終端為啥越來越不聽話？

某本土日化企業(yè)的老總最近向我訴苦：今年日子不好過,。
這家公司多年來主做專營店渠道,，業(yè)績一直穩(wěn)中有升,。近兩年來,，專營店渠道由邊緣走向主流,，市場地位不斷上升，然而他們這批較早涉足專營渠道的企業(yè),，卻普遍感受到風(fēng)光背后的陣陣寒意,。
以這家公司為例，今年春季訂貨會圓滿達(dá)成任務(wù),，原以為下半年再順勢而為,，拿下秋季訂貨會這個全年最重要的沖刺賽，就可以安心過一個肥年了,。不曾想,，秋季訂貨會的業(yè)績卻大跌眼鏡，慘淡收場,。
金九銀十吃不著,，等于一年“楊白勞”。這句行業(yè)內(nèi)的“魔咒”終于應(yīng)驗(yàn)在自己身上,。
公司上下也都知道問題出在哪兒,。還在秋季訂貨會召開前，有些敏感的業(yè)務(wù)人員已經(jīng)有了不祥的預(yù)感：壓貨多,、賣貨少,，持續(xù)壓貨只怕難以為繼。
作為渠道“資深”品牌,，這家公司并非只管壓貨不管賣貨,。為了幫助終端消化庫存，他們也不可謂不盡心盡力,，甚至苦笑說“只差鞠躬盡瘁,，死而后已”。
為什么貨壓下去了,，卻賣不動呢,？
不能不說，這跟專營店的日益“受寵”不無關(guān)系,。
無論是本土品牌還是歐美品牌,、日韓品牌，無論是做商超的還是做百貨的,、流通的,，大家發(fā)現(xiàn)在自己那塊越來越難耕的田地之外，原來還有專營店這塊肥肉,，于是一窩蜂涌進(jìn)來,，其結(jié)果是專營店品牌越來越多，專營店也如雨后春筍遍地開花,。一塊增長有限的大蛋糕,，頂不住無限增加的搶食者,，自然攤薄了各品牌的市場份額，單店產(chǎn)出隨之越來越低,。
雖幾經(jīng)努力,，卻無奈地發(fā)現(xiàn)，其公司推出的活動方案,，既有力度也有可操作性,，但一到終端，活動執(zhí)行就大大走樣,。零售商個個牽著不走,，打著倒退，他們只愿意申請活動,，套取支持,，卻不愿投入資源做加法，有的連音響,、舞蹈,、場地等費(fèi)用都不愿承擔(dān)，任廠家發(fā)過來的物料堆在庫房,，拿到公司支持就走走形式“意思”一下——活動上沒有宣傳,、沒有預(yù)熱、沒有足夠人手,，甚至連橫幅,、海報(bào)都不掛。
活動難以落地,，效果可想而知,。原本要廠家、代理商,、零售商三方合唱,，結(jié)果變成了廠家獨(dú)唱，代理商,、零售商一邊看戲一邊揩油,，就連國際大品牌也可能遭遇類似尷尬。
廠家對于終端是既愛又恨,。其結(jié)果就像抱著別人家的孩子,，打不得，罵不得,，只能哄,，可是他跟你不親、你跟他不熟,，也不知道怎么哄才能讓他聽話,。
為了避免執(zhí)行走樣,，最后不得已的辦法，只能是簡化操作,，一味地、單純地逼搶終端資源,。
終端,，這個別人的孩子到底該怎么帶？

表達(dá)誠意：好孩子都有糖吃

表達(dá)誠意,，指的是表達(dá)長期合作的誠意,。這一點(diǎn)到底有多重要呢？不妨先從博弈論中著名的囚徒困境說起,。
甲乙兩個慣犯攜槍準(zhǔn)備作案時被抓,，警察告知：兩人都不招供，將各判1年,；兩人都招供,，將各判5年；一人招一人不招,，前者免予起訴,，后者重判15年。
在這一處境下,，對于其中一個人來說,，最優(yōu)策略就是招供，因?yàn)槿绻麑Ψ讲徽泄�,，你招供是最有利的,，而如果對方招供了，你也招供則更加必要,。但對于兩個人來說最好的結(jié)果,，是雙方都不招供，最后各判1年,。
如果囚徒困境是在多人之間不斷重復(fù)發(fā)生的一場游戲,，最后的勝負(fù)以累計(jì)積分來判定，那么,，囚徒困境的破解之道在于：你首先選擇合作,，除非對方背叛在先時你采取一報(bào)還一報(bào)的策略，否則,，一味的背叛就是缺乏遠(yuǎn)見的愚蠢行為,，因?yàn)楸撑阎粫�招致背叛，你贏一次,，卻會在接下來輸很多次,；而合作,，則可以換來別人同樣的合作，最終成為贏家,。
沒有未來,，就會出現(xiàn)困境；而有了未來,，困境隨之化解,，你不必每次都贏，但你最后卻能贏,�,？梢姡瑢ξ磥碛蟹�(wěn)定的預(yù)期,，才能建立良性的合作關(guān)系,。而看不到未來的合作，大家一定會首選急功近利,。

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