃做的“萬家樂,，樂萬家”的廣告，隨后,，有成龍為小霸王和愛多做的廣告,，李連杰為步步高做的廣告，周潤發(fā)為奧妮洗發(fā)水做的廣告等,。

第二十一條軍規(guī)
開發(fā)中國式產(chǎn)品

中國式產(chǎn)品是在中國特定的情況下,，有著非常大的市場空間的產(chǎn)品,。比如說1997年、1998年VCD為什么在中國火爆,？VCD是中國市場的一個特殊產(chǎn)品,。又比如, 空調(diào)家用柜機(jī)為什么會賣得很好？當(dāng)時日本的空調(diào)廠家認(rèn)為這并不符合空調(diào)產(chǎn)品的方向而不做,。但是中國人重面子,，中國人喜歡在自己家的廳堂，有一個象征性的消費(fèi)品,，柜機(jī)空調(diào)被很多消費(fèi)者當(dāng)成象征物,。2002年～2003年手機(jī)短信之所以總爆發(fā)性增長，是因為中國人喜歡這種通訊方式,。還有小靈通等,。

第二十二條軍規(guī)
抓住中國消費(fèi)者的感覺

找準(zhǔn)某一品牌或產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的感覺，是市場推廣要做的最重要的事情,，也是最難做好的事情,。同樣一個產(chǎn)品（如手機(jī)），在不同的國度,，在不同的文化中,，有不同的象征意義。因此,，任何一個產(chǎn)品,，在中國市場上，在中國不同的區(qū)域市場上,，對消費(fèi)者到底意味著什么,，消費(fèi)者購買它到底是為什么，消費(fèi)者購買這種產(chǎn)品的感覺是什么,，變得極為重要,。這好似中醫(yī)的號脈，大家知道中醫(yī)最重要的是號脈,，如果這個脈沒有號準(zhǔn),，你做再多市場調(diào)查，做再多數(shù)據(jù)堆砌和理性分析,，都有可能失敗,。
企業(yè)到底把自己的眼光關(guān)注消費(fèi)者，還是關(guān)注競爭對手,，還是關(guān)注經(jīng)銷商通路,，企業(yè)面對一選三的問題，應(yīng)該更關(guān)注誰? 這是一個非常重要的選擇。
似乎任何一個選擇都有充分的理由,。必須關(guān)注消費(fèi)者,。例如2002年中國移動受到中國聯(lián)通CDMA的進(jìn)攻時，24小時的會議就討論怎么應(yīng)對聯(lián)通的低價策略,，討論聯(lián)通新的廣告,，但24小時都關(guān)注競爭對手，并沒有使中國移動找到一個更高明的戰(zhàn)略,，直到中國移動把它的聚焦點,，從聯(lián)通身上移開，移到消費(fèi)者身上,，去發(fā)現(xiàn)公司是否能比聯(lián)通提供更高的消費(fèi)者價值時,，才找到了更好的策略。大家可能記得中國移動的那條電視廣告：用寫真的手法,，說一個海船出事了,，幸好有一個乘客帶著全球通，使全船的人得救了,�,！按蛲ㄒ粋�電話，能夠提供最高價值是生命”; “關(guān)鍵時刻,，信賴全球通”,，完全轉(zhuǎn)向關(guān)注消費(fèi)者價值,。
此前討論中國移動的競爭策略時,，我問中國移動的基本問題是，你們的客戶被聯(lián)通拉走了,，是不是因為你們對客戶方面有問題,？或者說一個老客戶從中國移動身上得到的好處和利益，比一個新客戶更少? 他們想了一下說,，是更少,，因為新客戶得到很多優(yōu)惠，老客戶價格很高,。老客戶可能為中國移動貢獻(xiàn)了10年的電話費(fèi),，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉!當(dāng)中國移動明白了這個基本道理以后,，出現(xiàn)了上述那條廣告,，那則廣告最后落腳點是拉消費(fèi)者: “網(wǎng)絡(luò)好，其實很重要”,，打通一個電話,，其實比省一點錢更重要。我認(rèn)為這是電信行業(yè)做得最好的廣告之一。
當(dāng)然也有理由把目標(biāo)轉(zhuǎn)向廠商矛盾,，最重視代理商和分銷商,，因為通路往往最決定業(yè)績。但如果把所有的關(guān)注點放在廠商矛盾上,，甚至超越消費(fèi)者的矛盾,，如果認(rèn)為廠商矛盾是中國營銷中最基本的矛盾，就可能犯長遠(yuǎn)性的錯誤,。因為解決市場問題的最根本的鑰匙,，是在消費(fèi)者那邊，不是在競爭對手手上,，也不是在經(jīng)銷商和通路中,。
菲利浦·科特勒說，“營銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù),，而是一門創(chuàng)造真正顧客價值的藝術(shù)”,。顧客價值這個詞比較抽象，但是消費(fèi)者的感覺,，和消費(fèi)者的真正追求,，是必須捕捉的，如果可以解決好這個問題,，就可以實現(xiàn)跳躍,，也不必?fù)?dān)心會有標(biāo)王式的衰落。

必要說明
適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新

綜上所述,，在總結(jié)22條創(chuàng)新軍規(guī)時,，我們必須學(xué)會更加聰明，應(yīng)特別重視的是：適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新,。
1.適度創(chuàng)新,。什么叫適度創(chuàng)新? 不要盲目地不講條件地過于激昂去做幅度過大的創(chuàng)新。因為西方公司的渲染,，因為韋爾奇的說教,，因為《誰動了我的奶酪》這本書的暢銷，一些中國公司陷入改變之中,，在追求創(chuàng)新的真理之下,，忘記了更重要的創(chuàng)新的幅度問題。中國企業(yè)的實力弱,，加上中國市場環(huán)境變化太快了,，創(chuàng)新風(fēng)險是很大的，實際上即使在西方,，創(chuàng)新也面臨著巨大的風(fēng)險,，因此,一味地,、過分地向企業(yè)家說，每天要求新,、求變,，是非常錯誤的選擇。正反的例子比比皆是,。
強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的適度性,，主要是指策略上, 應(yīng)該找強(qiáng)大的競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)去創(chuàng)新; 要用緊跟優(yōu)秀對手、最后在市場上快速超越的方式; 也意味著在一定的時期,，要甘當(dāng)老二,。大家都知道，在市場上至少有3個品牌是可以活下去的,。在一定的時候,，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中資源去創(chuàng)新，而不是四面開花去創(chuàng)新,。尤其是中國的中小企業(yè),，必須采取適度創(chuàng)新策略。
2.商業(yè)模式創(chuàng)新,。我們還要思考到創(chuàng)新的高度,，也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。實際上我們靜心去想,，應(yīng)該承認(rèn)創(chuàng)新是有區(qū)分的,，盡管策略層面的創(chuàng)新、技巧層面的創(chuàng)新也是創(chuàng)新,，但是相對的高度不夠,。如果在戰(zhàn)略層面上做創(chuàng)新，在商業(yè)模式上做創(chuàng)新,，會更加可取,，有可能產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,。網(wǎng)易CEO丁磊就是靠改變商業(yè)模式取得這樣的成功,，開始靠廣告、接入點擊率等不能賺錢,，后來他第一個找到了新的模式,，很快利用網(wǎng)絡(luò)游戲、短信息賺到了錢,。在網(wǎng)易現(xiàn)在有50％的利潤來源于網(wǎng)絡(luò)游戲,，35％的利潤來源于短信息。
就全球來說,，美國人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新文化,，的確在商業(yè)上表現(xiàn)非常優(yōu)秀、做得最好，我們要學(xué)習(xí)美國人的商業(yè)大智慧,，在商業(yè)模式上做出自己的創(chuàng)新,。當(dāng)中國人迷戀制造的時候，美國人已另辟優(yōu)勢,。比如手機(jī),，實際上全球最大的獲益者是美國的高通公司，不是任何一家手機(jī)的營運(yùn)商和制造商,，更不是更小的終端商,。美國的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路,，好像他什么也不做,，但是他控制手機(jī)的最新專利，每賣出一臺手機(jī),，他都要分成,，所以他是賺錢最多的。在體育上,，中國2008年的奧運(yùn)會能不能賺錢,，現(xiàn)在還是一個問號，但是1984年的洛杉磯奧運(yùn)會,，美國商業(yè)天才尤波羅斯改變了奧運(yùn)會不能賺錢的模式,，創(chuàng)新出奧運(yùn)會盈利模式。教育領(lǐng)域里的MBA開創(chuàng)了非常高盈利的教育模式,，這也是美國人創(chuàng)立的,。歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國人把MBA變成一個最賺錢的教育項目,，引起全世界的模仿,。又如魔術(shù)，中國人的技巧和雜技的水平應(yīng)該是一流的,，多么高驚險的動作都能做下來,。但是美國人大衛(wèi)·科波菲爾把魔術(shù)做成另外一種理解，魔術(shù)是為了滿足觀眾的夢想, 使不可能的事情成為可能,，如人可以飛起來,，長城可以穿越，使我們境界,、眼光和心靈得到極大的滿足,。中國的魔術(shù)都是在賣技巧,科波菲爾是在賣夢想，所以科波菲爾的品牌附加值和門票那么高,。
3．從優(yōu)秀到卓越,。2003年有一本影響中國營銷界思維的重要的書,，叫做《從優(yōu)秀到卓越》，從Good到Great, 英文里面都是G打頭,。優(yōu)秀公司的定義是業(yè)績好的公司,，優(yōu)秀意味著業(yè)績和銷售，在同行業(yè)中排在前面的公司,；卓越意味著長壽,、長青、持續(xù),、創(chuàng)新,。優(yōu)秀的公司是滿足需求，從而得到業(yè)績,；卓越的公司是創(chuàng)造需求,，開辟一個新的天地。
該書作者柯林斯警告說,，“因為優(yōu)秀,，所以難以卓越”。如果你優(yōu)秀的話,，你會為業(yè)績所陶醉; 因為優(yōu)秀,，你會沾沾自喜，你會忘記更加遠(yuǎn)大的目標(biāo),。中國的公司能不能從優(yōu)秀到卓越,，這是一個挑戰(zhàn)。我們要發(fā)揚(yáng)我們的文化和智慧,，把西方的打法和中國的功夫糅成一體,，從而實現(xiàn)更高的境界。

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銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 盧泰宏)
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