單一的考核手段使得銷售人員為實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化而操縱指標(biāo),，對(duì)企業(yè)造成極大的損害。這時(shí),，我們需要從根本原因入手，完善措施,，從而消除隱患,。

目前企業(yè)對(duì)銷售人員考核的指標(biāo)主要有兩個(gè)：銷售額與回款。從本質(zhì)上而言,，兩個(gè)指標(biāo)是一致的,，銷售額只是回款的后續(xù)步驟而已。單一的考核手段會(huì)導(dǎo)致銷售人員為實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化而操縱指標(biāo),。從而給企業(yè)造成無窮損害,。
 
業(yè)務(wù)員操縱指標(biāo)的手段

單一的銷售額考核標(biāo)準(zhǔn)會(huì)造成這種情況：在每個(gè)銷售月度或年度的最后一天，在銷售人員感覺完成任務(wù)還有希望的狀況下,，當(dāng)然,，這種希望并不是通過經(jīng)銷商正常的銷售速度來實(shí)現(xiàn)，而是通過“沖量”的手段達(dá)到,，他會(huì)在與經(jīng)銷商協(xié)商或單方面將客戶在公司財(cái)務(wù)的回款變成銷售額,，以拿到相應(yīng)的薪水；如果他感覺無論如何努力,，銷售額任務(wù)還是無望完成,，他則甚至?xí)��?duì)經(jīng)銷商按照正常銷售速度而提貨的行為進(jìn)行阻止，將這部分銷售額留在下個(gè)月,，以使下個(gè)月拿到薪水,。阻止客戶實(shí)現(xiàn)銷售額的手段很簡(jiǎn)單：比如通過操縱暢銷型號(hào)的方法，告訴客戶本月缺貨,，下個(gè)月才能到,；這個(gè)月提貨沒有下個(gè)月提貨的銷售政策高，以及通過傳遞虛假信息如下個(gè)月產(chǎn)品價(jià)格要調(diào)低或者調(diào)高等,。如果銷售額任務(wù)已經(jīng)完成,，銷售額的繼續(xù)提高對(duì)其薪水沒有太大影響，銷售人員也會(huì)阻止客戶的銷售活動(dòng),。
操縱回款指標(biāo)的手段類似于銷售額,，只不過操縱回款的難度要高于操縱銷售額的難度,。
在有望完成任務(wù)或者完不成任務(wù)，或者任務(wù)已完成繼續(xù)實(shí)現(xiàn)回款對(duì)自己沒有價(jià)值的情形下,，銷售人員會(huì)通過收放政策,、制造虛假信息等手段來達(dá)到自己的目的。
操縱指標(biāo)的危害是巨大的：由于銷售人員控制銷售政策的有限性,，當(dāng)超出范圍時(shí)，銷售人員為了完成任務(wù),，而不得不放“空政策”,，從而導(dǎo)致政策兌現(xiàn)不了，使公司不僅面臨品牌信任的危機(jī),，而且利潤不斷下降,；指標(biāo)操縱還使企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)的連續(xù)性遭到破壞，忽高忽低地完成銷售任務(wù)致使生產(chǎn)也是斷斷續(xù)續(xù)的,，從而帶來生產(chǎn)成本的提高,；另一方面，這種操縱指標(biāo)的行為使得銷售人員的月度工作演變成“最后一周論”以及經(jīng)銷商形成了“回款月度最后一天論”的結(jié)論,。

銷售人員操縱指標(biāo)的動(dòng)因分析

銷售人員對(duì)指標(biāo)操縱的動(dòng)因有三個(gè)：第一,，目前對(duì)銷售人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)只有以回款、銷售額所代表的財(cái)務(wù)指標(biāo),；第二,，銷售人員薪酬體系不合理，除了指標(biāo)體系的不合理而導(dǎo)致的缺陷外,，還體現(xiàn)于薪水支付的時(shí)間方面,；第三，對(duì)銷售人員操縱指標(biāo)的行為缺乏一套嚴(yán)格的監(jiān)控體系,。
目前比較流行的銷售管理體制是銷售的提成制,、年薪制、承包制和買斷制,。提成制是在一定基薪的基礎(chǔ)上,，根據(jù)回款、銷售額任務(wù)的完成情況確定收入,；年薪制是根據(jù)年度回款及銷售額計(jì)劃以及相應(yīng)分解的月度計(jì)劃完成率的基礎(chǔ)上,，確定月薪以及年薪。承包制和買斷制是企業(yè)將產(chǎn)品承包或以最低價(jià)格賣給銷售人員,，規(guī)定其最低銷量,，由銷售人員在一定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品銷售，所得到收入的多少完全依賴回款以及銷售額指標(biāo)的完成情況,。
上述四種銷售管理模式下,，對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)都是單一的：回款與銷售額,。單一的考核指標(biāo)使得銷售人員為了完成指標(biāo)而不擇手段，這是銷售人員操縱指標(biāo)的重要原因之一,。同時(shí),，這種單一指標(biāo)的考核使得銷售人員只關(guān)心指標(biāo)，而對(duì)于完成指標(biāo)的過程不予考慮,。
單一的指標(biāo)使得薪酬只與回款,、銷售額掛鉤。四種銷售管理模式的薪酬原理本質(zhì)上是一致的,，以年薪制為例：年薪制一般包括兩部分——月薪以及剩余的年薪部分,。要想拿到月薪以及年薪，一般是要完成銷售任務(wù)的一定百分比,，稱為下限（一般在75％左右）,。也就是說低于下限，只能拿到基本的生活保障金,。同時(shí),，并不是完成任務(wù)越高，薪酬越高,，一般企業(yè)會(huì)設(shè)定一上限（范圍在120％～150％）,。當(dāng)銷售人員無論如何達(dá)不到下限或已經(jīng)完成任務(wù)接近上限時(shí)，其收入最大化做法就是停止在該月指標(biāo)上的努力,，對(duì)本月在正常情況下能回得款項(xiàng)以及銷售額進(jìn)行操縱,，以累計(jì)到下月，保證下月拿到薪水,。在接近下限時(shí),，理想的做法也是對(duì)指標(biāo)進(jìn)行操縱以使本月拿到薪水。
其實(shí),，指標(biāo)操縱行為在財(cái)務(wù)報(bào)表上會(huì)有所體現(xiàn)的,。如果最后一天的回款或者銷售額比其他時(shí)間要高得多，那說明本月“沖量”了,；如果下個(gè)月的前幾天指標(biāo)出奇地高,，那說明上個(gè)月按照正常銷售速度本來應(yīng)該達(dá)到的銷量由于銷售人員的操縱而延期到本月。從月度中期的報(bào)表中也可以發(fā)現(xiàn)操縱的痕跡：長期“沖量”的結(jié)果造成經(jīng)銷商貨款在銷售公司的積壓以及經(jīng)銷商的庫存足以消化幾個(gè)月,，繼續(xù)用政策吸引回款或者銷售額,，只能在月末銷商實(shí)現(xiàn)了回款或銷售額后下月“沖票”；而銷售人員是不能在月初“沖票”的,，因?yàn)樵鲁醯幕乜�,、銷售量較低，“沖票”后，報(bào)表的數(shù)據(jù)馬上就變成負(fù)數(shù),，很容易被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn),。因此，最佳的“沖票”時(shí)機(jī)是在月度中期,，報(bào)表不至于出現(xiàn)負(fù)數(shù)而被相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人員發(fā)現(xiàn),。若仔細(xì)分析每天的數(shù)據(jù)，還是會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的痕跡的,。

根除操縱指標(biāo)的對(duì)策

我們從銷售人員操縱指標(biāo)的動(dòng)因入手,，來找尋消除指標(biāo)操縱行為的對(duì)策。

考核指標(biāo)方面
除了回款,、銷售額為代表的財(cái)務(wù)指標(biāo)外,，增加過程指標(biāo)。過程指標(biāo)包括：
1. 造勢(shì)產(chǎn)品考核,。包括：市場(chǎng)效果考核指標(biāo)（造勢(shì)產(chǎn)品的完成率），賣點(diǎn),、演示,、促銷方案到位率指標(biāo)（促銷小分隊(duì)成員的達(dá)標(biāo)率）以及賣點(diǎn)、演示,、促銷方案考核指標(biāo),。
2. 訂單準(zhǔn)確率指標(biāo)。細(xì)分為到銷率以及訂單調(diào)整率指標(biāo),。
3. 經(jīng)營直銷員考核,。體現(xiàn)于零售量的完成率方面。
4. 網(wǎng)絡(luò)達(dá)標(biāo)考核,。
5. 市場(chǎng)份額考核,。
6. 區(qū)域均衡考核。
對(duì)于上述指標(biāo)所構(gòu)成的薪酬體系中,，我們可以將回款,、銷售額指標(biāo)制定為占整體薪酬考核的60％；造勢(shì)產(chǎn)品中的市場(chǎng)考核指標(biāo)占整體的30％,；賣點(diǎn),、演示、促銷方案到位率指標(biāo)占整體的10％,。上述三項(xiàng)指標(biāo)的完成率與基薪的乘積之和就是銷售人員所應(yīng)得到的月薪以及年薪,。三項(xiàng)指標(biāo)所占的比例是一個(gè)動(dòng)態(tài)的值，隨著市場(chǎng)的成熟度變化以及企業(yè)的發(fā)展階段而變化：成熟期的市場(chǎng),，財(cái)務(wù)指標(biāo)所占的比例可以低一些,；而成長期的市場(chǎng)，財(cái)務(wù)指標(biāo)的比例可以高一些。其他指標(biāo)根據(jù)計(jì)劃的完成情況實(shí)行一定的正激勵(lì)或負(fù)激勵(lì),。
弱化回款和銷售額指標(biāo),，可以降低銷售人員操縱指標(biāo)的動(dòng)力。建立銷售人員考核指標(biāo)體系,，使得銷售人員在操縱其他指標(biāo)方面因難度太大（如：訂單準(zhǔn)確率等）或不值得操縱,，從而使其關(guān)注每一天的銷售基礎(chǔ)工作。

薪酬發(fā)放的時(shí)間間隔問題
預(yù)算問題專家詹森指出,，解決指標(biāo)操縱問題的惟一辦法是改變這種常規(guī)的以績(jī)效付酬的獎(jiǎng)勵(lì)模式,，代之以直線型的獎(jiǎng)勵(lì)模式，即線性的獎(jiǎng)勵(lì)方案,。良好的業(yè)績(jī)依然受到獎(jiǎng)勵(lì),，但獎(jiǎng)金與預(yù)算指標(biāo)無關(guān)：經(jīng)理人將根據(jù)實(shí)際做了多少工作獲得獎(jiǎng)金，不管實(shí)際指標(biāo)高于還是低于預(yù)算目標(biāo),。這種做法的缺陷在于忽略了指標(biāo)的激勵(lì)作用,，是以Y理論的假定而提出的。如果每個(gè)人都愿意靠自我激勵(lì)而工作,，那么誰還會(huì)操縱指標(biāo)呢,？問題都不存在了又怎么能談得上解決問題的方法呢？
銷售人員操縱指標(biāo)是在薪水發(fā)放前的月末或者年終,，也就是說,，銷售人員會(huì)把精力放于這幾天。如果我們將薪酬的支付時(shí)間縮短為兩周,，則銷售人員一個(gè)月內(nèi)就會(huì)有兩次指標(biāo)操縱行為,；如果縮短為一周，則每月將有四次指標(biāo)操縱的行為,；如果薪酬支付的時(shí)間縮短為一天,，則一個(gè)月內(nèi)將會(huì)發(fā)生30次指標(biāo)操縱行為，而這時(shí)的指標(biāo)操縱行為的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了變化：指標(biāo)操縱明顯是一種高投入的工作,，與其操縱指標(biāo),，倒不如扎實(shí)工作的投入產(chǎn)出比高。一種極端的情況：假如按照每小時(shí)的任務(wù)完成率來確定薪酬,，那么一個(gè)小時(shí)的時(shí)間,，誰又能完成操縱指標(biāo)這項(xiàng)協(xié)調(diào)性極強(qiáng)的工作呢？
在實(shí)際運(yùn)作中,，我們不可能按照小時(shí)來支付薪水,，同時(shí)，按照每日支付薪水給人力資源部門所帶來的成本過高,。我們?nèi)匀幻吭轮Ц缎剿�,，但是，基礎(chǔ)不是建立在月度計(jì)劃完成率的基礎(chǔ)上，而是建立在對(duì)每日計(jì)劃完成率的基礎(chǔ)上,，對(duì)每日應(yīng)該得到的薪水月底進(jìn)行累加,。作為過渡，可以逐步將考核周期由月度向每周,、三日到每日轉(zhuǎn)變,。

建立完整的監(jiān)控體系
對(duì)銷售公司總經(jīng)理的秘書增加一個(gè)職能或者另外設(shè)立一個(gè)崗位，崗位職能：研究每日財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)構(gòu),，對(duì)于月初,、月末、月中以及其他任何時(shí)間出現(xiàn)的指標(biāo)可疑的情況進(jìn)行分析,，通過與經(jīng)銷商電話,、直接訪談的形式，確定指標(biāo)異常的原因,。如果屬于故意對(duì)指標(biāo)進(jìn)行操縱的事件,，除了對(duì)銷售人員按照所操縱指標(biāo)數(shù)額的一定百分比實(shí)行負(fù)激勵(lì)外，通過由銷售公司總經(jīng)理或者公司總經(jīng)理在會(huì)議上進(jìn)行通報(bào),、內(nèi)部曝光等手段,，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起誠信文化。
(編輯：袁 航 [email protected])

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