“點,、線、面,、店”的建店路徑

如果你最近經(jīng)常去家樂福,，稍微留意,，就會發(fā)現(xiàn)家樂福店面的某一個角落，被獨立區(qū)隔出來,，掛著“一伍一拾”的招牌,，里面以5元和10元為計量單位，銷售國外和國內的創(chuàng)意家居生活用品,。而這些產(chǎn)品的供應商,，全部來自一個叫做冠福家用的企業(yè)。
這種在大商場,、大賣場中,，將某一品牌的不同產(chǎn)品放在一個區(qū)域集中銷售的模式，有專業(yè)名稱,，叫做“店中店”,。“店中店”的本質是供貨商以多種類的產(chǎn)品為價碼,，要求終端商提供盡可能多的場地,，將原本分散的排面或專柜集中在一起，以達到對零售終端的壟斷,，以及品牌形象的提升,。
這個商業(yè)模式并不新鮮。海爾在上個世紀末就在全國的百貨大樓和大商場中,，將原本分散在不同區(qū)域甚至不同樓層的冰箱,、洗衣機、空調等產(chǎn)品集中在一起,，建設“店中店”形式的海爾園,，并以此為起點，逐步建立打造出蜚聲行業(yè)內外的海爾專賣店體系,。
時至今日,，不同行業(yè)、不同廠家的品牌專賣店早已經(jīng)遍布各地,，還有企業(yè)會撿起海爾多年前的操作方式為我所用,，只能說明“店中店”模式自有其存在的價值。
海爾和冠福家用之所以嘗試店中店,，是因為它是終端排面競爭的最高模式,。如果你只有一個產(chǎn)品，和別人拼搶的可能只是幾十公分的排面,；如果你的產(chǎn)品利潤足夠高,，拼搶的可能是幾米的專柜；銷量和利潤足夠大的話,，搶得就是十幾平方米的展廳,；如果產(chǎn)品足夠多,、品牌足夠強，幾個展廳聚集在一起就成了店中店,。
在這個路線圖上,，展廳已經(jīng)可以視為品牌專賣店，它和嚴格意義上的專賣店也僅僅是存在位置和資金流的差異,。如果產(chǎn)品足夠豐富,，或單產(chǎn)品利潤率足夠高，品牌廠家就可以脫離零售商建“店外店”,，自立門戶打造真正的專賣店體系,。
開“一伍一拾”連鎖的冠福家用，正是通過“店中店”的積累,，也正是按照這個路徑,，開始發(fā)力自建專賣店，在家樂福之外另尋店面,，全面鋪開,。

海爾：專賣店體系的連環(huán)局

對專賣店體系稍加研究，就會注意到海爾這兩年開始建設一個在海爾專賣店體系之外的“日日順電器”,。它與海爾專賣店體系最大的區(qū)別是：日日順電器平臺上銷售包含海爾在內的諸多家電品牌產(chǎn)品,，以及惠普、宏等知名IT產(chǎn)品,。
以專賣店為基礎的連鎖體系,，大致有三種業(yè)態(tài)，一種是單品牌,、單產(chǎn)品專賣店,，如格力空調專賣店,；一種是單品牌,、多產(chǎn)品專賣店，如美的專賣店,；一種是多品牌,、多產(chǎn)品連鎖體系，如海爾日日順電器,。
海爾走到這一步,，粗略地說有三個階段：
一是以冰箱、洗衣機等產(chǎn)品為主,，建設單品牌,、多產(chǎn)品的海爾專賣店體系，繼而吸納廚房家電等產(chǎn)品將專賣店做強,。這個體系發(fā)軔于上世紀末的“店中店”,，從一,、二級市場向三、四級市場滲透,。
格力則反其道行之,，以“淡季打款”的高額利潤為利器，搶奪三,、四級市場的小終端資金,，來打造空調專賣店體系。今天,，格力開始以晶宏冰箱嘗試產(chǎn)品多元化,，走海爾幾年前的多產(chǎn)品專賣店之路。搞笑的是,，有好事者開始正兒八經(jīng)地研究格力空調專賣店中是否可以賣海爾冰箱和洗衣機,。
二是在專賣店系統(tǒng)中嘗試銷售愛仕達產(chǎn)品，為多品牌連鎖體系探路,。海爾如此操作有實驗的成分,，也有格力空調專賣店的那份無奈，畢竟消費者希望一站購齊所有產(chǎn)品,，小家電卻是海爾的軟肋,。前兩年三、四級市場爆發(fā),，海爾更是乘機打造全新品牌“統(tǒng)帥”專賣店,，收編海爾體系之外的小終端。
三是2011年正式推出“日日順電器”連鎖加盟體系,。海爾通過在專賣店系統(tǒng)銷售愛仕達等產(chǎn)品積累了相關經(jīng)驗,，以及統(tǒng)帥專賣店的探索，為成功整合小終端提供佐證,。
日日順電器成功與否同樣取決于靠什么切入小終端,，并做到有效壟斷。須知專賣店和連鎖體系絕不是換個門頭那么簡單,，不能在產(chǎn)品尤其是利潤上充分滿足這些小終端,，掛羊頭賣狗肉的事情很可能會再次上演。

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