學(xué)兔子快捷是一回事,，把自己真的當(dāng)成“兔子”是另一回事,。兔子不可能成為駱駝,。原因是成為什么需要“遺傳基因”,。

記得當(dāng)年在摩托羅拉擔(dān)任戰(zhàn)略經(jīng)理期間,，我每年都要花大量的時(shí)間在兩個(gè)問題上：第一，市場(chǎng)容量與市場(chǎng)占有率的變化,；第二,，在客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的市場(chǎng)策略。為此,，每年初都有兩個(gè)必備的工作內(nèi)容：其一是研究三到五年的市場(chǎng)容量,，并由此定出公司的市場(chǎng)目標(biāo)；其二,，要委托市場(chǎng)調(diào)查公司研究消費(fèi)群的生活態(tài)度與購(gòu)買特征,，并在此基礎(chǔ)上提出新產(chǎn)品路線圖（roadmap）、市場(chǎng)推廣以及相關(guān)的渠道策略等等,。
摩托羅拉每年的市場(chǎng)行動(dòng),，很大程度上就是這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下的結(jié)果，比如它的產(chǎn)品定價(jià)很大程度上是由目標(biāo)市場(chǎng)決定的,，比如它的產(chǎn)品生命周期很大程度上是由利潤(rùn)率決定的,，比如渠道更多是由控制程度決定的。
每年我也觀察國(guó)內(nèi)一些公司的營(yíng)銷規(guī)劃,，我吃驚地發(fā)現(xiàn)不少公司的營(yíng)銷呈現(xiàn)出“三段論”：第一段是年初的“豪情壯志”：拍腦袋大而粗地定個(gè)目標(biāo),；第二段是中期的“放羊”：八仙過海，各施神通,；第三段是年尾的“打板子”：誰(shuí)是誰(shuí)非說不清,，便各打幾十大板。
這種營(yíng)銷的效果可想而知,。怎么辦,？三段論不行，就尋找“超人”：通過聰明過人的點(diǎn)子或策劃來(lái)創(chuàng)造營(yíng)銷“奇跡”,。比如某種涂料,，為了強(qiáng)調(diào)無(wú)毒，策劃成一個(gè)“老總吃涂料”的事件后,，一夜之間炒遍大江南北,。比如一個(gè)企業(yè)被策劃成不計(jì)成本的中央臺(tái)標(biāo)王，居然可以獲得經(jīng)銷商的追逐,。
在策劃造就的奇跡中,，最經(jīng)典的案例莫過于國(guó)美。國(guó)美能夠做到今天這種地步,，很大程度上受益于其獨(dú)特策劃方式下的“國(guó)美三招”：
第一招是“動(dòng)搖軍心”,。國(guó)美在新店開張前１～４個(gè)月內(nèi)在當(dāng)?shù)孛襟w多次大幅刊登招聘啟事和廣告,，招聘啟事許以高薪厚祿動(dòng)蕩當(dāng)?shù)丶译娗�道人員軍心，廣告則承諾消費(fèi)者“天天低價(jià)”,。
第二招是“開業(yè)震懾”,。國(guó)美在開業(yè)前均要精心策劃推出“特價(jià)機(jī)”，如市面上29寸平面彩電價(jià)格還是3000元上下時(shí),，國(guó)美能推出699元的特價(jià)機(jī),，極端的時(shí)候甚至推出過1元的“特價(jià)機(jī)”，促成人山人海的火爆場(chǎng)面,。成為當(dāng)?shù)匦侣労�,，�?guó)美再組織媒體通篇報(bào)道，圍繞這種勢(shì)頭層層擊破消費(fèi)者心理防線,，“震懾”對(duì)手,。
第三招則是“高舉高打”。即以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)制造“事件營(yíng)銷”,，控制供應(yīng)商,。比如2000年7、8月份國(guó)美成功阻擊彩電價(jià)格聯(lián)盟,，2001年4月舉辦“國(guó)美空調(diào)流行趨勢(shì)發(fā)布會(huì)”,，2002年7月舉辦“中國(guó)手機(jī)高峰論壇”，最近又在宣稱“優(yōu)惠券”是商家欺騙消費(fèi)者的手段,，國(guó)美將直接降價(jià)而不是用“優(yōu)惠券”讓利于消費(fèi)者,。所有這些都在強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：以量誘惑制造商，使價(jià)格戰(zhàn)首先在制造商之間展開,。
有人將摩托羅拉與國(guó)美這種不同的做法形象地比喻為“駱駝與兔子”,。像摩托羅拉這樣的跨國(guó)企業(yè)是積累豐厚、行走緩慢的駱駝,，而國(guó)美這樣的中國(guó)企業(yè)是動(dòng)作迅捷、左沖右突的兔子,。由此推論出：因?yàn)閲?guó)美這樣的中國(guó)企業(yè)在未來(lái)10年內(nèi)都很難達(dá)到摩托羅拉那樣的規(guī)模,，因而，摩托羅拉那樣的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)盡管是正確的,，但對(duì)我們目前的中國(guó)企業(yè)來(lái)說并沒有太多的現(xiàn)實(shí)意義,。用管理駱駝的方法來(lái)管理兔子，不是被壓死就是被渴死,。由此指出：摩托羅拉與國(guó)美具有完全不同的“級(jí)別”,，進(jìn)而有不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略與行為。
這無(wú)疑是有見地的,。但問題是,，企業(yè)成長(zhǎng)壯大中是存在“遺傳基因”的,，學(xué)兔子快捷是一回事，但把自己真的當(dāng)成兔子,，滿足于“打一槍換個(gè)地方”,，滿足于“奇跡”又是另一回事。只有小駱駝才能長(zhǎng)成大駱駝,，兔子無(wú)論怎樣長(zhǎng),，也不可能長(zhǎng)成駱駝。
比如國(guó)美,，在學(xué)兔子快捷上無(wú)疑是一等高手,，然而，在這種快捷背后,，是國(guó)美在對(duì)待消費(fèi)者與供應(yīng)商時(shí)不同的面孔：對(duì)消費(fèi)者可以說是“盡其所能”,；對(duì)供應(yīng)商呢？比如延遲貨款,、交進(jìn)場(chǎng)費(fèi),、交節(jié)日促銷費(fèi)等，在業(yè)界已不是什么新聞,。為什么要這樣,？因?yàn)閲?guó)美清楚地知道目前中國(guó)這些供應(yīng)商的短處：在供過于求的情況下，你沒有做“增值”的能力,，就只好在量上拼個(gè)你死我活,，而國(guó)美就是中國(guó)家電銷量最大的地方。
像這種兔子基因能夠長(zhǎng)成駱駝,？我有理由懷疑,。所以，我在想,，當(dāng)WTO已經(jīng)將中國(guó)經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)體系的時(shí)候,，我們的企業(yè)是不是要走出對(duì)“點(diǎn)子策劃”能創(chuàng)造奇跡的迷信，而認(rèn)真地思考一下自己的持續(xù)生長(zhǎng)基因呢,？

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