你的企業(yè)是否會與供應(yīng)商進(jìn)行合作,？也許絕大多數(shù)人對這個問題都會做出肯定的回答。然而,，什么叫“合作”,？
　　我們必須對合作進(jìn)行更為嚴(yán)格的界定，以體現(xiàn)客戶與供應(yīng)商之間在各個層面上的合作關(guān)系,。這些層面主要包括業(yè)務(wù)關(guān)系,、績效指標(biāo)、公司間溝通,、管理層態(tài)度以及根本目標(biāo)等,。
　　讓我們先來看看客戶與供應(yīng)商合作的最高境界，那就是超級供應(yīng)商,。這種合作方式的根本目標(biāo)被定得如此之高,，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的,。
　　
　　超級合作，優(yōu)勢明顯
　　
　　以本田為例,。在六年時間里,，本田通過與少數(shù)幾家超級供應(yīng)商的通力合作取得了令人矚目的成就。在此期間內(nèi),，美國的消費價格指數(shù)上漲了11個百分點,，而本田的某主要競爭對手不禁有些沾沾自喜，因為他們將其物料成本的上漲幅度控制在了7個百分點以內(nèi),。但這點小小的成就在本田面前就顯得相形見絀了：在與超級供應(yīng)商的通力合作下,，本田實現(xiàn)了19%的成本縮減，并從競爭對手那里贏得了26%的市場份額,。
　　本田所取得的成就說明：與供應(yīng)商建立并維持一種超級合作關(guān)系,，將會給企業(yè)帶來巨大的利益，這是傳統(tǒng)上較為松散的“客戶-供應(yīng)商”關(guān)系所無法比擬的,。本田正是通過與少數(shù)幾家關(guān)鍵的供應(yīng)商建立良好的關(guān)系,，并悉心加以維持，從而極大地縮減了成本,，并擴(kuò)大了市場占有率,。
　　那么，本田又是如何在美國實現(xiàn)上述成就的呢,？他們是否人盡可親地與每一家供應(yīng)商進(jìn)行合作呢,？事實并非如此。很多企業(yè)都成天地把合作,、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系等名詞掛在嘴邊，但常常都是紙上談兵而已,，頂多只是把它當(dāng)作談判時的一種手腕罷了,。而建立超級供應(yīng)商關(guān)系卻需要客戶與供應(yīng)商雙方都付出艱辛的努力。這種關(guān)系的建立應(yīng)重質(zhì)不重量,，也就是說企業(yè)應(yīng)集中處理好那些能夠帶來差異化競爭優(yōu)勢的供應(yīng)商關(guān)系。
　　在過去的10年中,，汽車行業(yè)的發(fā)展佐證了企業(yè)利用超級供應(yīng)商關(guān)系獲取主要競爭優(yōu)勢的事實,。具體來說，本田和豐田等日本汽車制造商,，通過與超級供應(yīng)商的合作而把福特和通用汽車遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后,。東西方文化在處理企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上的作風(fēng)迥然不同。日本式的供應(yīng)商關(guān)系是建立在相互信任,、誠實,、正直,，以及對結(jié)果持有的一種客觀的態(tài)度之上。
　　除了文化以及共享價值觀等問題,，超級合作關(guān)系通常還要求企業(yè)能極大地降低供應(yīng)商的風(fēng)險,，從而更好地對供應(yīng)商的生產(chǎn)或服務(wù)能力加以利用。文化沖突是不可避免的,，但是通過高度協(xié)作,、減少內(nèi)部交易流程，以及在各個操作層面上的緊密合作,，就能夠收獲這種關(guān)系所帶來的回報,。
　　要想讓超級供應(yīng)商關(guān)系成為現(xiàn)實，并非一朝一夕可以實現(xiàn),，并且沒有任何捷徑可取,。企業(yè)必須長期堅持相互信任、誠實,、正直以及對結(jié)果的客觀態(tài)度,，而不應(yīng)對關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行并不明智的壓榨。企業(yè)和供應(yīng)商雙方還應(yīng)長期進(jìn)行流程改進(jìn),，以不斷地降低成本,，提高價值。
　　強(qiáng)調(diào)超級合作關(guān)系給供應(yīng)商帶來的利益,，與強(qiáng)調(diào)它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義,。超級供應(yīng)商可以為其合作伙伴提供成本加成價，而為合作伙伴的競爭對手提供市場交易價格,。由于超級供應(yīng)商具有更高的生產(chǎn)效率，那么,，當(dāng)它以市場價格為其合作伙伴的競爭對手提供產(chǎn)品或服務(wù)時,，就能夠獲得更高的利潤回報。
　　
　　層層遞進(jìn),，合作無間
　　
　　那么，超級合作關(guān)系是如何得以建立起來的,，其建立的過程又應(yīng)該經(jīng)過哪些步驟呢？
　　
　　與供應(yīng)商合作的四個層次
　　首先我們應(yīng)該將合作劃分為四個不同的層次,。供應(yīng)商關(guān)系是一個不斷發(fā)展、演變和選擇的過程。從一個層次上升到另一個層次,，需要經(jīng)歷某種特定的變化過程,，這個變化過程對于超級合作關(guān)系的建立影響深遠(yuǎn),。
　　第一層：針鋒相對關(guān)系
　　這是企業(yè)傳統(tǒng)的采購策略：采購部門采用“步步為營”的談判技巧以達(dá)到自己的目的,。這種策略強(qiáng)調(diào)的就是砍價或?qū)�供�?yīng)商加以利用,，這在采購部門司空見慣,。
　　然而，這種關(guān)系意味著供應(yīng)商缺乏動力去為客戶提高其產(chǎn)品或服務(wù)的性價比,。供應(yīng)商也不會與那些眼睛只盯著如何砍價的客戶,，分享他們的創(chuàng)新成果。結(jié)論是：針鋒相對的關(guān)系也許可以幫你砍到最具競爭力的價格,，從而避免了處于競爭劣勢,，然而卻很少能夠給你帶來任何競爭優(yōu)勢。
　　在超級合作關(guān)系中,，客戶必須積極協(xié)助供應(yīng)商變得比其他競爭對手更加強(qiáng)大,，從而獲得優(yōu)惠待遇作為回報。
　　這并不意味著采購部門應(yīng)該放棄這種談判的手段,。實際上,，對于許多采購項目來說，這都不失為一種好手段,。例如那些對你來說并非至關(guān)重要的采購項目,，而且自己也并非該供應(yīng)商的主要客戶時，為什么不爭取拿到最低價格呢,？
　　不過,，作為客戶方，你要小心使用衡量指標(biāo),。如果“低價”是衡量采購部門業(yè)績的惟一指標(biāo),，這種談判手段就可能會成為采購部門所慣用的手段，并且他們會將其運用到所有供應(yīng)商身上,。然而，不能讓所有的供應(yīng)商關(guān)系都演變成這樣,。

(作者: Corey Billington Carlos Cordon Tom Vollmann)
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