許多營銷界朋友說,，新產(chǎn)品的推廣很難做,，消費者教育軟弱無力,，原來屢試不爽的推廣手段，如小塊廣告投放,、長期軟文教育,、大規(guī)模促銷體驗等等，現(xiàn)在都不管用了,，投巨資的大推廣又缺乏實力,。
無法快速在消費者頭腦中建立認知，無法促成消費,，無法打開局面,，正因為此，很多全新產(chǎn)品,、新興行業(yè),，倒在了被大眾接受的道路上，死在了行業(yè)做大之前,。
在不少充滿創(chuàng)業(yè)激情,、推新熱情的營銷人，堅持不懈地尋找新的推廣手段,、營銷方法時,，或許，其根本問題原本就不是手段,、方法的問題,，而是更為關(guān)鍵的問題：模式的問題。

虛實變化,，創(chuàng)造新模式

有些行業(yè)的新產(chǎn)品在推廣中,，太“實”（過于側(cè)重產(chǎn)品本身），令客戶接受困難,。原因是多方面的,，其中最重要一條是由于信息不對稱，使得消費者很難快速了解產(chǎn)品的價值,。
既然直接銷售實體產(chǎn)品有困難,，較好的辦法是將賣“實”轉(zhuǎn)變?yōu)橘u“虛”（如情感、思想,、精神及文化層面）,，由此可能徹底改變被動局面。
舉例來說：
20世紀50年代,，美國的復(fù)印機是個小行業(yè),，且質(zhì)量很差，總是把復(fù)印品弄得很臟,，每天每臺復(fù)印機只能復(fù)印十幾張復(fù)印件,。這種復(fù)印機售價為300美元,，當時盛行的銷售模式是“剃刀與刀片”模式，即復(fù)印機的售價較低,，廠商靠配件和耗材獲取高利潤,。
后來施樂公司（當時名叫Haloi公司）發(fā)明了914型號的復(fù)印機，采用“靜電復(fù)印術(shù)”,，復(fù)印件干凈整潔,，復(fù)印速度也非常快,，但每臺機器僅生產(chǎn)成本就高達2000美元,。
或許你已經(jīng)推斷出案例的結(jié)果：914型復(fù)印機技術(shù)先進,，注定能成功,。然而，當時這么貴的復(fù)印機在市場無人問津,，差點死掉,。施樂是如何化解該復(fù)印機的市場推廣難題的呢？
它一改傳統(tǒng)復(fù)印機的銷售模式,，變“實”為“虛”,，即不再銷售復(fù)印機，而以租賃的方式重出江湖,。條件是：客戶每個月只需支付95美元就能租一臺復(fù)印機,，每月若復(fù)印張數(shù)不超過2000張，客戶就不再支付其他費用,；若超過2000張,，超過部分每張再支付4美分。租賃期間,，施樂公司負責維護機器并做技術(shù)指導(dǎo),。
最終，914型號的復(fù)印機首先被大客戶群體接受,，進而成功立足于市場,。由賣“實”轉(zhuǎn)賣“虛”的革命性變化，使施樂取得顛覆者的地位,。

點評：
巧妙利用甚至創(chuàng)造“虛實”的變化,，往往能催生出絕妙的模式。實是有價的,，虛是無價的,；許多細分新行業(yè)只要進行虛實的思考，神奇的靈感就可能光顧,。

巧妙借鑒,，利用免費模式

免費是營銷中一個很普通的手段,，免費促銷、免費體驗,、免費試用等手法多如牛毛,，其中多數(shù)商家以免費為噱頭，只為吸引消費者眼球,，作為推廣環(huán)節(jié)的敲門磚,，請君入甕。這種頻頻“挖坑”的后果,，是消費者對商家的免費經(jīng)常嗤之以鼻,。
免費模式則是企業(yè)的一種運營結(jié)構(gòu)，企業(yè)的整體運作從產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā),、生產(chǎn),、渠道到推廣等，都圍繞“免費”這個核心價值展開,，它是企業(yè)的戰(zhàn)略性選擇,。
實踐證實，免費模式是一種威力無窮的模式,，也是企業(yè)快速崛起的最好途徑之一,。
舉例來說：
租書是個較老的小行業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)普及,、電子書遍地都是的今天,，除了一些國有圖書館還有些租賃業(yè)務(wù)，一些小規(guī)模的圖書出租公司或門店幾乎銷聲匿跡,。但近來有一家圖書租賃公司,，卻通過免費模式，讓租書這樣沒落的小行業(yè)重煥生機,。
特點1：這家公司是免費租書,，更令人叫絕的是它還找快遞公司給客戶免費送書上門，客戶看完后,，它還負責派快遞公司免費取回（只限同城業(yè)務(wù)）,。
先不計算免費看書，僅僅免費上門送,、取的快遞費用,，一般城市也要10元錢。那么,，這家公司是如何盈利呢,？
特點2：免費租書的條件：按租書數(shù)量繳納押金。
這個條件消費者都能理解和接受,。這家公司核心組成部分是押金和“借閱卡”,。用戶充值相應(yīng)數(shù)額的押金就獲得相應(yīng)的借閱權(quán)限,。
如充值100元押金可免費借閱2本，時間為14天,；充值200元押金可免費借閱4本,，時間為21天；充值300元押金可免費借閱6本,，時間為28天,；充值500元押金可免費借閱10本，時間為56天,。
據(jù)說現(xiàn)在會員人數(shù)已突破了60萬,，按押金最低標準來算，亦達到6600萬元,。這給企業(yè)運營提供巨大的現(xiàn)金流,。
特點3：該公司最直接的收入是企業(yè)客戶。
企業(yè)每年只需按規(guī)模付幾千元或幾萬元的年費,，就可以實現(xiàn)圖書館外包,，幫企業(yè)省去了自建圖書室以及管理維護的投入,。所以,，許多企業(yè)愿意掏錢。據(jù)說目前華為,、富士康及聯(lián)想等都成了這家公司的客戶,。
由于會員多、用戶特征明確,，這些會員形成了一個龐大的優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)庫,。許多有廣告需求者，可以在送上免費圖書時,，為客戶送上廣告印刷品或體驗產(chǎn)品,。這也是一筆可觀的收入。
為了增加模式的黏性,，它還設(shè)計了許多技巧,。比如，規(guī)定會員之間可以轉(zhuǎn)送,，通過送書交友,，這對許多人來說很有意義，何況還有積分獎勵,。
特點4：免費借出的圖書從哪里來的呢,？
一部分暢銷書是自購的，但大部分圖書是國有圖書館免費提供的,。因為國家開辦圖書館是為了給群眾普及文化知識,，每年若不借出一定量的圖書,，圖書館就等于經(jīng)營不善。而現(xiàn)在跑到圖書館借書者越來越稀少,，所以其與圖書館合作是雙贏之舉,。
一個即將消失的租書行業(yè)，通過免費模式重新崛起,，現(xiàn)在已經(jīng)成為圈內(nèi)津津樂道的商業(yè)奇跡,。

點評：
企業(yè)采用免費模式，需要一個重要前提條件：其提供的產(chǎn)品或服務(wù),，邊際成本必須很低,。即增加一個免費消費的顧客，企業(yè)付出的成本很小或幾乎為零,，否則企業(yè)可能會難以為繼,。
比如培訓(xùn)行業(yè)，在一場培訓(xùn)會中,，增加一些免費培訓(xùn)名額,，對企業(yè)的成本影響甚微，可能只需要在會場上加幾把坐椅而已,。這樣的行業(yè)較容易實行免費模式,。
若邊際成本很高怎么辦呢？
1．通過交叉銷售方式：一個價值免費,，另一個價值收費,。而且，要能讓消費者認為免費的東西是真正的“白撿了便宜”,。否則,，在消費者心理就會淪落為普通免費促銷的戰(zhàn)術(shù)。
比如中國移動“繳話費免費送手機”,。送手機是免費的,，它開出繳話費的條件，對消費者來說,，中國移動若不免費給手機,，自己買也要繳納話費的，因此,，只要交一定量的話費,，可免費得一部手機就相當于“白撿了便宜”。
反之,，若買其他產(chǎn)品,，如買電腦免費送手機，對消費者吸引力會大減，消費者的感覺是羊毛出在羊身上,。
2．第三方埋單方式也可化解邊際成本高的難題,。像上面的免費租書案例中，上門送書通過夾帶廣告收費就是第三方埋單,。
由于互聯(lián)網(wǎng)的普及,，免費模式已經(jīng)成為席卷世界的狂潮，在這種趨勢下,，許多新生行業(yè)若能巧妙借鑒免費模式,，在其推廣中可能會事半功倍。

重新整合,，升級舊模式

某“創(chuàng)業(yè)機構(gòu)”的老板訴苦說,，他手里有幾十個項目，公司主要業(yè)務(wù)就是做招商,。這些項目大都是以技術(shù)型為主,，一般程序是：先體驗、后加盟,、再學(xué)技術(shù),、最后開店創(chuàng)業(yè)。其中,，不少技術(shù)確實不錯,，產(chǎn)品也有吸引力，加盟者絡(luò)繹不絕,，問題是新店存活率太低,，創(chuàng)業(yè)者一批批沖上去,，又一批批倒下來,。時間長了，品牌的負面影響就像長了翅膀,，拼命捂也捂不住,，為此十分苦惱。
企業(yè)內(nèi)部將失敗原因總結(jié)為“市場環(huán)境不好,，競爭越來越激烈,，消費者越來越理性，先前的營銷手段失靈”等等,。深入溝通后,，逐漸了解了事情原委。
以這家機構(gòu)的A項目舉例來分析：一個小本創(chuàng)業(yè)者,，假如學(xué)會了制造A產(chǎn)品的技術(shù),，接著開店發(fā)展，隨后會陸續(xù)遭遇以下問題：
1．產(chǎn)品原料配套難題,。
由于是小本創(chuàng)業(yè),，加盟者的實力薄弱,，進料成本很高。而且由于不愿壓貨,，有了訂單才會進原料,，導(dǎo)致進貨周轉(zhuǎn)很不方便。
2．開發(fā)市場難題,。
創(chuàng)業(yè)者雖學(xué)會了產(chǎn)品制造技術(shù),，但在產(chǎn)品推廣上卻很乏力，導(dǎo)致產(chǎn)品沒銷路,，很快坐吃山空,。
從進原料、制作產(chǎn)品到推廣,，都由小本創(chuàng)業(yè)者獨自承擔,，這與其資源及能力很不匹配。所以,，創(chuàng)業(yè)失敗的根源是這個創(chuàng)業(yè)機構(gòu)的模式有問題,。從賣技術(shù)到招商的循環(huán)中，這家創(chuàng)業(yè)機構(gòu)把推動消費,、發(fā)展新興行業(yè)的重任,，放到了良莠不齊的加盟群體上，等著對方在一線創(chuàng)造營銷奇跡,，這無異于癡人說夢,。
所以，這家公司需要做的,，并不是為加盟店策劃一套營銷推廣方案,，而是自身本質(zhì)上的改變——重塑新模式。
比如：
第一步是業(yè)務(wù)的整合,。
讓開店的創(chuàng)業(yè)者從原來前店后廠式的終端商,，改為產(chǎn)品體驗、展示以及接受訂單的窗口,。
創(chuàng)業(yè)機構(gòu)的總部進行統(tǒng)一生產(chǎn),，然后再通過物流體系配送給消費者。這樣的業(yè)務(wù)整合,，減少了小本創(chuàng)業(yè)者制作產(chǎn)品時的技術(shù)差異,，統(tǒng)一采購大大降低產(chǎn)品成本，同時也消化了物流費用,。
第二步是推廣方式的整合,。
由總部統(tǒng)一在全國性的媒體上進行拉動，由原來的自生自滅的粗放合作，變成以品牌推廣為中心的統(tǒng)一營銷管理模式,。
第三步是重新整合收入方式,。
由招商賣技術(shù)的單一收入方式，變成加盟費,、管理費,、產(chǎn)品加工費等多點收入方式。
通過上述整合,，降低了對加盟商能力的要求,，提高了加盟商緊密合作的意愿，也不再是一家招“傷”機構(gòu),。

點評：
對這家企業(yè)來講,，若僅在幫助客戶推廣的營銷教育手法或載體的層面上思考，即使有所突破,，其結(jié)果也是治標不治本,。而通過整合、重構(gòu)運營模式,，徹底解決了小本創(chuàng)業(yè)者的資源與能力短缺的問題,，創(chuàng)造了一個真正的雙贏局面。

變換地點,，挖掘新模式

某日,，在北京華堂購物中心的一樓大廳，看到有人在彈鋼琴,。剛開始完全沒在意,，因為這樣的大型購物中心常年都有現(xiàn)場音樂。逛完之后,，發(fā)現(xiàn)有幾個人在圍觀,，走上前一看，忽然一震,，原來這是某鋼琴培訓(xùn)機構(gòu)在招生,。
鋼琴培訓(xùn)是一個很小的行業(yè)，而且諸多培訓(xùn)機構(gòu)如過江之卿,。最多見的鋼琴培訓(xùn)的推廣模式，一般是設(shè)立在學(xué)校周圍,，主要依靠同學(xué)及其家長相互介紹,，或在學(xué)校門口發(fā)宣傳單，誘惑家長帶孩子來免費體驗,。
而這家機構(gòu)把招生地點放在購物中心,，其運作的模式很簡單：免費為商業(yè)中心彈鋼琴，商業(yè)中心省了一個琴師的費用，而鋼琴師現(xiàn)場精彩的彈奏,，不用出廣告費,，就找到了一個極好的招生窗口。因為逛購物中心者一般是繁華商圈周圍消費水平較高的家庭,，與這家機構(gòu)的目標人群非常吻合,。
招生地點變了，圍繞鋼琴培訓(xùn)的一個新模式也就創(chuàng)造出來了,。

點評：
在商業(yè)發(fā)展歷史中,，最巨大的財富往往是通過模式創(chuàng)新而實現(xiàn)的。從模式入手進行思考突破,，或許是許多新興行業(yè)發(fā)展時最值得的借鑒之路,。
（作者單位：析易國際）

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