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如何建立“超級供應商關系”

2012-3-27 16:21| 查看: 284842| 評論: 0|原作者: Corey Billington Carlos Cordon Tom Vollmann

摘要: 超級供應商關系是指企業(yè)和供應商之間建立在高度信任,、真誠相待并客觀對待結果基礎上的合作關系,。運用得當?shù)某壓献麝P系能夠為合作雙方帶來巨大的利益,。希望其理念與構建方法給禮品企業(yè)帶來啟示與幫助,。

　　第二層：協(xié)作關系
　　許多采購關系都是企業(yè)和供應商雙方在供應鏈管理上的合作,。這種關系通常只是作為企業(yè)之間現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的交換關系而存在,，而很少超越互相可接受的合作范圍,。供應鏈關系中的共同成本是雙方協(xié)商的結果,�,？蛻襞c供應商一起努力降低這些成本，對庫存進行管理,，同時對整體質量水平進行控制,。此外，雙方還共享有關銷售,、客戶回饋以及交易信息,，從而使得雙方的經(jīng)營更有效率。
　　第三層：合作關系
　　合作關系僅占客戶與供應商關系種類中的一小部分,。合作關系強調的是同時為雙方創(chuàng)造價值,，而不是相互爭奪控制權，也不是把焦點放在如何砍價上面,。合作關系是在協(xié)作關系之上發(fā)展而來的,，致力于實現(xiàn)合作關系價值的最大化,。通過合作，雙方可以共同開發(fā)或對共有知識產(chǎn)權加以利用,，從而實現(xiàn)合作關系價值的最大化,。
　　合作關系有助于合作雙方提高生產(chǎn)率，對共同參與的產(chǎn)品開發(fā)工作也有促進作用,，而不像在協(xié)作關系中只是將焦點放在價格和交易成本之上,。合作關系的建立并非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠信,。這樣,，合作雙方才能夠為了實現(xiàn)長期目標而共同努力。雙方更多地將重點放在如何培養(yǎng)新的競爭力,、新觀念以及新技術上,，以加強雙方的合作，并且為客戶提供更多的產(chǎn)品組合,。
　　第四層：超級合作關系
　　成為“超級供應商”并非是要讓供應商成為一個無所不能的巨人,，而是讓雙方實現(xiàn)真正意義上的合作。有些制造商在采購工程和對標方面進行投資,，并且開發(fā)了“應有成本”或“絕對最佳成本”等成本模型,。這些模型以及用以構建這些模型的采購工程方面的知識，可幫助他們從供應商處獲取更低的價格,。然而對“針鋒相對”型的客戶-供應商關系來說,，其價值就顯得非常有限了。相反,，如果超級供應商對絕對最佳成本模型的結果加以利用,，則會帶來最佳成本利潤率。
　　只要管理得當,，供應商就可以通過對富有競爭力的情報,、新知以及工程技術專長加以利用，從而獲取競爭優(yōu)勢,，以應對對手的競爭,。
　　超級合作關系中的客戶方會動員全公司上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供應商創(chuàng)造顯著的競爭優(yōu)勢,。相應地,，客戶方也要求供應商能夠為自己創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這就要求企業(yè)摒棄許多傳統(tǒng)的采購行為和觀念,。
　　
　　如何建立超級合作關系
　　有效合作,，準備多多這給首席采購官帶來了怎樣的啟示呢？企業(yè)應該如何做才能創(chuàng)建更有效的合作關系呢,？應該如何邁出走向超級合作關系的第一步,？有哪些要求是企業(yè)的采購部門和其他部門必須達到的呢,？
　　最好從一家供應商開始。采購部門需要分析哪家供應商是超級合作關系的最佳對象,，以及如果超級合作關系獲得成功的話,，哪一家能夠為企業(yè)帶來預期的利益。
　　此外,，你還需要考慮哪家供應商能夠與企業(yè)建立起相互信任的關系,，并且相互給予最惠待遇。雙方需要通力合作,，共同創(chuàng)建一個經(jīng)得起時間考驗的合作關系,，并且設立一套持久的衡量指標體系。
　　在著手創(chuàng)建超級合作關系之前,，企業(yè)應該確保自己已經(jīng)做到了以下幾點：
　　1.采購部門應該有一套有別于“砍價到底”的獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略方針,、衡量指標和企業(yè)宗旨,；
　　2.所需采購的產(chǎn)品或服務領域已經(jīng)確定,，而且在該領域存在創(chuàng)建超級合作關系的機會；
　　3.合作雙方的各個職能部門都會積極參與到超級合作關系的創(chuàng)建中來,，并給予全力支持,；
　　4.已組建相應的組織架構，以對超級合作關系進行持續(xù)的衡量,、溝通和改進,。它是負責企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與供應商之間的持續(xù)溝通、協(xié)調的機構,；
　　5.超級合作關系需要一定的外交手腕,。左右搖擺、目光短淺,、缺乏合作觀念的企業(yè)是無法創(chuàng)建并維持超級合作關系的,。企業(yè)需要挑選能夠勝任這項任務的合適人選，作為采購部門的負責人,。
　　
　　衡量標準,，逐漸提高
　　
　　在對結果進行衡量時，采用上文提及的“絕對最佳成本模型”作為客觀和以事實為基礎的標桿,，是至關重要的,。合作雙方的目標就是為了獲得顯著的競爭優(yōu)勢，這是一項絕對指標而非相對指標,。
　　一旦超級合作關系業(yè)已確立,，舊有的針對供應商關系的衡量指標就已經(jīng)不適用了。不言而喻,，超級合作關系必須能夠給雙方帶來令人矚目的成果,，因為企業(yè)和供應商都為此付出了比其他各類采購關系要多得多的努力,。與在供應鏈上的合作關系不同，超級合作關系的衡量指標不僅應聚焦于供應鏈的全面改進或價值創(chuàng)造的最大化上,，還要聚焦于超級合作為雙方帶來了哪些競爭優(yōu)勢,。
　　超級合作關系能夠改進傳統(tǒng)的生產(chǎn)效率指標，然而,，合作雙方必須在對所獲利益和所累積的經(jīng)驗加以利用的基礎上,，不斷提高衡量標準。超級供應商也會在與其他客戶打交道的過程中,，對其新獲得的競爭能力加以利用,。
　　超級供應商能夠最為有效地為其他客戶提供產(chǎn)品或服務的意義在于，他們可以要求其他客戶付出更高的價格,！當然,，企業(yè)與超級供應商之間應該就哪些經(jīng)驗和措施可以和其他客戶分享進行開誠布公的討論。然而,，設立太多條條框框的做法并不值得鼓勵,，因為重要的是如何提高合作雙方的市場競爭地位，以及相互為對方創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,。
　　如果超級合作關系能夠帶來如此誘人的成效,，那為什么各大制造商沒有爭先恐后地加以實施呢？簡單地說,，這是因為超級合作關系的建立需要一個擁有充分授權的采購職能部門,，以及企業(yè)高層在戰(zhàn)略方針方面的全心投入和努力。這種關系的建立需要長期的投入和關注,，而且企業(yè)上下必須都對此深信不疑,。多數(shù)企業(yè)在推行內(nèi)部措施方面困難重重，而長期與外部保持合作關系又讓他們覺得不太自在,。此外,，依賴采購部門作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的助推器尚未獲得廣大企業(yè)的認可。
　　長期來看,，采購職能必將發(fā)展成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要組成部分,。首席采購官必須確保采購部門的員工擁有相應的技能。只要處理得當,，企業(yè)和員工所投入的時間和精力必將取得顯著的成效,。
　　（來源：《世界經(jīng)理人》）

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