經(jīng)過25年(1979年～2004年)的歷程,，中國營銷開始步入一個新的階段,，我稱之為“創(chuàng)新中國營銷”的階段。創(chuàng)新中國營銷是中國本土公司和在本土的跨國公司都必須思考的問題,。我們需要學聰明些,，在規(guī)律中尋找規(guī)律。

經(jīng)過25年(1979年～2004年)的歷程,，中國營銷開始步入一個新的階段,，我稱之為“創(chuàng)新中國營銷”的階段。創(chuàng)新中國營銷是中國本土公司和在本土的跨國公司都必須思考的問題,。
營銷大師P.科特勒先生在2002年曾強調(diào),，市場變化的速度快過營銷的速度, 因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考,。在中國這個情況更加明顯,。
中國營銷創(chuàng)新基于三個基本的背景：第一，中國營銷環(huán)境的巨大差異性,中國的轉(zhuǎn)型市場環(huán)境和國外有很大的差別; 第二,，中國企業(yè)實力在國際上的巨大差距; 第三,，中國消費者行為有非常大的特殊性。這三大差異既提供了創(chuàng)新的依據(jù),，也提供了創(chuàng)新的機會,。盡管在過去也不斷有一些優(yōu)秀的創(chuàng)新個案，但是總體而言,，只有在經(jīng)過25年的積累,，中國的市場因素在世界上越來越強勢的今天，“中國營銷創(chuàng)新”的新階段才凸現(xiàn)出來,。
中國本土企業(yè)創(chuàng)新22條軍規(guī),，價值主要是在戰(zhàn)略層面，中國企業(yè)在戰(zhàn)略的層面上做出的主要創(chuàng)新有: 機會驅(qū)動型戰(zhàn)略; 邊緣市場的戰(zhàn)略; 適度創(chuàng)新戰(zhàn)略; 更快地找到消費者感覺的戰(zhàn)略; 靠學習和速度來取勝的戰(zhàn)略,。在策略層面上,，中國企業(yè)做出了更多數(shù)量上的創(chuàng)新。22條軍規(guī)概述如下：

第一條軍規(guī)
最有利的戰(zhàn)略在于抓住機會

機會主義仍然是中國企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段,，這也是中國企業(yè)得益于天時地利最重要的方面,。夏新公司曾經(jīng)兩次差一點死去，夏新在1997年做錄像機,，到1998年時很微利,，后來轉(zhuǎn)向做VCD，才死而復生,。但是VCD市場很快垮掉,，因此夏新在2000年虧損1.7億元,，成為ST，第二次快要死掉的時候,，從VCD轉(zhuǎn)向手機,，在19家手機制造的牌照中，他最后一家拿到,，趕上最后一班車,，最后扭虧為盈，成為2002年中國企業(yè)翻身最閃亮的一個點,。其實相當多的企業(yè),，包括蒙牛等等，都是運用機會戰(zhàn)略,，盡快找到賺錢的捷徑,，或者找跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業(yè)績,。
機會戰(zhàn)略最大的風險是可能看錯機會,。比如本土家電行業(yè)進軍PC的整體性失敗。

第二條軍規(guī)
從薄弱的邊緣市場開始

中國企業(yè)實力不夠,，中國企業(yè)規(guī)模不夠,，在這種情況下，如果要取勝的話,，首先要從邊緣和薄弱市場入手,。華龍方便面在中國方便面市場居第三位靠什么?康師傅1992年在中國取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清,、新加坡的美廚等等都來爭搶這個非常誘人的市場,，但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了,。非�,？蓸访鎸�強大的競爭對手，��(chuàng)出一個意外,；中國的手機在沒有技術(shù)優(yōu)勢,、品牌優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢的條件下?lián)碛邪氡诮���,，基本的策略一樣——都是要從薄弱的,、邊緣的市場入手,，去贏得市場,。采取這一戰(zhàn)略的問題是：如果勝利了，怎么樣由低向高,。華龍方便面的“今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個嘗試,。

第三條軍規(guī)
用速度來拼實力和規(guī)模

中國企業(yè)以快取勝,，是一個基本的戰(zhàn)略。海爾,、聯(lián)想作為本土最優(yōu)秀的企業(yè),，最強的地方在于跑得快，被稱為中國跑得最快的兔子,，TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè),，最基本的指標是TCL在過去7年，持續(xù)年增長率是50％,。在中國目前的市場環(huán)境和跨國公司不斷侵入中,，如果速度不夠，我們顯然會遇到很大的困難,。步子可以小,，但是步伐要快，速度要快,。

第四條軍規(guī)
合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展,。最典型的個案是中國汽車業(yè)。按照國際標準,，年產(chǎn)5萬輛以下汽車的廠是一定會被市場淘汰的,，為什么中國的國有汽車工業(yè)產(chǎn)量小，機制又不好,，活得卻越來越好,？因為中國的汽車業(yè)采取了合作的戰(zhàn)略。通過正確的合作路線,，積累了自己實力,，也跟上了國際的步伐。當然合作也不一定全部成功,，失敗機率在60％,，摩托車行業(yè)合作企業(yè)幾乎全軍覆沒及日化行業(yè)眾多合作失敗的例子已令人觸目驚心。

第五條軍規(guī)
獨特的國際化方式

中國企業(yè)國際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致,，一是海爾用海外建廠的方式謀求國際化;二是TCL用收購國外品牌的方式取得國外的生存權(quán)(施耐德和湯姆森兩個案); 三是格蘭仕為180多個跨國公司做OEM實現(xiàn)國際化; 四是金蝶軟件提倡的先資本國際化,，再企業(yè)國際化。

第六條軍規(guī)
差異化競爭

中國本土企業(yè)在學習西方的基礎(chǔ)上(特別學習定位理論和差異化營銷),，結(jié)合自己國情有所創(chuàng)新,。在建立品牌上，海爾學習西方的一套是做得非常成功的,。在產(chǎn)品或品牌的差異化競爭中,，中國的企業(yè)家表現(xiàn)出智慧，如服裝行業(yè)的杉杉等等,。特別應該提到的是養(yǎng)生堂,，農(nóng)夫山泉(2000年)通過競爭的差異化,，創(chuàng)造了很好的市場機會。另一個案是統(tǒng)一的“鮮橙多”(2003年)成功挑戰(zhàn)匯源果汁：匯源訴求“健康”,，統(tǒng)一強調(diào)“漂亮”, 把產(chǎn)品概念從“純果汁”差異化變成“果汁飲料”,。

第七條軍規(guī)
挖潛禮品消費和關(guān)系消費大市場

中國社會是一個重人情關(guān)系的社會，愿意和舍得在關(guān)系場上花錢,。企業(yè)應借禮品在國人生活中的分量,，拉動產(chǎn)品的大量銷售。重要的個案是1996年的三株口服液,，當年銷售增長得那么快,，大多是通過禮品實現(xiàn)的。2001年“商務(wù)通”銷售之所以超過預期的一倍,，也因為禮品比例很高,。2002年～2003年的“腦白金”更不用說了，直接強力訴求的就是“送禮”,，結(jié)果是“無創(chuàng)意的廣告”帶來了好的銷售,。團購的消費、過年過節(jié)禮品券的消費,，也都是這條路線,。

第八條軍規(guī)
低成本競爭

說到低成本的創(chuàng)新大家都會想到格蘭仕，實際上整個中國家電行業(yè)最后都走上這條路,，通過低成本得到市場的優(yōu)勢,。溫州打火機能夠在國際上把韓國打火機、日本打火機的市場都搶過來,，是因為低價格,。摩托車行業(yè)民營打敗國營和合資，基本上也是靠低價格的顛覆,。日化行業(yè)雕牌和舒蕾有力挑戰(zhàn)叫板寶潔和聯(lián)合利華,，也靠低價格。
由于中國市場有多級多層的巨大級差,，所以中國低成本的空間也很大,。

第九條軍規(guī)
以拉為主變?yōu)橐酝茷橹?/STRONG>

中國企業(yè)在通路方面的創(chuàng)新比較多，最主要是從跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主的戰(zhàn)略,，即把經(jīng)銷商通路看得比最終消費者更重要, 廣泛采取以通路為中心的營銷模式,。
這是因為中國特有的市場環(huán)境，如中國市場的信息不對稱,，中國消費者選擇的有限性,消費者的權(quán)益保護也比國外要差等等,。越在下面，消費者的選擇權(quán)越少,，誰掌控終端,，誰的品牌能夠進入終端,，誰的銷量就絕對大,，終端等于銷量,，這成為一個大致成立的共識。
但從長期來看,，消費者產(chǎn)生的拉力不夠,，而且容易造成渠道的成本居高不下。

第十條軍規(guī)
高價格產(chǎn)生的利潤轉(zhuǎn)讓給通路

設(shè)計一個高價位,，然后把高價位的相當一部分讓給通路,，從而得到通路的支持。國際品牌的通路是靠品牌的力量維護,。國內(nèi)企業(yè)把產(chǎn)品價格定高,，更多的錢讓給了通路，從而爭取到通路經(jīng)銷商,。
一個沒有通路空間的產(chǎn)品和品牌,，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個基本認識,。設(shè)定高價位,，主要是因為在通路上要花費更高的成本，要為經(jīng)銷商提供更高的利潤空間,。

第十一條軍規(guī)
自建通路

通路是中國企業(yè)下功夫最多的地方,，也是確實能產(chǎn)生思想的地方。中國的市場這么大,，消費者分布這么廣,，企業(yè)怎么可能又做產(chǎn)品又做通路呢？教科書中說應該通過代理或分銷的方式啊,。但中國的消費品企業(yè)居然反其道而行之,，不走分銷道路，走自建通路,。以TCL為代表,，從1996年開始自己建營銷網(wǎng)絡(luò), 解決了通路經(jīng)銷商不可控制的問題。將通路的控制置于第一位,，是中國市場環(huán)境下的創(chuàng)新,。
企業(yè)獲得了通路可控制性，卻失去了通路效率,。失去的效率過大的時候,，企業(yè)就面臨著失敗或轉(zhuǎn)型。春蘭空調(diào)和樂華彩電是失敗的例子,，TCL則選擇了通路再造,。

第十二條軍規(guī)
非正式通路

由于中國市場的特殊,，銷售通路可分為正式和非正式兩種。正式通路是指進入正規(guī)的零售網(wǎng)點; 此外,，還可以直接進入特定的集中消費場所,，如賓館、餐館,、酒店,、酒吧、卡拉OK娛樂廳,、美容院等,。后者稱為非正式通路。對化妝品業(yè),、食品業(yè)而言,，非正式通路有時占有重要的地位。特別應強調(diào)的是,，這兩類通路的整體營銷策略(包括產(chǎn)品,、價格和促銷手法)往往有很大的差別。
外國的化妝品從百貨公司,、啤酒從大賣場賣出去,。中國的化妝品有的品牌50％甚至80％是在美容院賣掉的。白酒,、啤酒在中國也很多不是在零售店賣掉,，有的品牌過半的銷售額是在酒樓、卡拉OK廳完成的,。香港李錦記進入內(nèi)地市場的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功,。

第十三條軍規(guī)
再造通路的合作

隨著中國市場環(huán)境的快速變化，中國企業(yè)敏捷地把自建通路戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略,，從而適應新的市場環(huán)境,。在通路麻煩越來越多的情況下，優(yōu)秀的企業(yè)開始用合作和雙贏的思路進行通路的改造,。比如TCL從自建的通路中抽身出來做減肥運動,，在這個過程中用合作的模式去實現(xiàn)渠道盈利。比如把手機渠道賣給飛利浦,，然后自己的手機還可以用這個渠道,。美的也是這樣。

第十四條軍規(guī)
深度分銷

這是中國企業(yè)近5年談?wù)撟疃嗟囊粋�話題,，實際上是強調(diào)和強化通路的執(zhí)行力,，即把區(qū)域更加細化，把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場效應,，壓制競爭對手,。
比如說白酒行業(yè)的五糧液、茅臺,、瀘州老窖,、劍南春這幾個品牌加起來，1998年終端和賣場銷售點的總數(shù)量是1153個售點,，2001年終端的總數(shù)量變成12368個點, 數(shù)量有了非常明顯的上升; 其經(jīng)銷商的數(shù)目也比過去大大地增多了,。這是通路和終端深度分銷的一個結(jié)果,。
2003年8月18日我們一行數(shù)人來到新疆伊犁郊區(qū)考察,，走到離伊犁三十幾公里的地方，這里地理位置非常偏,，如果口渴買飲料我們會有什么選擇呢,？我們發(fā)現(xiàn)一家夫妻飲食店，走過去,，只見這個簡樸的飲食店的窗臺上擺著十幾個瓶子,，這十幾個品牌中70％左右被娃哈哈所控制。這時我們沒有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競爭力了,。

第十五條軍規(guī)
搶占零售

終端創(chuàng)新是中國創(chuàng)新中非常重要的一方面,。國際品牌的品牌優(yōu)勢，簡單地說就是空中優(yōu)勢,，中國的企業(yè)家深知其中的力量,，于是調(diào)轉(zhuǎn)方向。即用地面優(yōu)勢對抗空中優(yōu)勢,，把主要的注意力轉(zhuǎn)向地面,，并且爭取掌控權(quán)。我們在這方面做了很多的事情,，包括深度分銷,、精細營銷的主張; 學習跨國公司的終端生動化; 從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店,、直銷店; 到更加直接的手段,，我們叫終端攔截。
從終端思想出發(fā),，掌握零售,，使自己變成零售之王，成為一個主導型的趨勢和戰(zhàn)略�,，F(xiàn)在的價格戰(zhàn)主要是供應商和零售商發(fā)起,，比如好又多的降價，國美的降價。大型零售商希望通過降價得到消費者資源,。

第十六條軍規(guī)
從直控終端到終端攔截

在終端為王的思維影響下,，廠家和商家開始花更大的力氣做終端。三株的地毯式覆蓋是早期的代表,。進而大力增加對終端的控制力度,，通過大量的促銷小姐和各種促銷活動，攔截終端,，突出自己的形象,，弱化競爭對手的形象。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水),，在2001年～2002年前后借此成功挑戰(zhàn)寶潔,。后成為本土企業(yè)認同和采納的基本打法之一。攔截終端的主要問題是成本高,，容易被模仿,，如寶潔在2002年～2003年的終端反攔截。

第十七條軍規(guī)
創(chuàng)立通路新平臺

中國營銷通路的復雜性,、不可控性以及高成本,，使得企業(yè)家尋找通路問題上更優(yōu)的解決方案，經(jīng)銷商迫于轉(zhuǎn)型的壓力,，迫于制造商不斷地使通路變得扁平,、直控終端的壓力，也拼命地尋找新的出路,。這兩股力量推動通路創(chuàng)新,，出現(xiàn)了建立獨立的通路新平臺或超級終端(將分銷和零售融為一體)的新嘗試。從2001年開始,，寶潔公司最大的山西代理商組建區(qū)域代理商聯(lián)盟,，試圖對抗供應商的力量; 2003年珠江三角洲地區(qū)的“中域電訊”創(chuàng)造手機通路中域模式，不滿足簡單的代理商角色,，以低資本整合中小型零售商,要做品牌臺主, 創(chuàng)建零售連鎖平臺,、售后專業(yè)服務(wù)平臺和公共分銷平臺; 浙江飲品酒類通路的實力公司“商源”，正在轉(zhuǎn)變自己的角色,，創(chuàng)建兩個新的平臺,，第一個平臺跟供應商有新的合作方式，第二個平臺跟代理商,、經(jīng)銷商有新的合作結(jié)構(gòu),，已經(jīng)取得非常好的成效; 三星的代理商，用策略聯(lián)盟的方式,，希望整個渠道的結(jié)構(gòu)改變,。
通路改造面對的最大威脅,，現(xiàn)在并沒有被充分感覺到：這就是國際上采取的現(xiàn)代供應鏈和物流的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式，它將會全面改變現(xiàn)有的景況,。而它的競爭力和低成本,，將會使原來的一些奏效的手段變得無效�,！吧裰輸�(shù)碼”的潛在的競爭力,，在于它正在悄悄地打造最具有競爭力的IT行業(yè)的供應鏈,在2003年已經(jīng)取得突破性的進展，如果神州數(shù)碼的模式能夠成功,，將變成最有競爭力的一個通路品牌,。

第十八條軍規(guī)
策劃公關(guān)造勢

事件行銷近５年來在中國企業(yè)已經(jīng)非常火爆了,，幾乎每天都可以看到事件行銷的例子,，而這種策略以前在中國企業(yè)是沒有的。最著名的原創(chuàng)性案例有三個: 第一個是健力寶1984年在洛杉磯奧運會上,，通過體育傳播被媒體廣泛譽為中國的“魔水”而一炮走紅,。第二個是河南鄭州亞細亞的造勢,，由新聞人王力策劃,。這代表中國式事件營銷的出臺，開始注入中國元素,，這個中國元素就是中國式的策劃,。王力基本上是新聞界人物（后來又有王志剛等），以其敏感,、傳播力和資源來策劃有轟動效應的事件,。第三個是康師傅方便面在1992年做的“萬人免費試吃活動”，是按標準事件行銷手法操作的,，大量的媒體報道現(xiàn)場轟動的情況,，1萬人在吃面，3萬人在圍觀,，5萬人在議論,，10萬人在傳播，影響力令人震撼,。

第十九條軍規(guī)
用權(quán)威媒體快速拉動銷售

基于中國人更迷信廣告,，加上中央電視臺這樣的權(quán)威媒體的資源獨占、壟斷性,，利用權(quán)威媒體能實現(xiàn)快速拉動銷售或品牌跳躍突圍的市場目標,。盡管跨國公司和學院派一開始幾乎都不認可中央電視臺廣告招標這種做法，他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個正確的方式,。但是,，本土企業(yè)竟然在這條路上前仆后繼癡心不改。多年的實踐已經(jīng)證明，這條路在中國不但是可行的,，而且確實是有效的,。
但是從長期銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分,，現(xiàn)在并沒有被充分證明,。

第二十條軍規(guī)
利用形象與名人

企業(yè)在這個方面的投資越來越多。最早做形象的是1988年太陽神的CI; 近期突出的有白沙香煙的形象等,。在請名人方面,，最早的突出個案是萬家樂在1989年請汪明荃做的“萬家樂，樂萬家”的廣告,，隨后,，有成龍為小霸王和愛多做的廣告，李連杰為步步高做的廣告,，周潤發(fā)為奧妮洗發(fā)水做的廣告等,。

第二十一條軍規(guī)
開發(fā)中國式產(chǎn)品

中國式產(chǎn)品是在中國特定的情況下，有著非常大的市場空間的產(chǎn)品,。比如說1997年,、1998年VCD為什么在中國火爆？VCD是中國市場的一個特殊產(chǎn)品,。又比如, 空調(diào)家用柜機為什么會賣得很好,？當時日本的空調(diào)廠家認為這并不符合空調(diào)產(chǎn)品的方向而不做。但是中國人重面子,，中國人喜歡在自己家的廳堂,，有一個象征性的消費品，柜機空調(diào)被很多消費者當成象征物,。2002年～2003年手機短信之所以總爆發(fā)性增長,，是因為中國人喜歡這種通訊方式。還有小靈通等,。

第二十二條軍規(guī)
抓住中國消費者的感覺

找準某一品牌或產(chǎn)品在消費者心中的感覺,，是市場推廣要做的最重要的事情，也是最難做好的事情,。同樣一個產(chǎn)品（如手機）,，在不同的國度，在不同的文化中,，有不同的象征意義,。因此，任何一個產(chǎn)品,，在中國市場上,，在中國不同的區(qū)域市場上,，對消費者到底意味著什么，消費者購買它到底是為什么,，消費者購買這種產(chǎn)品的感覺是什么,，變得極為重要。這好似中醫(yī)的號脈,，大家知道中醫(yī)最重要的是號脈,，如果這個脈沒有號準，你做再多市場調(diào)查,，做再多數(shù)據(jù)堆砌和理性分析,，都有可能失敗。
企業(yè)到底把自己的眼光關(guān)注消費者,，還是關(guān)注競爭對手,，還是關(guān)注經(jīng)銷商通路，企業(yè)面對一選三的問題,，應該更關(guān)注誰? 這是一個非常重要的選擇,。
似乎任何一個選擇都有充分的理由。必須關(guān)注消費者,。例如2002年中國移動受到中國聯(lián)通CDMA的進攻時,，24小時的會議就討論怎么應對聯(lián)通的低價策略，討論聯(lián)通新的廣告,，但24小時都關(guān)注競爭對手,，并沒有使中國移動找到一個更高明的戰(zhàn)略，直到中國移動把它的聚焦點,，從聯(lián)通身上移開，移到消費者身上,，去發(fā)現(xiàn)公司是否能比聯(lián)通提供更高的消費者價值時,，才找到了更好的策略。大家可能記得中國移動的那條電視廣告：用寫真的手法,，說一個海船出事了,，幸好有一個乘客帶著全球通，使全船的人得救了,�,！按蛲ㄒ粋�電話，能夠提供最高價值是生命”; “關(guān)鍵時刻,，信賴全球通”,，完全轉(zhuǎn)向關(guān)注消費者價值。
此前討論中國移動的競爭策略時,，我問中國移動的基本問題是,，你們的客戶被聯(lián)通拉走了,，是不是因為你們對客戶方面有問題？或者說一個老客戶從中國移動身上得到的好處和利益,，比一個新客戶更少? 他們想了一下說,，是更少，因為新客戶得到很多優(yōu)惠,，老客戶價格很高,。老客戶可能為中國移動貢獻了10年的電話費，他們得到的更少,，老客戶沒有理由不走掉!當中國移動明白了這個基本道理以后,，出現(xiàn)了上述那條廣告，那則廣告最后落腳點是拉消費者: “網(wǎng)絡(luò)好,，其實很重要”,，打通一個電話，其實比省一點錢更重要,。我認為這是電信行業(yè)做得最好的廣告之一,。
當然也有理由把目標轉(zhuǎn)向廠商矛盾，最重視代理商和分銷商,，因為通路往往最決定業(yè)績,。但如果把所有的關(guān)注點放在廠商矛盾上，甚至超越消費者的矛盾,，如果認為廠商矛盾是中國營銷中最基本的矛盾,，就可能犯長遠性的錯誤。因為解決市場問題的最根本的鑰匙,，是在消費者那邊,，不是在競爭對手手上，也不是在經(jīng)銷商和通路中,。
菲利浦·科特勒說,，“營銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正顧客價值的藝術(shù)”,。顧客價值這個詞比較抽象,，但是消費者的感覺，和消費者的真正追求,，是必須捕捉的,，如果可以解決好這個問題，就可以實現(xiàn)跳躍,，也不必擔心會有標王式的衰落,。

必要說明
適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新

綜上所述，在總結(jié)22條創(chuàng)新軍規(guī)時,，我們必須學會更加聰明,，應特別重視的是：適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新,。
1.適度創(chuàng)新。什么叫適度創(chuàng)新? 不要盲目地不講條件地過于激昂去做幅度過大的創(chuàng)新,。因為西方公司的渲染,，因為韋爾奇的說教，因為《誰動了我的奶酪》這本書的暢銷,，一些中國公司陷入改變之中,，在追求創(chuàng)新的真理之下，忘記了更重要的創(chuàng)新的幅度問題,。中國企業(yè)的實力弱,，加上中國市場環(huán)境變化太快了，創(chuàng)新風險是很大的,，實際上即使在西方,，創(chuàng)新也面臨著巨大的風險，因此,一味地,、過分地向企業(yè)家說,，每天要求新、求變,，是非常錯誤的選擇,。正反的例子比比皆是。
強調(diào)創(chuàng)新的適度性,，主要是指策略上, 應該找強大的競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)去創(chuàng)新; 要用緊跟優(yōu)秀對手,、最后在市場上快速超越的方式; 也意味著在一定的時期，要甘當老二,。大家都知道,，在市場上至少有3個品牌是可以活下去的。在一定的時候,，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中資源去創(chuàng)新,，而不是四面開花去創(chuàng)新。尤其是中國的中小企業(yè),，必須采取適度創(chuàng)新策略。
2.商業(yè)模式創(chuàng)新,。我們還要思考到創(chuàng)新的高度,，也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。實際上我們靜心去想,，應該承認創(chuàng)新是有區(qū)分的,，盡管策略層面的創(chuàng)新、技巧層面的創(chuàng)新也是創(chuàng)新,，但是相對的高度不夠,。如果在戰(zhàn)略層面上做創(chuàng)新,，在商業(yè)模式上做創(chuàng)新，會更加可取,，有可能產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢,。網(wǎng)易CEO丁磊就是靠改變商業(yè)模式取得這樣的成功，開始靠廣告,、接入點擊率等不能賺錢,，后來他第一個找到了新的模式，很快利用網(wǎng)絡(luò)游戲,、短信息賺到了錢,。在網(wǎng)易現(xiàn)在有50％的利潤來源于網(wǎng)絡(luò)游戲，35％的利潤來源于短信息,。
就全球來說,，美國人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新文化，的確在商業(yè)上表現(xiàn)非常優(yōu)秀,、做得最好,，我們要學習美國人的商業(yè)大智慧，在商業(yè)模式上做出自己的創(chuàng)新,。當中國人迷戀制造的時候,，美國人已另辟優(yōu)勢。比如手機,，實際上全球最大的獲益者是美國的高通公司,，不是任何一家手機的營運商和制造商，更不是更小的終端商,。美國的高通公司既不做制造也不做流通,，也不做通路，好像他什么也不做,，但是他控制手機的最新專利,，每賣出一臺手機，他都要分成,，所以他是賺錢最多的,。在體育上，中國2008年的奧運會能不能賺錢,，現(xiàn)在還是一個問號,，但是1984年的洛杉磯奧運會，美國商業(yè)天才尤波羅斯改變了奧運會不能賺錢的模式,，創(chuàng)新出奧運會盈利模式,。教育領(lǐng)域里的MBA開創(chuàng)了非常高盈利的教育模式，這也是美國人創(chuàng)立的,。歐洲人是最早做MBA教育的,，但是美國人把MBA變成一個最賺錢的教育項目,，引起全世界的模仿。又如魔術(shù),，中國人的技巧和雜技的水平應該是一流的,，多么高驚險的動作都能做下來。但是美國人大衛(wèi)·科波菲爾把魔術(shù)做成另外一種理解,，魔術(shù)是為了滿足觀眾的夢想, 使不可能的事情成為可能,，如人可以飛起來，長城可以穿越,，使我們境界,、眼光和心靈得到極大的滿足。中國的魔術(shù)都是在賣技巧,科波菲爾是在賣夢想,，所以科波菲爾的品牌附加值和門票那么高,。
3．從優(yōu)秀到卓越。2003年有一本影響中國營銷界思維的重要的書,，叫做《從優(yōu)秀到卓越》,，從Good到Great, 英文里面都是G打頭。優(yōu)秀公司的定義是業(yè)績好的公司,，優(yōu)秀意味著業(yè)績和銷售,，在同行業(yè)中排在前面的公司；卓越意味著長壽,、長青,、持續(xù)、創(chuàng)新,。優(yōu)秀的公司是滿足需求,，從而得到業(yè)績；卓越的公司是創(chuàng)造需求,，開辟一個新的天地,。
該書作者柯林斯警告說，“因為優(yōu)秀,，所以難以卓越”,。如果你優(yōu)秀的話，你會為業(yè)績所陶醉; 因為優(yōu)秀,，你會沾沾自喜,，你會忘記更加遠大的目標。中國的公司能不能從優(yōu)秀到卓越,，這是一個挑戰(zhàn)。我們要發(fā)揚我們的文化和智慧,，把西方的打法和中國的功夫糅成一體,，從而實現(xiàn)更高的境界,。

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銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 盧泰宏)
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