壟斷小終端的三級跳

2012-3-21 15:06| 查看: 287379| 評論: 0|原作者: 張龍

摘要: “點,、線,、面,、店”的建店路徑如果你最近經(jīng)常去家樂福,，稍微留意,，就會發(fā)現(xiàn)家樂福店面的某一個角落,，被獨立區(qū)隔出來,，掛著“一伍一拾”的招牌,，里面以5元和10元為計量單位,，銷售國外和國內(nèi)的創(chuàng)意家居生活用品。而這些產(chǎn)品的供應(yīng)商,，全部來自一個叫做冠福家用的企業(yè),。這種 ...

從TCL到富士康：跳級還是跳坑？

時機(jī)和實力
其實,，海爾這個動靜頗大的“日日順電器”模式早就有吃螃蟹者,，即數(shù)年前TCL推行的“幸福樹”連鎖。但“幸福樹”沒能結(jié)出幸福的果實,，關(guān)鍵在于這個計劃太過超前,。
不客氣地說，當(dāng)時若是格力和海爾推行“幸福樹”,，成功的可能性都遠(yuǎn)高于TCL,。
首先，二者的專賣店體系均遠(yuǎn)優(yōu)于TCL,，無論是小終端數(shù)量和質(zhì)量,，均高過TCL；其次,，格力的主營產(chǎn)品空調(diào)利潤率遠(yuǎn)高于電視,，至少有主打產(chǎn)品,，而海爾冰箱、洗衣機(jī),、空調(diào)和彩電的全產(chǎn)品線覆蓋,，其專賣店就是一個小型家電連鎖。
TCL當(dāng)時從格力國美事件中看到了“渠道為王”的力量,，也從日漸成熟的海爾專賣店體系那里看到了壓力,，但是，卻忽略了以下問題：
當(dāng)時（7年前）的三,、四級市場的消費潛力,，是否值得大品牌去費盡心力整合小終端？
當(dāng)時的物流配送還是瓶頸,，對小終端的服務(wù)能否跟上,？
其他大小品牌面對國美等的壓力不像今天這般大，能否真心支持TCL這個對手發(fā)展,？
最重要的,，直接切入做連鎖的這條路，是否和TCL的發(fā)展相符,？
TCL的連鎖計劃超越企業(yè)的發(fā)展,，不敗才怪！

欲速則不達(dá)
不能只看到賊吃肉,，看不到賊挨揍,。
誰也想不到5年之后，富士康推行的“萬馬奔騰”連鎖計劃,，仍然和多年前折戟沉沙的TCL“幸福樹”計劃一樣,，高調(diào)開場，低調(diào)落幕,。郭臺銘當(dāng)日的目標(biāo)是：5年內(nèi)在內(nèi)地創(chuàng)辦1萬家面向三,、四線以下城市的“萬馬奔騰”自營連鎖店——這個目標(biāo)今天看來幾乎是個不著邊際的“大躍進(jìn)”口號。
郭臺銘當(dāng)年推行這個戰(zhàn)略時,，有資金,，有產(chǎn)品，有顧客需求,，而且首批去開店的全是從公司內(nèi)部精選的創(chuàng)業(yè)型員工,。郭臺銘打破腦袋估計也想不到失敗的原因居然是：
1. 創(chuàng)業(yè)的這些員工作為老板經(jīng)驗不足、管理不善,；
2. 門店因位置等問題,，在所在區(qū)域并不強(qiáng)勢；
3. 銷量未上規(guī)模，其他IT和家電品牌廠家給的支持很少,。
反觀海爾,，特別是格力，通過逐步滲透,、收編小終端,，進(jìn)而打造專賣店體系，上面三個問題或是得以避免,，或是減弱很多,。

利益和利器
天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往,。
格力專賣店憑借空調(diào)單產(chǎn)品能夠如此成功,，離不開其對小終端的保護(hù)。與其說格力當(dāng)年強(qiáng)硬退出國美是為了掌握渠道話語權(quán),，倒不如說是為了保護(hù)渠道均衡,，特別是小終端的利益。
格力的區(qū)域股份制銷售模式本質(zhì)是：通過高回報,，壟斷市場上的主流客戶和主流資金,，將已有客戶逐步改造、收編成格力專賣店,。而國美的低價走量模式，嚴(yán)重威脅只有空調(diào)單一產(chǎn)品的格力專賣店體系（小家電在專賣店量小,，可忽略）,，放縱國美的低價，就是放棄這些小終端,。
這些小終端作為地頭蛇,，市場經(jīng)驗不在話下，先布局的門店位置自然也優(yōu)于后來者,，既有的顧客群體也保證了一定的銷量基數(shù),。更重要的是，這種收編自小終端的專賣店體系,，歷經(jīng)各種磨難和試錯,，造就了強(qiáng)大的穩(wěn)定性和靈活性，極端例子就是格力的三八店（適應(yīng)空調(diào)旺季而3月份開張8月份關(guān)閉的專賣店）,。
美的在多產(chǎn)品專賣店道路上走得比格力要遠(yuǎn),，但不像海爾那么暢快，很大的原因在于美的很難擺平既得利益者,。
小天鵝,、美的、榮事達(dá)和華凌都有既有的渠道和客戶,，把現(xiàn)有不同客戶捏合到一起不是件容易的事,，讓新客戶建設(shè)綜合專賣店更難,，這導(dǎo)致美的綜合店在三、四級市場發(fā)展非常緩慢,，美的在小終端的收編上不得不以門頭或戶外廣告為主,。
從海爾、美的,、格力的多產(chǎn)品專賣店建設(shè)上,，可以看到，通過內(nèi)生而非外部強(qiáng)行合并壟斷小終端的重要性和快捷性,。

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