管理者不一定時刻都要以“強(qiáng)”示人,。
　　雖然相比下屬而言，管理者擁有更多的權(quán)力,，但這些權(quán)力往往受到許多約束和限制,。
　　比如，你是一名“空降”的職業(yè)經(jīng)理人,，被公開任命為營銷老總,，明媒正娶，帥印在手,。但你很快會發(fā)現(xiàn),，當(dāng)你要開除一個整天游手好閑、業(yè)績每況愈下的老業(yè)務(wù)油子時,，竟然很難辦到,。
　　阻力可能來自各個方面。也許因?yàn)樗�是某位高管的親屬,，也許他在團(tuán)隊(duì)中有許多死黨兄弟,，甚至還可能，他本來就是老板派來監(jiān)督你的“大內(nèi)密探”。
　　再如,，你是一名破格提拔的“明星干部”,，志得意滿，豪氣沖天,。但你很快會發(fā)現(xiàn),，有些老資格的下屬根本不把你放在眼里，你跟他們客氣,，他們就陽奉陰違,；你跟他們生氣，他們就公開對著干,。
　　傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為,，問題出在了這些被管理者身上。所以會采取加強(qiáng)教育,、制度細(xì)化,、完善監(jiān)督、嚴(yán)管重罰等一系列“準(zhǔn)軍事化”措施,，但往往效果并不理想,。
　　許多管理者幾乎不約而同地發(fā)現(xiàn)，西方教材上的“套路方法”或是500強(qiáng)企業(yè)的“成功經(jīng)驗(yàn)”,，實(shí)際上很難解決自己現(xiàn)實(shí)中面臨的難題與困境,。
　　更為危險的是，當(dāng)管理者繼續(xù)加大力度推行這些“高壓”手段時,，有時還會遭到被管理者的激烈抵抗,，甚至是嚴(yán)重的報復(fù)，上升為官逼民反,、天下大亂,。輕者個人職位不保，重者企業(yè)發(fā)展倒退,。
　　其實(shí),，換一個角度思考問題，答案就會變得比較簡單：我們必須把關(guān)注的焦點(diǎn)從被管理者轉(zhuǎn)移到管理者身上,，既然管理者有強(qiáng)勢,、弱勢之分，那么管理的方式方法當(dāng)然也應(yīng)該有“高壓”,、“低壓”之別,。
　　所謂“低壓”，就是在管理者權(quán)力不夠強(qiáng),，為取得良好管理效果而采用的權(quán)變手段,，我稱之為“弱勢管理”,。
　　  
　　為何需要“弱勢管理”？
　　
　　為什么要采用“弱勢管理”,？
　　這是因?yàn)樵S多管理者本身就存在“先天不足”,。
　　管理者的權(quán)力來源大多為三種：繼承、選舉和任命,。
　　封建王朝的最高管理者,，權(quán)力主要由繼承而來；西方社會的總統(tǒng)與議員,，權(quán)力則來源于選舉,；在當(dāng)今企業(yè)中，管理者的權(quán)力大多來源于任命,。
　　這時候你必須明確一點(diǎn)：你的權(quán)力來自于上級，上級可以授權(quán)給你,，也可以隨時把權(quán)力收回去,。比如：如果不能達(dá)到理想的銷售業(yè)績，或是由于你的“高壓”使?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)人心渙散,，那么權(quán)衡之下,，你就很可能成為企業(yè)用來“平民憤”的犧牲品。
　　在這種情況下,，你必須平衡各種關(guān)系,，管理的方法不能一根筋，更不能直來直去,。是采用“強(qiáng)勢管理”還是“弱勢管理”,，判斷的標(biāo)準(zhǔn)還來自于對自身權(quán)力的審視。
　　一般講,，管理者有資源支配權(quán),、人員獎罰權(quán)、信息權(quán),、專業(yè)權(quán),、人格權(quán)等五種權(quán)力。在企業(yè)中,，如果你發(fā)現(xiàn)自己在這幾個方面都有很大不足,，那么采用“弱勢管理”幾乎是必然之舉。
　　資源支配權(quán)：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,、費(fèi)用投入力度,、人員使用方向、產(chǎn)品價格制訂,，這些方面你是否有足夠的話語權(quán),？
　　人員獎罰權(quán)：根據(jù)工作表現(xiàn),，對下屬進(jìn)行獎罰升遷，你擁有的是建議權(quán)還是決策權(quán),，是否真的可以說了算,？
　　信息權(quán)：你是否對行業(yè)信息、企業(yè)信息,、競爭信息比別人了解更多,？你是否成為信息交換的匯集點(diǎn)？
　　專業(yè)權(quán)：對營銷,、對管理的知識,、手段掌握程度如何？你的專業(yè)技能是否足夠優(yōu)秀,，擁有社會公認(rèn)的專家水準(zhǔn),？
　　人格權(quán)：你是否能做到做事身先士卒、功勞歸人過失歸己,、關(guān)心下屬疾苦,？你是否具有人格上的獨(dú)到魅力與向心力？
　　  
　　如何進(jìn)行“弱勢管理”,？
　　
　　弱勢管理需要處理好四種關(guān)系,，其手段看似“低壓”，但有時比“高壓手段”效果更好,。
　　
　　絕對與相對的關(guān)系
　　有位營銷老總,，初空降到一家民營企業(yè)時，最頭疼的事就是開會時下屬總是遲到,，稀稀拉拉,、文武不齊。三令五申之后,，他采取了強(qiáng)勢的管理措施,。寫檢討、罰工資,，甚至規(guī)定連續(xù)遲到三次的直接除名,。 但實(shí)際上根本行不通。在眾多遲到者之中,，既有“銷售狀元”也有“創(chuàng)業(yè)元老”,，甚至還有老板的小舅子。這些人團(tuán)結(jié)起來告狀,、造反,，最后只能不了了之。這讓他十分苦惱,，內(nèi)部開會,，人都湊不齊,，市場征戰(zhàn)如何能取得勝利？
　　解決之道實(shí)際上也很簡單,，就是不用絕對指標(biāo)去管理,，而采用相對指標(biāo)。九點(diǎn)開會,，有遲到幾分鐘的,，甚至還有遲到一小時的。但不管有多少人遲到,，最開始只抓最后一名,。這時管理者與被管理者是一對一的單挑關(guān)系，管理者就充分發(fā)揮了自己的權(quán)力,，雖然是弱勢,，但畢竟是上級，怎么處罰怎么有理,。而縮小打擊面之后,，其他遲到者事不關(guān)己，在旁邊看熱鬧,，也不再會出現(xiàn)抱團(tuán)抵抗管理的現(xiàn)象。誰都怕當(dāng)最后一名,。幾次下來,，最后一名從遲到一小時，到遲到十分鐘,，最終所有人都準(zhǔn)點(diǎn)到齊,。
　　這種方法同樣適用于渠道管理。那些品牌影響力還不夠大,、技術(shù)實(shí)力不夠強(qiáng),、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不夠完善的企業(yè)，對渠道商應(yīng)該盡量多采用相對化的指標(biāo)去管理,。
　　“別的經(jīng)銷商能做到,，你為什么做不到？”——這種“以夷治夷”的方式更為有效,，而如果定下“理當(dāng)如此”的絕對化指標(biāo),，那有時就等于是逼迫很多個渠道商與自己為敵。
　　
(作者: 肖陽)
責(zé)任編輯: 趙艷麗     責(zé)任校對: 肖亞超     審核：徐昊晨
免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺,，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn)，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！