按照波特“五因素模型”理論,，一個行業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不止在現(xiàn)有競爭對手之間進(jìn)行，而是由五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度,，決定著行業(yè)競爭的激烈程度以及行業(yè)最終的獲利能力。本文借其模型對日化行業(yè)作以分析,，以利企業(yè)認(rèn)清競爭壓力來源,，提高應(yīng)對能力。

近年來日化行業(yè)年均增長在15%以上,，預(yù)計到2010年市場銷售總額可達(dá)到800億元,。隨著市場的成熟與發(fā)展，企業(yè)競合之勢日益明顯,，眾多的日化企業(yè)被迫站在興衰成敗的十字路口,。如何增強(qiáng)獲利能力擺脫困境？本文運(yùn)用邁克爾·波特的“五因素模型”對日化行業(yè)的競爭強(qiáng)度和獲利性進(jìn)行分析,，以為企業(yè)提供一些應(yīng)變思路,。

潛在進(jìn)入者躍躍欲試

日化行業(yè)因其巨大的市場空間和高額的利潤吸引著大量尋求商機(jī)的資本，眾多的業(yè)內(nèi)外人士躍躍欲試,，持幣待入,。

一、可能進(jìn)入者和進(jìn)入方式
1.業(yè)外資本紛紛介入,。如酒業(yè)巨頭五糧液進(jìn)軍日化,推出“絲姿”品牌,；娃哈哈集團(tuán)試水兒童化妝品；健康藥業(yè)與濟(jì)南東風(fēng)制藥聯(lián)合開發(fā)新膚螨靈系列產(chǎn)品,。制藥企業(yè)以其專業(yè)背景進(jìn)入日化行業(yè)尤為引人注目,。
2.許多有經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力的經(jīng)銷商開始著手建立自己的品牌，如九鑫集團(tuán)打造的“螨婷”品牌,。
3.一些日化從業(yè)人員有了一定的資金和網(wǎng)絡(luò)后,，渴望擁有自己的品牌。
4.部分技術(shù)發(fā)明人或?qū)＠�持有��,，著手組建自己的工廠,。主要的進(jìn)入方式有：有實(shí)力的企業(yè)投資開發(fā)新的產(chǎn)品，打造新的品牌,；部分企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,，共同開發(fā)新品牌；資金較弱的企業(yè)或個人定牌生產(chǎn)（OEM）,。

二,、進(jìn)入障礙
1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由于日化產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和設(shè)備相對簡單,，再加上日化行業(yè)競爭加劇,，許多專業(yè)OEM廠家的出現(xiàn)大大降低了日化行業(yè)的最小有效規(guī)模，也為潛在進(jìn)入者降低了門檻,。
2.差異化,。差異化包含兩層含義：首先是產(chǎn)品差異化，這將是新進(jìn)入者手中的一柄利器,。其次是品牌差異化,，消費(fèi)者日益成熟的品牌意識將成為新進(jìn)入者的一大障礙。
3.資金需求,。日化行業(yè)一向因進(jìn)入資金需求較低而使大量的外行業(yè)者進(jìn)入,，眾多OEM廠家的出現(xiàn)導(dǎo)致只要有幾十萬元甚至幾萬元就可擁有自己的品牌,。
4.獲得分銷渠道。對于多數(shù)潛在進(jìn)入者來說,，對其進(jìn)入構(gòu)成最大障礙的是能否順利獲取分銷渠道,。由于分銷能力的限制及對風(fēng)險的厭惡，分銷商往往不愿意經(jīng)銷新的廠家的產(chǎn)品,，新進(jìn)入者必須花大力氣建設(shè)新的銷售網(wǎng)絡(luò),，而這就會降低其利潤水平。
目前,，三,、四級市場的渠道獲取相對容易，但網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量較差,；一,、二級市場的大中型賣場的入場難度較大，且各種費(fèi)用居高不下,，新進(jìn)入者沒有一定的實(shí)力或特殊的產(chǎn)品功效,，則很難立足。
5.轉(zhuǎn)換成本,。轉(zhuǎn)換成本就是購買者將一個供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成使用另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本,，主要包括雇員再培訓(xùn)的成本、購置新設(shè)備的成本以及檢測費(fèi)用等,，甚至包括中間關(guān)系的處理成本,。整體上講，日化行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本較低,，有利于潛在進(jìn)入者進(jìn)入,。
6.有關(guān)法律和政策的限制。自SDA更名為SFDA后,，化妝品被納入藥品管理范疇,新安全法規(guī)的出臺將對良莠不齊的日化市場來一次大清理,許多中小企業(yè)將被淘汰出局,。
7.障礙的其他來源。專利和專有技術(shù),、首創(chuàng)品牌的優(yōu)勢,、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)等。

行業(yè)內(nèi)競爭日益激烈

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展,日化行業(yè)中的競爭日趨激烈,，尤其在高端市場,，抗衡不僅決定了它們各自的市場地位，而且直接影響到企業(yè)的獲利能力,。

一,、競爭因素分析
1.產(chǎn)品研發(fā)。對于整個行業(yè)來說，產(chǎn)品同質(zhì)化問題日益突出,，競爭企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力和策略對企業(yè)競爭有著重要意義,。寶潔等國際大公司在產(chǎn)品研發(fā)方面投入了大量資金，以提高其產(chǎn)品競爭力,，而國內(nèi)日化企業(yè)“重市場,，輕研發(fā)”的思想仍比較嚴(yán)重。
2.采購與制造,。生產(chǎn)規(guī)模大的公司通過價格折扣、長期合同,、接近供應(yīng)商等方式可以獲得相對較低的采購成本,，并且可以通過先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備提高生產(chǎn)效率，獲取規(guī)模效益,；中小型企業(yè)則通過較低的勞動力成本,、降低質(zhì)量等級等方式來降低制造成本。
3.市場營銷,。在行業(yè)發(fā)展日益成熟的今天,，營銷成為競爭者手中最重要的武器。企業(yè)要分析評價競爭對手如何選擇目標(biāo)市場和滿足顧客需求采用了什么樣的產(chǎn)品組合,、價格體系,、促銷手段及銷售渠道等。
4.個性與文化,。通過對競爭對手個性與文化的分析,，有助于了解對方的思維方式，更好地預(yù)測競爭對手將來的動向和對企業(yè)堅持的不同戰(zhàn)略做出反應(yīng),。對競爭個性與文化的分析還包括對其組織結(jié)構(gòu)和管理人員尤其決策者個人情況分析,，如產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制,、領(lǐng)導(dǎo)者個性等,。
5.其他。如服務(wù)體系,、財務(wù)系統(tǒng)等也是獲競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵,。

二、競爭激烈的主要原因
1.日化企業(yè)數(shù)量急劇增多,。近幾年來國內(nèi)日化企業(yè)增加了很多,，僅廣東省就有日化企業(yè)3000多家、品牌上萬個,。企業(yè)的增多也增加了經(jīng)營指標(biāo)的不確定性,，促使競爭進(jìn)一步加劇。
2.日化行業(yè)市場集中度相對較低,，很多競爭對手實(shí)力相當(dāng),，強(qiáng)化了對抗程度,。
3.缺少差異化。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,，品牌缺乏個性,，營銷手段單一，造成眾多品牌共搶一塊蛋糕的局面,。
4.生產(chǎn)能力過剩,。眾多企業(yè)的加入及專業(yè)OEM廠家的出現(xiàn)使日化行業(yè)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，尤其是洗發(fā)產(chǎn)品,，寶潔,、絲寶、聯(lián)合利華等行業(yè)巨頭的競相降價,，使日化企業(yè)的生存環(huán)境更加惡化,。

三、競爭對手的選擇
合適的競爭對手的選擇會加強(qiáng)企業(yè)的競爭地位,。好的競爭對手有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo),，增加持久的競爭優(yōu)勢，并改善所處產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu),，有助于企業(yè)的市場開發(fā)和扼制進(jìn)入,。企業(yè)要根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略和市場地位選擇適度而不是過高的競爭對手。

替代品初顯端倪

所有的產(chǎn)業(yè)都有被替代的危險,，日化行業(yè)也不例外,，只不過我們一時還難以感受到替代的威脅。

一,、可能成為替代品的產(chǎn)品
1.藥品,。日化用品的功能主要是保健與養(yǎng)護(hù)。很多行業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為只要無副作用就是好產(chǎn)品,，即使有效果的產(chǎn)品也需要使用相當(dāng)長的時間,。這同藥品的功效性與即時性相比，藥品成為替代品似乎成為一種必然,。
2.器械,。人們現(xiàn)已開發(fā)了一些輔助美容的器械，隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異,，通過器械來改善皮膚的外觀可能很快成為一種現(xiàn)實(shí),。

二、替代的經(jīng)濟(jì)性及替代防御
1.加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā),，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量,，強(qiáng)化產(chǎn)品功效并降低顧客的成本。
2.提高轉(zhuǎn)換成本。
3.尋求與替代品的共存與聯(lián)合,，亦可進(jìn)入替代的行業(yè),。
4.行業(yè)內(nèi)企業(yè)集體反擊。

供應(yīng)商進(jìn)一步成熟

相對原材料供應(yīng)商而言,日化生產(chǎn)企業(yè)作為下游生產(chǎn)環(huán)節(jié)（即買方）,，在今天這種買方市場的現(xiàn)實(shí)里明顯處于主動地位,。但隨著供應(yīng)商的進(jìn)一步成熟，其討價還價能力也在加強(qiáng),。

一,、由于日化行業(yè)的市場集中度較低，供應(yīng)商的集中程度則明顯高于購買者——日化企業(yè),，一些較有優(yōu)勢的供應(yīng)商討價能力大大加強(qiáng)
對單個供應(yīng)商來說,，日化企業(yè)采購量占其總銷售量的比重大小是決定其優(yōu)惠程度的關(guān)鍵所在。一些新型的日化原材料沒有替代品或轉(zhuǎn)換成本太高,，或者企業(yè)過于依賴供應(yīng)商的技術(shù)和服務(wù)，日化企業(yè)只能接受供應(yīng)商的條件和價格,，供應(yīng)商的向前一體化能力也能增加其討價還價能力,。

二、日化企業(yè)可以采取的措施
1.與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系,、簽署長期合同,，這樣既可獲得相對優(yōu)惠的條件，又可保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性,。
2.選擇適度規(guī)模的供應(yīng)商,。企業(yè)要根據(jù)自己的生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品定位選擇對應(yīng)的供應(yīng)商，既要求保證原料和服務(wù)的質(zhì)量,，又要使企業(yè)的購買成為其收入的一個重要部分,，以增強(qiáng)企業(yè)的討價還價能力。
3.開發(fā)備用的供應(yīng)源,。
4.深化和供應(yīng)商的合作,，如協(xié)作改進(jìn)質(zhì)量和工藝、信息共享等,，以發(fā)展成為緊密型合作伙伴,。

顧客趨于理性

就洗化企業(yè)而言，顧客主要是下游環(huán)節(jié)——零售商（直銷產(chǎn)品除外）,。把握顧客的討價還價能力及其購買行為和特點(diǎn)是企業(yè)成功的基礎(chǔ),。

一、顧客的討價還價能力
顧客與零售商的討價還價能力取決于四個因素：一是零售商規(guī)模的大小,，洗化產(chǎn)品銷售總量的多少,；二是轉(zhuǎn)換成本的高低，是否容易找到替代品；三是產(chǎn)品的差異化程度,；四是對廠家各類信息的掌握情況,。

二、顧客的購買特點(diǎn)和行為
1.零售商與品牌的定位是否對應(yīng),。
2.產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)良與穩(wěn)定,。
3.產(chǎn)品給零售商能帶來的利潤。
4.產(chǎn)品給零售商所能帶來的影響,，對其品牌發(fā)展的促進(jìn),。
5.服務(wù)質(zhì)量的可靠性，如送貨及時等,。
6.企業(yè)的其他支持,，如費(fèi)用與廣告支持等。
日化企業(yè)可以根據(jù)以上特點(diǎn)改進(jìn)自己的工作,，以促進(jìn)顧客購買,。

應(yīng)對行業(yè)轉(zhuǎn)型

通過以上分析可以看出：日化行業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈，不斷涌入的大量新進(jìn)入者又加劇了競爭的激烈程度,；顧客和供應(yīng)商的討價還價能力都在加強(qiáng),，使得日化企業(yè)的獲利能力大大下降；替代品在短期內(nèi)不會成為行業(yè)的威脅,，日化市場還有很大的空間,。總之,，日化行業(yè)處于從分散走向集中的轉(zhuǎn)型期,，預(yù)計在3～5年內(nèi)會完成轉(zhuǎn)型。
另外,，日化行業(yè)結(jié)構(gòu)將不可避免地隨著環(huán)境的變化而變化,，企業(yè)的行為和獲利將隨之發(fā)生變化，即使在相同行業(yè)結(jié)構(gòu)下,不同的企業(yè)獲利也有所不同,企業(yè)可以通過調(diào)整競爭策略來獲得比較優(yōu)勢,。
(編輯：芮 聞[email protected])

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